Влияние в действии

Влияние в действии

Страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера, убеждение и участие – это инструменты, которые менеджер может использовать, чтобы влиять на исполнителей, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий менеджер, который имеет в распоряжении все эти механизмы, должен учитывать и другие факторы. Иметь власть недостаточно; она должна быть достаточно мощной, чтобы заставить других людей работать, причем с энтузиазмом, ради достижения конкретных целей. Для этого надо выполнить ряд условий (табл. 16.2).

Таблица 16.2. Как эффективно влиять

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен воспринимать влияние как источник частичного удовлетворения или неудовлетворения той или иной потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать вероятность того, что выполнение требований приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребностей, достаточно высокой.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия вполне позволят ему оправдать ожидания лидера.

Влияние будет самым сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллируют, считает ее удовлетворение либо неудовлетворение важным и думает, что его усилия позволят ему оправдать ожидания лидера. Если же хотя бы один из этих компонентов отсутствует, власть резко ослабляется.

Чтобы понять, как протекает процесс влияния на практике, рассмотрим типичную ситуацию. Джон Тэрлок – главный менеджер фирмы, выпускающей инструменты, в которой работают всего восемьдесят пять рабочих и пять менеджеров низового звена, каждый из которых имеет семнадцать подчиненных.

Джон только что вернулся с ежегодного собрания с руководством, на котором обсуждались цели фирмы. Одной из целей Джона было сокращение в следующем году отходов с 5,6 до 4,5 %. У Джона свои идеи относительно решения этой задачи, но он понимал, что, чтобы воплотить идеи в жизнь, ему необходимо заручиться поддержкой рабочих. И вот, вместо того чтобы встретиться с пятью менеджерами и сообщить им о своей идее либо проинформировать всех работников, разослав служебную записку, Джон решил вовлечь в процесс обсуждения всех людей.

Сначала он все же собрал менеджеров и объяснил им ситуацию. Он объяснил им, что даже доля процента отходов значительно повышает себестоимость продукции. Он рассказал, насколько велика конкуренция в отрасли и как важно максимально повысить производительность, не прибегая к авралам и к другим неэтичным, с его точки зрения, методам.

Джон позволил высказаться всем желающим, полностью прояснил все непонятные моменты, а затем сказал, что, хотя у него есть свои идеи, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. После этого он попросил каждого менеджера провести групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше идей и предложений. Он предложил каждому менеджеру выбрать двух работников, неформальных лидеров своей группы, и пригласить их на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и менеджерами других групп.

Через две недели пять менеджеров и десять рабочих встретились с главным менеджером предприятия. В результате этой встречи было выработано шесть предложений, которые ранее менеджерами не предлагались. А поскольку в обсуждении участвовали все работники, они делали все возможное для достижения поставленных целей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9 %, т. е. даже больше, чем было намечено (4,5 %).