Ингредиент № 3: команда победителей

Ингредиент № 3: команда победителей

Быть эрудитами, понимать, по крайней мере, основы всех аспектов своего бизнеса – все это не имеет решающего значения для того, чтобы достичь успеха. Хорошо, что мы поняли это очень рано. Продумывать курсы процедур, составлять к ним инструкции, организовывать консультации, готовить еду для клиентов… Все это не являлось нашими сильными сторонами. Мы были сильны в управлении бизнес-процессами, на изучение которых потратили годы. Вот почему мы сформировали команду людей, каждый из которых обладал уникальными качествами, не такими, как у нас. Пройдя тяжелый путь познаний – когда оказались перед угрозой остаться без лицензии, – мы поняли, что нельзя нанимать людей, принимая во внимание только их опыт, или внешнюю привлекательность, или то, что они наши друзья и вскружили нам голову своими заманчивыми обещаниями. Нам нужна была команда, которая была бы так же предана нашей миссии, как и мы сами, и при этом обладала бы необходимым комплексом навыков – единством в мыслях, профессионализмом в своей конкретной области, вниманием к деталям. Это означало, что данные люди смогут хорошо выполнять свою работу.

Как оказалось, для социально ориентированного бизнеса команда является едва ли не основным фактором успеха. Дэвид Мэрфи, который состоял членом судейской коллегии в конкурсах на лучший бизнес-план, а сейчас служит помощником декана на факультете предпринимательства в университете Нотр-Дам, говорит, что первое, на что он смотрит, чтобы определить жизнеспособность социального предприятия, это на его команду.

«Для любого вида предпринимательства вам нужна, черт возьми, команда! – восклицает он. – В мире социального предпринимательства вам нужны люди, разделяющие вашу страсть, направленную на то, чтобы сделать этот мир лучше.

Но при этом я вижу, что очень часто предприниматели с социальной ориентацией менее строги при отборе талантливых людей, в которых испытывают потребность. Они нередко витают в облаках, и это отражается на том, как они нанимают людей и собирают из них команду. “О, мой товарищ по комнате в течение двух лет каждый вечер вспоминал о том, какая чистая питьевая вода на Гаити. И он получит работу, потому что в этом я полностью с ним солидарен”, – думают они. Но, по правде говоря, это не тот, кто вам нужен, если вы хотите очищать воду. Можно понять, почему мы проявляем снисходительность к талантливым людям… Но вам следует быть скрупулезными и тщательно отбирать тех, из кого вы хотите создать команду, или ваш будущий успех окажется под угрозой».

При построении команды желательно учитывать 3 аспекта: 1) навыки людей, подбираемых на конкретную должность; отвечают ли они требованиям конкретной работы; 2) соответствуют ли они уровню культуры данной отрасли и компании; 3) взаимоотношения: насколько они умеют вести дела с людьми и каков круг их знакомств; могут ли они строить взаимоотношения вне бизнеса с людьми, полезными для бизнеса.

Ян Карсон так верит в силу хорошей команды, что потратил годы, оттачивая технику собеседования, специально разработанную для отбора нужных людей. Это, в конце концов, дало возможность гарантировать, что при найме на любую должность способности данного человека будут соответствовать миссии компании. Карсон говорит, что его величайшие ошибки в течение тех лет, что он был предпринимателем, всегда были связаны с неправильными решениями при найме людей.

Сегодня ответственные за наем работников задают разные вопросы, чтобы проверить широту эрудиции претендующих на те или иные должности. Карсон, работая в «BiddingforGood.com», редко доверяет рекомендациям, потому что они, как правило, не дают точной картины того, что будет делать каждый кандидат на своей новой должности в уже сложившейся обстановке и имеющейся команде.

«Кроме того, мы никогда не нанимаем человека на более-менее значительную должность, не проведя глубокой психологической проверки», – добавляет Карсон, объясняя, что, приглашаемое для этого незаинтересованное лицо, которое проводит собеседование с чисто фактологической точки зрения, тратит на подобное тестирование несколько часов – и его работа стоит того. Что касается команд, то есть еще одна большая проблема, которую Мириам Шенинг видит в бизнесе с социальной ориентацией. Она обозначает ее как синдром основателя, что выражается в проявлении колебания в отношении передачи управления другому человеку.

«В большинстве компаний есть советы директоров и инвесторы, то есть механизмы, которые доминируют над основателем, когда речь идет об интересах компании или организации, – объясняет Шенинг. – Но подобные структуры часто отсутствуют в проектах с социальной ориентацией. И это не позволяет компании эффективно действовать, когда масштаб ее деятельности расширяется. Руководители просто не видят необходимости в том, чтобы делегировать права и ответственность другим людям в данной организации. На деле же нужно задействовать больше административных лиц, чтобы обеспечить структуру и процессы для растущего предприятия с социальной ориентацией. Основатель – это харизматическая личность, часто мечтатель, человек, способный своей энергией и убежденностью положить начало делу, но такие люди редко бывают эффективными менеджерами, когда организация вступает в период длительного и планомерного роста. В сети Фонда Шваба я познакомилась со многими предпринимателями, и лишь немногие из них считали, что они одновременно и мечтатели, и хорошие менеджеры, и что их можно причислить к самым преуспевающим бизнесменам. Преуспевающие предприниматели сознают свои сильные стороны, но у них есть менеджеры, которые управляют повседневными операциями и процессами». В нашем практическом опыте с центрами «Путь к исцелению» мы работали с профессионалами, имевшими специальности врачей и психотерапевтов. Мы обнаружили, что специалисты из квадранта «С» (те, кто работает сам на себя) не умеют решать задачи, не связанные с их узким профилем. В частности, они редко знают основы построения бизнеса – в чем мы и превосходили их. Конечно, важно иметь в команде несколько специалистов, но эрудиты нужны только при наведении мостов через пропасти.

Никогда не позволяйте себе недооценивать важность состава вашей команды. Это может определить разницу между успехом и неудачей.