2. Как преобразовать стадное чувство победителей в нечто другое

2. Как преобразовать стадное чувство победителей в нечто другое

Наше социально доказанное сообщение увеличило количество гостей, повторно использовавших полотенца, по сравнению с принятым стандартом, и мы на собственном опыте убедились: люди склонны следовать примеру других. Но это открытие заставляет нас задать следующий вопрос: на чье поведение они будут ориентироваться?

Например, станет ли просьба о повторном использовании полотенец более убедительной, если мы добавим в текст социально доказанную информацию о людях, останавливавшихся именно в их номере, а не в отеле вообще? Существует несколько веских причин, указывающих на неправильность этого предположения. И действительно, разве разумно оказывать наивысшее доверие нормам именно этого номера? Во-первых, с чисто логической точки зрения вполне вероятно, что вы будете воспринимать предыдущих обитателей своего номера в не слишком положительном свете. В конце концов, как раз они, останавливаясь там раньше, снизили качество и удобство вашего номера больше, чем кто-либо другой. Во-вторых, нет никаких оснований полагать, что пример людей, ранее занимавших ваш номер, убедительнее, чем, скажем, указание на постояльцев из соседнего номера. Но, как мы уже обсуждали, психологические исследования показывают: люди часто заблуждаются по поводу причин, побуждающих их выбрать ту или иную линию поведения.

Как вы помните, в социально подтвержденном призыве, использованном в исследовании гостиничных карточек, содержалась информация, что такие же люди, как новые гости отеля (большое количество других людей, ранее останавливавшихся здесь же), повторно использовали полотенца по крайней мере один раз за время пребывания. Мы решили усилить ощущение сходства и провести еще одно исследование. Часть гостей получила призыв к повторному использованию полотенец с социальным доказательством от других гостей, останавливавшихся в том же номере. Таким образом, в дополнение к стандартному призыву к защите окружающей среды и социально доказанному обращению, использовавшемуся в предыдущем исследовании, просьба, адресованная части гостей, содержала информацию: большинство людей, ранее останавливавшихся в том же номере, участвовало в программе повторного использования полотенец.

Когда мы проанализировали данные, то увидели: гости, узнавшие, что большинство постояльцев, проживавших в их номере, участвовало в программе, откликались на призыв чаще тех, кто получил информацию о нормах отеля в целом. А по сравнению со стандартным экологическим призывом их оказалось на целых 33 процента больше. Эти результаты позволяют предположить: если бы Хенни Янгмен увидел в ванной сообщение, что никто из постояльцев не крал полотенец, то перед отъездом ему было бы гораздо проще закрыть чемодан. Но почему?

Обычно нам выгодно следовать поведенческим нормам, принятым в определенной среде, ситуации или обстоятельствах, которые более всего соответствуют привычным для нас. Как, например, вы будете вести себя в библиотеке: как другие читатели, тихо просматривающие раздел фантастики, иногда перешептываясь с друзьями, или как завсегдатаи вашего любимого бара – для куража бить себя книгой по лбу или подпрыгивать, выпивая глоток спиртного всякий раз, когда доходите до слова с буквой «е»?

Если вы хотите избежать пожизненного лишения читательского билета, когда библиотекарь поймает вас за попыткой ударить себя книгой по лбу, вы, естественно, изберете первое, а не второе.

Ранее мы рассказывали о важности отзывов при попытке склонить мнение окружающих на свою сторону. Результаты этого эксперимента показывают: чем больше оставивший отзыв человек похож на новую целевую аудиторию, тем более убедительным будет сообщение. Это значит, что при определении того, какие именно отзывы вы должны предоставить потенциальным клиентам, вам следует исключить из процесса свое эго. Вы должны начать не с тех отзывов, которыми больше всего гордитесь, а с тех, которые были оставлены людьми, чьи обстоятельства ближе всего вашей аудитории. Например, школьный учитель, пытающийся убедить ученика чаще посещать школу, должен попросить рассказать о преимуществах учебы не отличника с первой парты, а того, кто выглядит как прогульщик.

А вот еще один пример: если вы продаете программное обеспечение владелице салонов красоты, на нее больше повлияет информация о том, как довольны этим программным обеспечением другие владельцы салонов, чем как довольно им руководство British Airways. В конце концов она, вероятно, подумает: «Если такие же, как я, получили хорошие результаты, то эта программа подойдет и мне».

