Шаг 3.7. Определите контрольные точки и резерв

Шаг 3.7. Определите контрольные точки и резерв

Если ввести в план контрольные точки, будет легче объяснить заказчику, как должен продвигаться проект, к тому же их можно использовать для оценки хода выполнения проекта. Чтобы задать контрольные точки, определите моменты, наиболее значимые для заказчика. Например, для проекта переоборудования офиса таковыми могут быть:

• 7 июля – офис готов к установке мебели;

• 8 августа – установка мебели в офисе завершена;

• 1 сентября – проект завершен, и офис готов к эксплуатации.

Теперь добавьте резерв, чтобы учесть риски, связанные с проектом. Это можно сделать двумя методами:

1. Оценка «сверху вниз». Вы просматриваете весь план и предполагаете, какие риски характерны для этого проекта. По сути, менеджер проекта полагается в этом вопросе большей частью на интуицию. Риски того проекта, который я здесь привожу в качестве примера, кажутся мне сравнительно низкими, поэтому я добавляю 10–20 %-ный резерв к расходам и затратам времени.

2. Оценка «снизу вверх». Вы изучаете каждую задачу по отдельности и оцениваете рискованность всех сроков и прогнозов затрат. Иными словами, рассматриваются все составляющие проекта и по каждой из них определяются риски и закладывается резерв. Обычно такая оценка точнее, но в сложном проекте, когда необходимо оценивать сотни задач, для этого надо слишком много времени. Для нашего примера я подготовил вариант бюджета, представленный в табл. 3.7.

А теперь проанализируем, что именно в вашем проекте подвержено наибольшему риску. С моей точки зрения, это:

• предположение о том, что подрядчик будет готов приступить к работе на следующий день после заключения договора. Заложите резерв в 10 дней;

• задержки, связанные с ожиданием доставки оборудования. А что, если вы не получите его в срок? Заложите и здесь резерв в 10 дней;

• задачи 26 и 27 предусматривают установку 100 компьютеров. При установке возможны сбои, и потребуется время на их устранение. Добавьте два дня;

• переменные издержки, необходимые для выполнения проекта. Вам известна стоимость компьютеров и программного обеспечения, однако стоимость мебели и электрооборудования вы определили по предварительной оценке, что может быть не совсем точно. Заложите в бюджет 25 %-ный резерв на расходы по этим статьям, т. е. 28 тыс. ф. ст. (25 % от 111 тыс. ф. ст.);

• расходы на персонал с учетом резерва в 22 дня. Большую часть резерва, если он будет использован, составит ожидание, когда никто не работает, однако время, потраченное менеджером проекта, может увеличиться на 22 дня (6600 ф. ст.), а временные затраты Мэри – на два дня (600 ф. ст.).

Определяя величину резерва, я исходил из своей практики. Существуют иные подходы и алгоритмы расчетов, однако их применение оправдано только в очень сложных проектах. Если вы уверены в точности своих оценок, резерв может быть минимальным. Если ваших знаний недостаточно или в рамках какой-то задачи вы делаете слишком много предположений, резерв должен быть большим. Как менеджер этого проекта, вы обязаны заложить достаточный резерв, чтобы быть уверенным в его успешном выполнении.

Резерв не означает, что вы даете исполнителям дополнительные 22 дня и 35 200 ф. ст. на расходы. Просто вы можете воспользоваться им в случае необходимости. Подробнее я расскажу об этом в следующей главе. Пока же вы с учетом резерва:

• запрашиваете бюджет в размере 380 800 ф. ст., которые я предлагаю округлить до 385 тыс.;

• определяете дату завершения проекта с учетом риска – по вашим расчетам это 29 сентября.

Но не слишком ли велик резерв, спросите вы. Дополнительные 22 дня? Представьте, что по завершении проекта вам придется освободить офис и об этом вы уведомляете свой персонал, а также владельца здания, с которым разрываете соглашение об аренде. Тогда, если вы не сможете завершить проект в срок, т. е. 1 сентября, вы рискуете создать себе серьезные проблемы: вашим людям будет негде работать. Резерв позволяет избежать такого риска. Не исключено, что с учетом риска и 22 дней резерва будет недостаточно. На этом этапе проекта уместнее проявлять осторожность, а не оптимизм.