6. SWOT-анализ (Эндрюс)

6. SWOT-анализ (Эндрюс)

Инструмент

Следует ли отказываться от SWOT?

SWOT-анализ применяется повсеместно. С ним можно встретиться повсюду, от отчетов о маркетинговых исследованиях и отчетов брокеров финансовой биржи до отчетов о комплексной проверке организации, составляемых бухгалтерами, которые хотят произвести впечатление на пользователей своих документов и показать, что они в полной мере знакомы со стратегическими концепциями.

Этот инструмент пользуется популярностью, потому что с ним можно быстро разобраться и его легко применять на практике. К тому же он помогает при проведении мозгового штурма выявленных проблем.

Однако никогда не надо забывать, что его возможности являются ограниченными. На стратегические вопросы он не дает никакого ответа, и поэтому в этом случае помощь от него невелика. Не дает он и никаких подсказок о том, в каком направлении лучше двигаться дальше, чтобы в конце концов все-таки найти нужный ответ.

Как пользоваться этим инструментом

SWOT-анализ представляет из себя матрицу 2 ? 2, где в одном ряду указываются внутренние для фирмы факторы, ее сильные и слабые стороны, а в другом – внешние, возможности и угрозы (см. рис. 6.1).

В первоначальной формулировке этого инструмента, предложенного в 1960-х гг. Кеннетом Эндрюсом из Гарвардской бизнес-школы, который он разработал, чтобы помочь специалистам, занимающимся стратегией, факторы были разделены на те, на которые они могут влиять – внутренние, и те, которые им неподконтрольны – внешние. Стратегия считается оптимальной, если она обеспечивает стратегическое соответствие между внутренними ресурсами или компетенциями фирмы и внешними рыночными возможностями.

Рис. 6.1. SWOT-анализ

Конечно, результат, на который ориентируются пользователи SWOT-анализа, важен, но добиться его получения с помощью этого инструмента часто не удается.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Как и с ситуационным анализом (инструмент 5), с которым он иногда объединяется, SWOT-анализ помогает при проведении мозгового штурма для решения проблем. Пользуйтесь им, если вы им владеете (и понимаете его ограничения). Однако для этого есть более полезные помощники, обеспечивающие более структурный подход, в частности анализ проблем (инструмент 2).

Когда следует проявлять осторожность

Серьезные ошибки при применении бывают как из-за особенностей самого SWOT-анализа, а также, что случается гораздо чаще, из-за того, как им пользуются.

• Расположение на одной странице внешних возможностей и угроз, которые для своего описания в этой книге потребовали выделения для них отдельных разделов (3 и 4), а результаты наблюдений за двумя внутренними факторами, сильными и слабыми сторонами, еще двух (5 и 6), мало помогает при формулировке стратегии, так как является слишком общим и недостаточно конкретным в показателях продуктовых/рыночных сегментов, рыночного спроса, отраслевой конкуренции, критериев совершения покупок покупателями, ключевых факторов успеха, общих показателей деятельности компании и ее рейтинга, а также некоторых других.

• При его использовании не оценивается важность или степень соответствия выделенных составляющих SWOT: не приводится никаких весовых коэффициентов сильных и слабых сторон (как это сделано в разделе 5 этой книги), не дается никакого ранжирования по рентабельности или влиянию возможностей и угроз (как в разделе 9).

• Пользователи обычно «впихивают» свои идеи и результаты офлайнового мозгового штурма в узкие ячейки матрицы. Мне приходилось видеть матрицы SWOT, изложенные с помощью PowerPoint, где в каждой ячейке было указано по 15–20 выводов или факторов, из-за чего приходилось прибегать к очень мелкому шрифту. При таком представлении с матрицей в лучшем случае трудно работать, а в худшем она просто не читаема.

Основную проблему, возникающую при применении SWOT-анализа, можно сформулировать так: это серьезный инструмент, но для чего он по-настоящему нужен? Какие выводы можно сделать из создаваемой матрицы?

В лучшем случае его можно считать принимаемой во внимание оценкой вопросов, ключевых для разработки стратегии, которые сгруппированы с точки зрения того, являются ли они по отношению к фирме внутренними или внешними и полезны ли они для нее или, наоборот, вредны. В худшем мы сталкиваемся с тем, что на выходе получается каша из случайно подобранных выводов и факторов, из-за чего предложения на их основе становятся ненадежными и легковесными.