77. Хорошая стратегия, плохая стратегия (Румельт)

77. Хорошая стратегия, плохая стратегия (Румельт)

Инструмент

«У многих людей, занятых в бизнесе и образовании или работающих в органах власти, слово “стратегия” вызывает оскомину. Но на самом деле слово, которое может означать все что угодно, уже перестало быть по-настоящему значимым».

Это мнение Ричард Румельт высказал в своей книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», ставшей в 2011 г. бестселлером.

К плохой Румельт относит стратегию, для знакомства с которой часто применяется бесконечно длинная презентация с привлечением PowerPoint. В ходе нее очень много говорится о видении, миссии, целях и задачах, излагаемых в красивых формулировках, с большим энтузиазмом и явной убежденностью в победе в голосе выступающего. Однако все это на самом деле построено на песке. Это инструмент пропаганды, применяемый для обработки и персонала, и инвесторов. Фактически заявляемые цели не соответствуют реалиям.

Для плохой стратегии характерно наличие одного из четырех признаков.

1. Обилие «пены»: активное применение умных словечек, чтобы затуманить мозги читателю или слушателю и создать чувство, что выступающий «знает больше».

2. Расплывчатость: недостаточно четкое определение проблемы и, как следствие, средств, используемых для правильного оценивания стратегии.

3. Желательность: цели, которые по своей природе скорее являются пожеланиями, а не планами, созданными для решения поставленной задачи.

4. Отсутствие прицельного подхода: задание целей, которые не связаны с важнейшими аспектами (неразбериха) или не являются практичными (беспочвенные мечтания).

У хорошей стратегии корни растут из диагностики: тщательного анализа вызова, с которым предстоит столкнуться бизнесу, проводимого с учетом всех значимых обстоятельств, разработки направляющей политики («определяющей, каким образом следует заниматься трудностями, выявленными в ходе анализа»), что поможет создать, а затем сохранять конкурентное преимущество, а также последующего перевода положений этой политики в конкретные и согласованные друг с другом действия.

Эти три аспекта (см. рис. 77.1) и представляют суть хорошей стратегии.

Рис. 77.1. Хорошая стратегия

Источник: по материалам Rumelt P. Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Profile, 2011.

Помимо этого хорошая стратегия реализуется с помощью «обуздания власти» и применения ее там, где от нее будет достигнута самая большая отдача. Румельт перечисляет девять источников власти. Этот список, возможно, не является исчерпывающим, но самое главное в него входит.

1. Использование рычагов: направление активности и энергии в сторону важнейшей цели, чтобы достичь переломного момента и «благоприятных исходов, которые будут реализовываться поочередно».

2. Повышенное внимание ближайшим целям: решение трудных, но выполнимых задач (например, целей категории SMART, о которых говорилось при объяснении инструмента 8).

3. Системы стыковки: нет ли в вашей цепи звена, которое является настолько слабым, что его разрыв приведет к обрушению всей конструкции? Если такое звено есть, нет смысла тратить средства и время на укрепление других звеньев. Этим надо заниматься только после исправления слабого звена. Примером такого слабого звена можно назвать кольцевой уплотнитель твердотопливного ускорителя, дефект которого привел к катастрофе в 1986 г. при запуске многоразового космического корабля «Челленджер».

4. Проектирование с учетом запросов пользователей: ориентация на опыт пользователей, накопленный при разработке продуктов, инжиниринге, производстве и продажах.

5. Сфокусированность: определите свое конкурентное преимущество и не отвлекайтесь на кажущиеся привлекательными другие области, где ваше преимущество не будет играть большой роли (см. инструмент 70).

6. Рост: он должен стать вознаграждением за наличие конкурентного преимущества, инновации или эффективность, а не за применение финансового инжиниринга, используемого при осуществлении грандиозных по масштабам, но разрушительных для стоимости слияний и поглощений (см. инструмент 60).

7. Использование преимущества: расширяйте его, углубляйте, усиливайте (см. инструмент 71).

8. Использование динамики: постарайтесь оказаться на гребне новой волны, возникшей извне, которая может быть по своей природе технологической, экологической или социально-культурной.

9. Инертность и энтропия: используйте любой организационный недостаток у вашего соперника, особенно если это касается лидера рынка, и проведите обновление своей организации, если сами можете стать объектом такой же атаки.

Как пользоваться этим инструментом

Если вы воспользуетесь рекомендациями книги Румельта, то сможете избежать многих ловушек, характерных для плохих стратегий. Ваша стратегия будет основываться на диагнозе, предложенном Румельтом, микроэкономическом анализе (разделы 3 и 4), конкурентном анализе (разделы 5 и 6) и подкрепляться анализом рисков (раздел 9).

Его книга насыщена материалом и демонстрирует множество ярких, порой нестандартных ситуаций. В ее начале, например, рассказывается об адмирале Нельсоне, которому благодаря своему мастерству и мастерски используемым приемам (в частности, расстановке своих кораблей) удалось разгромить испанский флот при Трафальгаре.

В других примерах применения стратегии, которая может быть хорошей, плохой и даже безобразной, рассказывается о генерале Шварцорфе, Давиде и Голиафе, иракских повстанцах, а также об Apple, IBM, BMW, GM и множестве других организаций, занимающихся бизнесом.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда вы захотите мыслить стратегически, прочитайте на досуге эту книгу и получите от нее удовольствие.

Когда следует проявлять осторожность

В книге имеется элемент собственного продвижения: некоторые примеры были выбраны из той области, где хороший профессор Румельт давал мудрые советы. В его книге также много примеров, в отношении которых порой трудно понять, почему именно они приведены в ней и как они вписываются в объясняемую общую схему.

Однако подобные недостатки вообще свойственны этому жанру. Прочитайте эту книгу, и вы познакомитесь с еще одной работой о стратегии, которая, может быть, откроет вам одни удивительные вещи и объяснит другие.