Особенности применения оптимизирующих приемов

Особенности применения оптимизирующих приемов

Устранение явных ошибок в организационной структуре. Частая ошибка в организационной структуре – это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 1520 человек: заместители, начальники крупных подразделений. И даже отдельные сотрудники. Может ли генеральный (гениальный?) директор непосредственно управлять таким количеством сотрудников? Вряд ли. Либо он будет сильно перегружен, либо его подчиненные будут предоставлены сами себе. В результате будет страдать эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2–3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности. Но тут надо сначала разобраться, почему возникла такая ситуация. Может быть, из отдела только что уволились несколько сотрудников. Или, наоборот, отдел только создан и в него еще набирают персонал. Либо подразделение является обеспечивающим, и его функции обособлены от всех остальных, при этом в нем не требуется по объективным причинам большее количество сотрудников. Но, в любом случае, на такие ситуации надо обращать внимание.

Бывают также такие крайние ситуации, когда сотрудник с достаточно большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Вообще-то это чепуха. Если он руководитель, то кем он тогда руководит? Подобные оргструктуры я видел своими глазами. Но в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении.

Анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, я поразился, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позднее, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение. И о каком снижении издержек можно говорить, если имело место явное дублирование функций?

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, я видел организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, но согласитесь, программировать и организовывать уборку помещений – это явно разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Не подчинять же его напрямую директору? Но когда компания внедрила достаточно серьезную информационную систему, да и сама разрослась, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

Как можно видеть, подобные ошибки в оргструктуре вызывают перерасход ресурсов, которые можно оценить в денежном выражении.

Построение баланса сорсинга организации. Под сорсингом (от англ. source– источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно.

Главным источником снижения издержек при передаче каких-то бизнес-процессов на исполнение внешним организациям (аутсорсинг) является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы. Высвободившиеся ресурсы можно направить на развитие других направлений бизнеса либо усилить уже имеющиеся направления.

В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Однако в принципе на аутсорсинг можно передавать практически любые бизнес-процессы, включая производство продукции. Широко известный пример – компания Nike, которая передала производство, распространение и реализацию спортивной одежды на аутсорсинг, оставив за собой лишь дизайн и маркетинг.

В принятии любого решения есть свои положительные и отрицательные стороны, это касается и аутсоринга.

Основное достоинства аутсорсинга – снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

Централизация либо децентрализация функций управления. Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация – это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Развилка «централизация/децентрализация»

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то – децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 4.4.

Таблица 4.4. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса. Переход к другому типу оргструктуры – это довольно серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

Мы не будем приводить конкретные инструкции для таких переходов, да их и не может быть в принципе, поскольку каждый подобный проект является уникальным. При этом основная задача – спроектировать целевую систему управления компанией.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений мы определяем эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;

• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;

• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления. В моей практике был подобный случай. Мы проектировали организационную структуру для крупной распределительной сетевой компании. По всем канонам, в частности, в ней должна быть должность заместителя генерального директора по персоналу (ранее не существовавшая), подразумевающая соответствующую компетенцию и круг обязанностей. Однако заказчик при рецензировании проекта организационной структуры ясно дал понять, что на эту должность у них кандидатов нет и в ближайшие полгода такого человека они просто не найдут. К сожалению, от такой идеи пришлось отказаться.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.