Что делать, если в команде есть человек-помеха

Что делать, если в команде есть человек-помеха

Возможно, вам придется встретиться с такими сотрудниками клиента, которые не разделяют ваших целей. Постарайтесь избегать людей, мешающих работе, или сделайте так, чтобы их негативное влияние не сказывалось на поиске решения для поставленной задачи.

Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Для вас лучше всего избегать и тех, и других, однако, скорее всего, с кем-то из них вы все-таки столкнетесь. В ходе одного из проектов, выполнявшихся по заказу крупного нью-йоркского банка, моя команда взаимодействовала с командой сотрудников этого банка, составленной из начальников различных отделов – кредитного, инвестиционного, операционного и так далее. Операционный отдел представлял человек, которого назовем Хэнк.

Этот Хэнк был просто-таки неограненный алмаз. Шести с половиной футов ростом, он выглядел, словно футболист, попавший на работу в банк. Позже выяснилось, что он именно таким и был. Цвет его галстука никогда не соответствовал цвету рубашки, а костюм был вечно заляпан жирными пятнами. Хэнк превосходно знал все тонкости в своей профессиональной области и был не менее сообразительным, чем большинство консультантов McKinsey.

Проблема состояла в том, что Хэнк не желал сотрудничать с McKinsey. Он считал, что Фирма просто навешала лапши на уши руководству его банка и теперь сотрудники должны расхлебывать последствия. Он не хотел участвовать в работе команды, утверждая, что и без этого завален делами. Несмотря на открытое нежелание, начальник вписал Хэнка в состав членов команды, и теперь ему приходилось каждый день являться на заседания, однако участвовать в них он не хотел. Словом, Хэнк был помехой для работы.

Что делать с таким Хэнком – или с любым другим человеком, который, скажем, слишком глуп и некомпетентен, чтобы выполнить предлагаемую ему работу? В качестве самого первого варианта попробуйте обменять такого человека на другого сотрудника.

Этот обмен возможен не всегда – у клиента может не оказаться никого лучше, и вам все-таки придется иметь дело с вашим собственным Хэнком. В таком случае придется что-нибудь придумать, чтобы справиться с его противодействием. Например, выделите ему отдельный фрагмент работы, но перед этим убедитесь, что этот фрагмент не является критически важным для проекта в целом и что с этим фрагментом в крайнем случае может справиться другой сотрудник. При работе со «слабым звеном» вам так или иначе придется полагаться на других членов команды.

При всех своих недостатках Хэнк был все равно предпочтительнее, чем Карлос. Хитрый, изворотливый манипулятор из Аргентины с дипломами Оксфорда и Гарварда, Карлос возглавлял команду представителей клиента и был связующим звеном между Фирмой и руководством компании. Кроме этого, он был саботажник. Карлос находился под покровительством той фракции в руководстве, которая с самого начала не желала приглашать McKinsey. Эти несколько членов совета директоров предчувствовали, какими могут быть рекомендации Фирмы, и поэтому заранее не желали ничего слушать.

Карлос неназойливо, но активно мешал нашей работе. Он намеренно заводил команду в тупик, рассказывал о нас нелепые вещи на совете директоров, саботировал проведение презентаций. Мы быстро поняли, что Карлос настроен к нам недружественно.

Справиться с таким Карлосом (и любым другим враждебно настроенным членом команды) намного сложнее, чем с Хэнком. Лучшим выходом из ситуации опять-таки был бы обмен саботажника на кого-нибудь другого, однако часто такой обмен не представляется возможным. Если в команду попадает человек типа Карлоса, это значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Поэтому все, что вам остается, – это постараться свести к минимуму ущерб от шпионов и саботажников. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.

В нашем случае мы оставили задачу разбираться с Карлосом на долю директора проекта, который обладал достаточным политическим чутьем и силой воли, чтобы оградить команду от враждебных действий. Однако даже несмотря на все эти усилия, Карлос до самого конца оставался серьезной помехой в работе.

Помехи и препятствия не должны приводить к катастрофе. Неограненные алмазы иногда получается превратить в бриллианты. Например, после нескольких недель работы с нами Хэнк заинтересовался (по крайней мере отчасти) методами решения проблем в стиле McKinsey и в конце концов помог отыскать решение.