37. Что можно выиграть, утратив

37. Что можно выиграть, утратив

23 апреля 1985 года компания Coca-Cola приняла решение, которое журнал Time позже назвал «маркетинговым фиаско десятилетия». Получив информацию, что большое количество людей предпочитает более сладкий вкус пепси, они решили снять с производства традиционную формулу и заменить ее более сладкой Новой колой. Многие из нас помнят этот день. Согласно одному газетному сообщению, «Компания Coca-Cola не могла предвидеть разочарования и ярости, вызванных ее действиями. От Бангора до Бербанка, от Детройта до Далласа десятки тысяч любителей кока-колы как один принялись поносить вкус Новой колы и требовать свою старую колу обратно».

Пожалуй, самым ярким примером этой комбинации ярости, возмущения и тоски является история отставного инвестора из Сиэтла по имени Гей Маллинз, который стал чем-то вроде национальной знаменитости, создав общество под названием «Любители старой колы Америки». Это была огромная группа людей, которые действовали без устали, чтобы вернуть на рынок традиционную формулу с помощью всех доступных гражданских, судебных и законодательных средств. Например, Маллинз создал горячую линию, по которой граждане могли излить свой гнев и выразить свои чувства. По ней было получено более шестидесяти тысяч звонков. Он тысячами распространял значки и футболки, направленные против Новой колы. Он даже пытался подать групповой иск против компании Coca-Cola, который был быстро отклонен федеральным судьей. Самое удивительное в поведении г-на Маллинза – что для него не имели значения тесты вкуса: он предпочитал Новую колу оригинальной либо не мог определить между ними разницы.

Обратите внимание, что для г-на Маллинза более ценным было не то, что ему больше нравилось, а ощущение того, что он теряет. Через минуту мы вернемся к этой мысли. А пока следует отметить: даже после того как, уступив требованиям покупателей, руководство компании вернуло оригинальную кока-колу обратно на полки, оно оставалось уязвлено и потрясено тем, что на них свалилось. Дональд Кеог, в то время президент компании Coca-Cola, высказываясь о твердолобой приверженности покупателей к оригинальной коле, в числе прочего сказал: «Это замечательная американская тайна, прекрасная американская загадка. И вы можете измерить ее не больше, чем любовь, гордость или патриотизм».

Мы не согласны. Во-первых, никакой тайны, надо только знать психологию принципа дефицита. В частности, его связь с чувствительностью людей к потере того, что всегда у них было. Это особенно касается такого продукта, как кока-кола, связанного с историей и традициями людей и «всегда» существовавшего во всем мире.

Во-вторых, естественное стремление любителей кока-колы – не просто то, что можно измерить, но и то, что, по нашему мнению, компания Coca-Cola измерила, – в своем собственном исследовании рынка. Когда они принимали печально известное решение об изменении формулы, этот фактор встал прямо у них перед глазами. Но они не сопоставили собственные данные с факторами социального влияния.

Поскольку речь шла об исследования рынка, сотрудники компании Coca-Cola не считали пенсы; они были готовы потратить миллионы долларов, чтобы убедиться, что правильно проанализировали рынок для нового продукта. Перед тем как принять решение перейти на Новую колу, они в течение трех лет, с 1981 по 1984 год, проводили тщательное исследование новой и старой формул на почти 200 000 людей в 25 городах. То, что они обнаружили с помощью вкусовых тестов, бо?льшая часть из которых проводилась вслепую, свидетельствовало о явном предпочтении (55 процентов 45) в пользу Новой колы. Однако некоторые тесты проводились с маркированными образцами. В этих исследованиях участникам заранее говорили, какая из кока-кол была старой, а какая новой. В этих условиях предпочтение Новой колы дополнительно увеличивалось на 6 процентов.

Как эти факты согласуются с тем, что, когда компания выпустила новую формулу, люди выразили явное предпочтение старой кока-коле? Единственным объяснением этой загадки является принцип дефицита: при вкусовых тестах люди не могли купить именно Новую колу, поэтому, когда они знали, что пробуют, то высказывали особенное предпочтение тому, чего в противном случае не смогли бы иметь. Но позже, когда компания заменила традиционный рецепт на новый, люди не смогли иметь старую колу, и тогда предпочтительной стала она.

Информация о 6-процентном увеличении предпочтения Новой колы была получена в ходе собственных исследований компании во время изучения разницы между слепым вкусовым тестом и тестом с идентификацией. Проблема в том, что они неправильно интерпретировали результаты. Вероятно, они сказали себе: «О, хорошо, значит, когда люди знают, что получают что-то новое, желание возрастает». Однако на самом деле 6-процентное увеличение означало, что желание резко возрастает, когда люди знают, что они не могут его иметь.

