Несколько слов о внедрении
Несколько слов о внедрении
Конечно же, практическое применение описанного выше подхода, вызывает множество вопросов. Многие спрашивают: «Почем мы должны делить зарплату всех сотрудников на количество рабочих часов в году, а не на количество реально отработанных часов?». Ответ здесь заключается в том, что если вы рассчитаете эту ставку, то она будет чрезвычайно высока и никто не захочет включать таких людей в свои проекты. Наиболее занятые люди (с низкой эффективной ставкой) будут самыми востребованными, а менее занятые (с более высокой ставкой) будут востребованы еще меньше. Произойдет извращение системы.
Другой, связанный с этим вопрос: «Как на счет того, что эта система не учитывает то, что иногда нам удается продать до 500 дополнительных часов нашего младшего персонала в год, и, таким образом, отчетность искажается». Да, эта система не учитывает этот факт. Более того, это сделано специально. Если вы хотите зарабатывать больше, используя интенсивнее младший персонал – что ж, это прекрасно, но это уже совсем другой вопрос. Это не имеет никакого отношения к качеству управления проектами.
Если ваши младшие сотрудники могут работать интенсивнее, значит, просто берите больше проектов. Эта стратегия зарабатывания через выполнения большего объема работы. Но не путайте это со стратегией повышения производительности. Это абсолютно разные вещи. Первое – возможная краткосрочная тактика, второе – необходимая долгосрочная стратегия, необходимая для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.
Еще одним часто звучащим возражением является «Не будет ли эта система вынуждать партнеров фиксировать меньшее количество часов для того, чтобы значительно повысить рентабельность своего времени?» Часто, если подходить к рассмотрению данной проблемы однобоко, такое действительно возможно. Однако ключевым моментом здесь является факт, что достижение прибыльности не является полным заменителем или компенсатором для других контрольных показателей, а только лишь дополняет целый ряд из них. Компания, безусловно, продолжает контролировать утилизацию или оплаченное клиентом время и, таким образом, непременно выявит подобные игры.
Более существенное возражение связано с накладными расходами. «Если мы используем меньшее количество младшего профессионального состава, почему я должен стремиться к целевому показателю, основанному на агрегированных общефирменных накладных? Используя меньшее количество младшего профессионального состава, я нуждаюсь в меньшем количестве накладных, таких как рабочее место, затраты на тренинги и т.п.» В действительности есть смысл в системе полного распределения накладных по местам их возникновения (по проектам), но есть как минимум два аргумента против использования такой системы.
Во-первых, опыт большинства моих клиентов иллюстрирует, что попытка найти консенсус по схеме распределения накладных может затянуться серьезными дискуссиями, при этом само решение редко приводит к существенному изменению результатов. (Не верьте мне на слово – попробуйте сами!)
Во-вторых, следует помнить, что ценность заключается не в формальной фиксации и генерации отчетов о прибыльности, а в поиске путей повышения эффективности и результативности, которые инициированы этими отчетами. Фиксируя ответственность партнеров за распределенные по проектам накладные, вы просто предоставляете им дополнительную причину для дискуссии о достоверности результатов, т.к. они не могут контролировать накладные расходы в полной мере.
Некоторые компании могут также столкнуться с трудностями внедрения, если они учитывают платежи только по клиентам и не привязывают их к конкретных проектам (если платеж относиться к набору проектов). Однако большинство компаний все-таки предпочитают счета, отражающие каждую транзакцию в отдельности, таким образом, система учета, привязанная к проектам, соответствует требованиям не только фирм, оказывающих профессиональные услуги, но и их клиентов.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.