Портфели альянсов

Портфели альянсов

Теперь, когда вы уже освоили такое понятие, как сети, и осознали их важность, давайте вернемся к примерам альянсов между компаниями. Если вы – руководитель, отвечающий за связи фирмы, то какую выгоду вы можете извлечь из сети таких связей? Главное – осознать, что каждый альянс представляет собой часть единого портфеля. От того, насколько велик ваш портфель, кто в него входит и какую он имеет конфигурацию, зависит, сможете ли вы получить конкурентное преимущество от вашей сети. Давайте рассмотрим, что означает портфель альянсов на практике.

Топ-менеджеры хорошо знакомы с концепцией управления портфелем. Компании руководят множеством бизнес-единиц, глубоко понимая не только конкурентное преимущество каждой из них, но и четко и целенаправленно оценивая, какое дополнительное конкурентное преимущество может дать объединенный портфель бизнес-подразделений благодаря обмену ресурсами и совместному их использованию. То же касается и сетей альянсов.

Портфель альянсов организации состоит из тех «жирных линий», что связывают ее с партнерами. «Жирная линия» – это тесные отношения партнеров, когда оба они обмениваются значительным объемом информации и проводят важные совместные мероприятия. В целом преимущество сети для вашей компании с наибольшей вероятностью зависит от «жирных линий», соединяющих ее с партнерами. Вы внимательнее управляете этими отношениями, потому что они включают в себя многие стратегические направления деятельности. Римляне вымостили дороги, имевшие наибольшее значение для военных действий или торговли; в результате этими дорогами стало проще пользоваться. «Жирные линии» между фирмами работают по такому же принципу. Очевидно, что, если ваша компания создала совместное предприятие или стратегический альянс с определенным партнером, вы рисуете «жирную линию» между собой и этой фирмой, и она становится частью вашего портфеля альянсов. Рисуя схему сети альянсов, можно использовать жирные линии, чтобы отобразить тесные отношения, и более тонкие или пунктирные – менее существенные связи, такие как отношения с субподрядчиками.

Иногда у вашей фирмы могут быть очень глубокие отношения с той или иной компанией (такие как покупатель – поставщик), но партнером по альянсу она не становится. Например, Intel и Dell не образуют глобальный «стратегический альянс», который управлял бы всей их совместной деятельностью. Тем не менее эти компании обмениваются значительным объемом информации, касающейся разработки продуктов и тенденций на разных товарных или географических рынках. В Intel работают менеджеры высшего и среднего звена, в задачу которых входит управление отношениями с Dell, а в Dell – аналогичные руководители, управляющие отношениями с Intel. Обе компании проводят совместные исследования тенденций в области IT-услуг[16]. Таким образом, отношения между Dell и Intel способствуют достижению сетевого преимущества для обеих компаний. Мы назвали бы их партнерами по альянсу, отношения с которыми следует учитывать в портфеле альянсов каждой из них.

Альянсом следует считать любую «жирную линию», по которой проходит значительный обмен ресурсами и знаниями и которая очень важна для вашей компании в средне– и долгосрочной перспективе. Кроме того, если отношения подразумевают большое количество совместных инициатив и вовлекают много людей из обеих организаций, то они будут способствовать достижению вашей фирмой сетевого преимущества. Напротив, нет нужды считать альянсом и источником преимущества кратковременные отношения покупателя и поставщика, когда ваша компания платит за товары или услуги, полученные от другой фирмы, и никакие другие ресурсы или информация от этого партнера практически не поступают.