4.3.3.2. Баланс между распределением риска и механизмами стимулирования

4.3.3.2. Баланс между распределением риска и механизмами стимулирования

Поощрительный контракт мотивирует подрядчика к снижению издержек, фактически предоставляя ему долю сэкономленных средств, но, в то же время, покрывая часть его расходов в случае превышения их запланированного уровня. Аналогично, поощрительные контракты, стимулирующие качество поставки, включают бонусы подрядчику в случае достижения им более высокого, чем оговорено в контракте, уровня качества. В обоих случаях механизм стимулирования, описанный в договоре, должен уравновешивать собственно меры мотивации и распределение доли риска.

Как было указано выше, параметр распределения издержек b играет важную роль в стимулировании подрядчика к снижению затрат. Чем выше b, тем меньше ответственности за превышение затрат лежит на подрядчике и тем меньше он выигрывает от оптимизации своей деятельности; соответственно, чем выше параметр распределения издержек b, тем меньше у подрядчика мотивации снижать затраты (т. е., говоря экономическим языком, тем ниже «эффективность, или сила механизма стимулирования» – power of the incentive scheme)[106].

Итак, согласно каким критериям покупатель должен выставлять уровень переменной b? Как минимум три фактора влияют на ее выбор[107]: способность подрядчика нести закупочные риски, предсказуемость (т. е. изменчивость) ситуаций, негативно влияющих на производственные издержки, и зависимость реальных производственных издержек от мер по их снижению (инвестиций, новаций и т. д.).

Первый фактор, как отмечалось выше в этом разделе, вступает в силу только тогда, когда подрядчик не способен застраховать себя от неожиданного роста производственных издержек; этот фактор измеряет неготовность подрядчика к получению нестабильных платежей. Чем выше уровень неприятия риска подрядчиком, тем меньше вероятность того, что он согласится на контракт, условия которого чувствительны к различию между оценочным и реальным уровнями производственных затрат. Второй фактор описывает, насколько точно стороны контракта могут прогнозировать наступление шоковых ситуаций, влияющих на издержки производства. Если подобные ситуации отличаются высоким уровнем непредсказуемости, подрядчик не сможет принять условия поощрительного контракта с сильным стимулирующим механизмом (high-powered incentive contract), т. е. с низким параметром распределения издержек b[108]. Третий фактор является мерой отдачи подрядчика от инвестиций в (дорогостоящие) меры по установлению низких производственных затрат. Если точнее, когда уровень неопределенности шоковых ситуаций низок, когда подрядчик не сильно беспокоится по поводу возможных рисков (например, его бизнесдеятельность достаточно диверсифицирована, а стоимость контракта невелика по сравнению с его оборотом), и когда ожидаемый эффект от мер по снижению затрат достаточно силен, параметр b может быть максимально приближен к нулю. Однако, если ожидаемое влияние мер по оптимизации затрат и иных усилий подрядчика на стоимость проекта низкое, шоковые ситуации отличаются высокой непредсказуемостью и подрядчик предпочитает избегать риска, то параметр распределения издержек b должен приближаться к единице.

В ситуации, когда имеют место непредвиденные обстоятельства, а инвестиции и прочие действия подрядчика влияют на реальный уровень производственных затрат, но не являются определяющими факторами, наиболее эффективным для покупателя является выбор поощрительных контрактов. Данные контракты 1) мотивируют подрядчика проводить меры по уменьшению своих затрат; 2) предоставляют подрядчику своеобразную страховку от влияния разнообразных внешних факторов. Следующий пример описывает поощрительный контракт, в котором качество исполнения может быть без затруднений измерено в денежной форме.

Пример 4.3. Управление недвижимостью

Подрядчик проводит переоборудование ряда зданий под торговые точки и сдает их от лица местного покупателя. Подрядчик обязуется гарантировать минимальный уровень годовой арендной платы (минимальный уровень качества). Механизм стимулирования выражается в виде процентной доли от разницы между реальной арендной платой, на которую подрядчик договаривается с арендаторами, и минимальной арендной платой, гарантированной покупателю (владельцу). Чем выше реальная аренда по сравнению с минимальным уровнем, тем выше комиссия подрядчика. Безусловно, чем больше усилий подрядчик вкладывает в поиск состоятельных арендаторов, тем больше вероятность того, что реальная аренда будет выше гарантированного минимального уровня, что, в свою очередь, повышает долю прибыли подрядчика. Вместе с тем исход ситуации также зависит от обстоятельств, не контролируемых подрядчиком: внезапное сокращение рынка аренды недвижимости или снижение трансакционных издержек на рынке продажи недвижимости и т. д. Учитывая, что подрядчик имеет меньшую, чем его клиент, возможность принимать риски, связанные с указанными обстоятельствами, покупателю следует оптимально разделить риски с подрядчиком через поощрительный контракт.