Если вы, будучи руководителем или менеджером, пытаетесь убедить сотрудников перейти на новую систему, вам следует обратиться за отзывом к другим сотрудникам того же отдела, которые уже согласились. Однако что делать, если вы все перепробовали, но остался один последний упрямец – возможно, это сотрудник, дольше всех проработавший со старой системой, – никак не поддающийся убеждению? В этом случае общей ошибкой менеджеров является выбор самого красноречивого сотрудника, объясняющего преимущества упрямому коллеге, даже по-человечески они друг на друга не похожи и различаются рядом важных качеств. Вместо этого менеджеру лучше прибегнуть к помощи человека, похожего на упрямца (возможно, того, кто тоже долго работал с системой), хотя последний менее красноречив или популярен.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Победителей не будет

Из книги Леди вне конкуренции, или все пути ведут к успеху автора Рубштейн Нина Валентиновна

Победителей не будет Как правило, мужчине нужно достичь вершин, а женщине нужен мужчина, достигший вершин. Это различие заложено на биологическом уровне. Если вам не нужен такой мужчина - пропустите эту главу. Она для тех, кто согласен со словами Ф.Ницше: «Счастье мужчины -


6. Другое Я

Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон

6. Другое Я Если мы готовы принять понятие причинности в самом широком смысле, то телеологию можно назвать видом причинного исследования. Конечные причины это прежде всего причины. Причина события рассматривается как действие или квазидействие, направленное к


КАКИМ ОБРАЗОМ ПРЕОБРАЗОВАТЬ ПРОБЛЕМЫ В ЦЕЛИ?

Из книги Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности автора Готин Сергей Валерьевич

КАКИМ ОБРАЗОМ ПРЕОБРАЗОВАТЬ ПРОБЛЕМЫ В ЦЕЛИ? Теперь каждой негативной ситуации – проблеме надо противопоставить положительную ситуацию – ту, в которой причина проблемы устранена, то есть сформулировать цель нашей деятельности.Какие требования к постановке и


Самое опасное стадное поведение

Из книги Прорывные экономики [В поисках следующего экономического чуда] автора Шарма Ручир

Самое опасное стадное поведение Раздутые цены на сырье, в частности на нефть, несут в себе семена саморазрушения, ведь чем выше они поднимаются, тем больше шансов, что в определенный момент они начнут тормозить развитие экономики в целом. Можно сказать, цены на нефть


Ингредиент № 3: команда победителей

Из книги Капитализм без эгоизма автора Ланнон Лиза

Ингредиент № 3: команда победителей Быть эрудитами, понимать, по крайней мере, основы всех аспектов своего бизнеса – все это не имеет решающего значения для того, чтобы достичь успеха. Хорошо, что мы поняли это очень рано. Продумывать курсы процедур, составлять к ним


Создайте коалицию победителей

Из книги Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов автора Юри Уилльям

Создайте коалицию победителей Если противник сильнее вас, нужно включить в запасной план Б создание коалиции победителей. На семинарах я часто рассказываю историю о великом мастере дзен, который, занимаясь с группой учеников, сознательно поставил одного из них в


Сделать нечто важное

Из книги Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя автора Бальдони Джон

Сделать нечто важное Переход от формулирования целей к действиям и далее – к результатам – может казаться последовательным, но редко бывает таковым. Происходящее не часто соответствует тому, что заложено в плане, и, как однажды выразился генерал Дуайт Эйзенхауэр: «При


Создавайте нечто ценное

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Создавайте нечто ценное И это тоже способ профильтровать повестку дня, причем от этого выигрывает не только встреча, но и вы как руководитель. По каждому пункту задавайте себе вопрос: «Что ценного сможет эта встреча дать присутствующим?»При таком подходе вы от ввода (что


Как можно преобразовать любой бизнес с помощью «неотразимого предложения»

Из книги Как делать миллионы на идеях автора Кеннеди Дэн

Как можно преобразовать любой бизнес с помощью «неотразимого предложения» Я впервые встретился с Бобом Ступаком и взял у него интервью в 1987 году. Гарри Ризонер уже «проэкзаменовал» его в передаче «60 минут». Он уже выиграл компьютер в покер, поставив на пари


Другое мнение

Из книги Попрощайтесь со своими минусами автора Эйзелби Роберт

Другое мнение Как мы сказали, когда человек, мнению которого вы доверяете, начнет рассказывать вам о ваших недостатках, вы должны внимательно его выслушать и обдумать все, что он скажет. Однако правдолюбы, как и врачи, иногда ошибаются в диагнозе. Это значит,


Изучаем победителей

Из книги Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов автора Мобуссин Майкл

Изучаем победителей Разумеется, некоторые фонды активного управления превышают базовые индексы даже на длинных дистанциях. Чтобы узнать, можно ли выделить какие-либо общеприменимые принципы, позволяющие этим инвесторам добиваться такого успеха, мы провели


Стратегии победителей

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Стратегии победителей Так как же играют великие шахматисты? Известный гроссмейстер и бизнес-консультант Брюс Пандольфини выделяет четыре модели поведения, характерные для шахматных чемпионов. Вот эти модели, которые могут оказаться полезными для достижения


Глава 8 Как создать команду победителей?

Из книги автора

Глава 8 Как создать команду победителей? Создайте у своей команды чувство целостности, зависимости друг от друга и силы, которая исходит от единства. Винс Ломбарди Мы много знаем о том, что делает команду эффективной. Интересное исследование (заслуживающее внимания не