Производственный график поставщика деталей, основанный на заказах

Производственный график поставщика деталей, основанный на заказах

На основе описанного выше предварительного графика производства компания А составила дневной график литья на энный месяц данного года. Как показано в строке «Ожидаемое производство» рис. 48, в графике предусмотрено, что каждый второй день будет выпускаться партия в 3325 деталей. Данные о подтвержденных заказах на энный месяц поступают от заказчиков после 20-го числа предыдущего месяца (месяца n – 1). Эти данные представлены в виде таблицы поставки деталей, аналогичной приведенной на рис. 43. Если автомобилестроитель готовил эти указания по производству только на основе MRP, то в принципе они будут окончательными. Цифра из MRP показана в строке «Расчетная дата поставки» рис. 48.

Рис. 48. Основанный на подтвержденных заказах план восполнения дефицита, возникшего из-за недостаточного объема производства

В результате на шестой день месяца возникнет дефицит в размере 425 деталей. Поэтому в этот день было намечено произвести 3500 деталей.

В этом случае производственный график для участков литья или сборки спускается по деталям и узлам, которые потребуются на следующей неделе, каждый вторник, а работа должна быть завершена на неделю позднее (см. рис. 49). В компании А планы закупок и графики литья составляются с использованием MRP каждую вторую неделю, а установленное для выполнения время – три дня.

Рис. 49. График литья, составляемый каждый второй вторник

В описанном выше примере мы предположили, что данные о подтвержденных заказах поступают после 20-го числа месяца, предшествующего месяцу n, т. е. месяца (n – 1), но заказчики нередко используют канбан, чтобы размещать окончательно подтвержденные заказы ежедневно. В этих условиях фактическое производство не может превысить число карточек канбан, поскольку оно инициируется исключительно содержащимися на этих карточках указаниями.

Эти карточки поступают сначала на процесс финишной сборки, а затем уже последовательно на все предыдущие процессы. Движение карточек канбан по каждой группе деталей или узлов от участка сборки до процессов литья контролируется мастером. Он регистрирует любые расхождения между объемом производства, который рассчитан на основе MRP, и числом карточек канбан и следит за тем, чтобы процессы литья и сборки не превысили количество, предусмотренное всеми карточками канбан (см. рис. 45).

Компании А было бы удобнее использовать при работе со своими поставщиками карточки канбан, соответствующие заказам клиентов, но ее поставщики не имеют возможности обработать эти карточки, а значит, и сократить время выполнения заказа. Вместо этого компания А посылает своим поставщикам составленные на основе MRP таблицы поставки деталей и описанные выше ведомости заказов. В результате, хотя компания А и может постоянно контролировать запас для своих процессов сборки и литья, на ее складе деталей, полученных от поставщиков, могут образоваться излишки. В связи с этим кому-то может показаться, что система канбан всегда перемещает излишние запасы в конец цепочки поставок, что на самом деле не соответствует действительности.

Предположим, масштабы использования канбан в компании А ограничены. Если бы она попыталась решить эту проблему, навязав эту систему своему поставщику Б, то у последнего неизбежно возникли бы излишние запасы, но компания А не стала действовать подобным образом. Почему? Да потому, что, решив внедрить у себя канбан, она приняла целый ряд мер по сокращению собственного времени цикла выполнения заказа. В результате компания А уменьшила свои запасы во всех процессах, начиная от сборки и заканчивая литьем. Что касается проблемы возможного увеличения запасов на складах поставщиков, то компания А еще до перехода на канбан поняла, что и теоретически, и практически этот переход не заставит поставщиков увеличить свои запасы. Наоборот, компания А использовала MRP, чтобы минимизировать запасы у поставщиков. Поэтому одно только то, что компания А использует канбан, до тех пор пока эта система никому не навязывается и не превышает возможности производственной системы А, вовсе не приводит к перекладыванию бремени содержания крупных запасов на плечи поставщика.