Делегирование полномочий

Делегирование полномочий

Кин утверждал, что этот стиль лидерства присущ около трети организаций. В этом случае лидер (высший руководитель) дает четкий мандат на перемены, но стратегия формулируется и доносится лишь в обобщенных терминах, например «нам нужно быть более клиентоориентированными», «нам нужно быть более конкурентоспособными, поэтому нужно сократить расходы на N млн долларов».

Исполнение поручается более низким уровням руководства, что может приводить к нечеткости посылов и сомнениям относительно путей реализации стратегии. Для лидеров уровня 2 это равносильно тому, что спонсор или менеджер проекта в общих словах объясняют группе проекта, какие итоги ожидаются от проекта, а главы групп проекта обеспечивают достижение результата. Трудность такой ситуации в том, чтобы связать предпринимаемые действия с желаемыми задачами проекта, и в координации между различными главами подгрупп проекта. Положение усугубляется тем, что менеджер проекта обязан обеспечить достижение целей.

Такой стиль лидерства обычно порождает проекты и программы мелких постепенных шажков, например BPR. Принимаемый сценарий – либо «пилотный проект», либо «вне поля зрения», которые работают до тех пор, пока не будет более четкого понимания направления движения.

Кейс: что нам делать?

Мы были свидетелями того, как руководитель инициировал программу, рассчитанную на несколько лет, результатом которой должно было быть ежегодное сокращение расходов организации на 25 млн долларов. Эта программа была «спущена» в организацию, а прямым подчиненным было поручено «осуществить» ее.

Реакцией подальше от высшего руководства было неверие и замешательство. Люди не понимали, чего ждать: руководитель хочет просто сократить расходы за счет экономии на персонале и сократить другие расходы? Это отразилось на развитии, уровне сервиса и будущих возможностях роста бизнеса.

Программа «хромала» полтора года, а потом, после проб и ошибок, прямые подчиненные высшего руководителя поняли, чего он от них ожидает.

Вывод. Более настроенный на преобразования стиль руководства дал бы общее ви дение, которое позволило бы организации набрать импульс значительно быстрее, с хорошими итоговыми выгодами.