Умное управление рисками

Умное управление рисками

При проведении преобразований самым большим риском является дисбаланс: разработка продуктов и (или) привлечение покупателей доминируют до такой степени, что реформы не укореняются.

Ставка на рост в Oaty и HSBC была столь велика, что преобразования могли оказаться недостаточно глубокими и не способными привести дела в порядок. В HSBC 1990-х годов одного раунда реформ не хватило. Введение направлений бизнеса в 1993–1996 годах помогло перенести упор с регионального принципа обслуживания клиентов на глобальные продуктовые сегменты. Этот шаг был подкреплен реализованной в 1996–2000 годах стратегией «Управление, ориентированное на стоимость», направленной на сокращение затрат и повышение финансовой эффективности, а затем, в середине 2000-х годов, – стратегией «Семь опор», призванной интегрировать организацию.

Проблема взаимодополняемости при наведении порядка состоит в том, чтобы развивать компетенции, повышающие эффективность, последовательно – так, чтобы этапы естественным образом усиливали друг друга.

Невозможно, например, повысить эффективность сети связей организации, не добившись предварительно высокой эффективности процессов, обеспечивающих ее целостность. В свою очередь, эти процессы не могут быть внедрены, если отсутствует стабильность производственных технологий, достигнутой благодаря эффективности объема производства.

В HSBC работа операционного отдела (учетно-операционная деятельность) была передана на аутсорсинг. Далее потребовались безупречные процессы, позволяющие доставлять продукты, произведенные этими внешними платформами, к пункту контакта с клиентом, где они объединялись в кастолизированное предложение потребительной ценности. В конце концов стали актуальными перекрестные продажи, потребовавшие интеграции всей организации.

Риски, связанные с реализацией, на этапе наведения порядка определяются недостаточным апробированием новых компетенций в рабочих группах и тем, что профессиональное поведение персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, не претерпевает изменений.

Успешная реализация решений требует стиля руководства по типу председателя правления, подкрепляемого своеобразным организационным наставничеством, которым занималась Каролина в Oaty, старавшаяся ускорить поведенческие изменения на «передовой линии». Напротив, HSBC, огромная корпорация, впитавшая разнообразные культуры, формировавшиеся многие годы, меньше подходила для умеренного стиля руководства и наставничества. Командный стиль Майкла Гейгана был, по-видимому, лучшей гарантией того, что поведенческие стереотипы работников банковской группы действительно изменятся и в результате возникнет глобально интегрированный банк.

Наведение порядка и повышение эффективности – задачи не столь захватывающие, и важность их по сравнению с прочими крупными маневрами порой не столь очевидна. Помимо нежелания признавать минусы существующего положения, наибольший риск порождают недостаток решимости и неспособность довести дело до конца. Главное – добиться, чтобы организация следовала заданным курсом и не распыляла усилия. Найти время и по-настоящему привести в порядок виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости, – вот в чем нередко и состоит тот самый секрет, который обеспечивает успех следующего большого шага.