Удаление оригинальной кока-колы с прилавков означало не просто ее недоступность, но еще и потерю того, что люди привыкли иметь всегда. А более сильная чувствительность к возможной потере, чем к возможной выгоде, – лучше других подтвержденный социологический закон. Ученые-бихевиористы Даниэль Канеман и Амос Тверски были первыми, кто исследовал и ввел понятие «отвращение к потере». Оно объясняет довольно большую часть человеческого поведения в сфере финансов, принятия решений, ведения переговоров и убеждения.

Например, одним из следствий отвращения к потере является побуждение неопытных инвесторов преждевременно продавать те акции, стоимость которых возросла, – они не хотят терять то, что уже получили. С другой стороны, то же желание избежать потери заставляет этих инвесторов держаться за акции, которые подешевели после покупки. Поскольку продажа акций в этот момент принесет формальный и бесповоротный убыток инвестициям, многие из неопытных инвесторов неохотно принимают это решение, что часто приводит к еще бо?льшим потерям.

Отвращение к потере не менее важно с точки зрения маркетинга. Вообще говоря, маркетологи и рекламодатели занимаются тем, что сообщают о преимуществах своей продукции потенциальным клиентам. Поэтому чаще всего они ограничивают свои сообщения тем, что потенциальные клиенты могут выиграть. Но при таком подходе они теряют возможность представить свои сообщения значительно более убедительным способом, сосредоточив внимание на том, что аудитория может потерять. Они бы могли добиться гораздо большего успеха, если бы вместо формулировки: «Воспользуйтесь этой возможностью попробовать нашу новую продуктовую линейку с 20-процентной скидкой» они использовали формулировку: «Не упустите возможность попробовать нашу новую линейку продуктов с 20-процентной скидкой». В последнем случае они покажут аудитории, что, поскольку сделка имеет ограничения (например, доступна в течение некоторого времени), потребители могут потерять возможность приобрести продукцию с предложенной скидкой.

Аналогично, если вы пытаетесь убедить своих коллег помочь вам с проектом, важно отметить не только возможности и опыт, которые они приобретут в случае участия, но и то, что потеряют в случае отказа. В самом деле, исследование, проведенное социологом Марджори Шелли, показало: менеджеры по принятию решений значительно более чувствительны к сумме возможных потерь, чем к той же сумме возможной прибыли. Теперь предположим, что у вас есть идея, которая в случае одобрения потенциально обеспечит для вашего отдела экономию в размере 100 000 фунтов в год. Вы можете значительно повысить ее убедительность, представив ее не в виде экономии, а в виде потери в том случае, если она не будет одобрена.

Сообщения о потерях являются не менее убедительными и для нас самих. Исследователи из Калифорнийского университета провели следующий эксперимент: выдавая себя за представителей местной компании коммунальных услуг, они призывали домовладельцев проводить рекомендуемые меры по экономии энергии. Причем одной группе сказали, что после проведения указанных мер они будут экономить по 50 центов в день, а другой – что в случае отказа от этих мер потери составят по 50 центов каждый день. После этого процент участников во второй группе повысился в три раза. Заметьте, что в данном примере между сообщениями не было экономической разницы: 50 центов остаются 50 центами. Но психологический подход с использованием отвращения к потере в три раза повысил убедительность сообщения.

Эта стратегия может оказывать сильное влияние, и вы тоже можете стать ее жертвой. Например, некоторые хитрые дельцы – часто это бывают продавцы автомобилей – дожидаются момента, когда окончательное соглашение, кажется, будет вот-вот достигнуто, чтобы грубо потребовать «бери или отваливай», при этом хорошо зная, что противной стороне не захочется уходить. Уйти означало бы потерять много времени, усилий и возможностей (их также называют «невозвратные издержки»). Поэтому, если вы считаете, что продавец, с которым вы ведете переговоры, манипулирует вашим отвращением к потере, вы должны сделать так, чтобы потерю ощутил именно он.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Чтобы выиграть бой, необязательно выигрывать каждый раунд

Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио

Чтобы выиграть бой, необязательно выигрывать каждый раунд Невозможно попадать в самое яблочко и быть абсолютно правым при каждой попытке. Но даже если бы вы могли достичь совершенства, потратив достаточно много времени и усилий, я не уверен, что вам это нужно. Если вы


112. Есть ли критерии, по которым можно определить необходимую численность сотрудников в службе маркетинга? Понятно, что это связано с объемом работы, но можно ли сделать привязку к количеству выставок, публикаций, широте ассортимента и т. п.?

Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович

112. Есть ли критерии, по которым можно определить необходимую численность сотрудников в службе маркетинга? Понятно, что это связано с объемом работы, но можно ли сделать привязку к количеству выставок, публикаций, широте ассортимента и т. п.? Думаю, что критерии есть. В


34. Вы не можете выиграть игру, правил которой не знаете

Из книги Готовность ко всему [52 принципа продуктивности для работы и жизни] автора Аллен Дэвид

34. Вы не можете выиграть игру, правил которой не знаете Игры доставляют удовольствие только в том случае, когда вы чётко знаете какова их цель. Видение «игры в футбол» понимается только с помощью игрового поля и ясной цели самой игры. Гонять мяч с большим воодушевлением,


Вы можете выиграть один забег, но не сможете выиграть все скачки

Из книги Forex – это просто автора Каверина Ирина

Вы можете выиграть один забег, но не сможете выиграть все скачки Обычное заблуждение начинающих трейдеров состоит в том, что можно брать прибыль со всех движений на рынке. «Зачем терять время?» твердит себе новичок. Но никто не может быть успешен каждый день или каждую


Что можно сделать

Из книги Показания против Федерального резерва автора Ротбард Мюррей Ньютон

Что можно сделать Теперь должно быть абсолютно ясно, что мы не  можем рассчитывать на Алана Гринспена или  любого другого председателя Федерального резерва, что он будет вести борьбу против хронической инфляции, которая погубила наши сбережения, изуродовала нашу


Можно ли измерить уровень цен?

Из книги Экономика для обычных людей: Основы австрийской экономической школы автора Кэллахан Джин

Можно ли измерить уровень цен? Мы уже упоминали о том, что понятие стабильных денег (т.е. обладающих неизменной покупательной способностью) вызвало потребность в разработке индексов цен, которые могли бы измерить ценность денег. В основе стремления к стабильным деньгам


Как выиграть лошадиный забег

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Как выиграть лошадиный забег Говорят, что лучшие лошади приходят вторыми, когда соревнуются с менее резвыми лошадьми, и выигрывают, если их соперники сильны. Недокомпенсация из-за отсутствия стрессора, обратный гормезис, нехватка сложных задач делают слабыми лучших из


Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть

Из книги Наличные денежные расчеты: с учетом последних изменений в законодательстве автора Корнийчук Галина

Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть Один из способов всегда одерживать победу – выбирать противников послабее. Именно так часто поступает предприниматель. Он окружает себя теми, кто не может ему противостоять. E любят нанимать I, которые готовы прогибаться перед


Можно ли возражать?

Из книги Как сэкономить на маркетинге и не потерять его автора Монин Антон Алексеевич

Можно ли возражать? Вы можете возражать I и другим членам команды, если это не разобщает людей и не вызывает у них отрицательных эмоций. I интересует не то, что вы говорите, а как вы это


1.5. Когда можно не применять ККТ

Из книги Пособие начинающему капиталисту. 84 шага к успеху автора Химич Николай Васильевич

1.5. Когда можно не применять ККТ Наличные расчеты не всегда должны сопровождаться применением кассовых аппаратов. Закон № 54-ФЗ не запрещает некоторым хозяйствующим субъектам использовать бланки строгой отчетности, которые фактически заменяют кассовые чеки. Так, при


6. Мы всегда можем выиграть у конкурентов, просто снизив цены

Из книги Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания автора Митчелл Джек

6. Мы всегда можем выиграть у конкурентов, просто снизив цены Связь между ценой товара и поведением потребителей не является однозначной. Очевидно, что продавать продукты по ценам ниже, чем у конкурентов, проще. Но покупатель обращает внимание не только на цену, но и на


4.6. Что еще можно рекомендовать

Из книги Эффективный руководитель автора Друкер Питер Фердинанд

4.6. Что еще можно рекомендовать Для предприимчивых людей преград не существует! Да, Вы никогда в жизни не имели дело с частным бизнесом и пока толком не представляете себе, как следует вести дела. Но главное, что у Вас возникло стойкое желание стать человеком свободным и


Глава 32 Стремитесь выиграть

Из книги автора

Глава 32 Стремитесь выиграть В современном мире расплывчатых заявлений вроде «у нас выдался хороший год», или «дела идут неплохо», или «выглядит довольно оптимистично», вовсе не достаточно. Хотите достичь настоящего успеха и полностью реализовать потенциал в области


Можно ли научиться эффективности

Из книги автора

Можно ли научиться эффективности Если бы люди рождались со способностями к эффективной работе, как они рождаются, например, с талантом музыканта или живописца, нам бы пришлось очень плохо. Ведь известно, что только очень незначительное количество людей рождаются