4.4.4.2. Конкуренция в период исполнения контракта

4.4.4.2. Конкуренция в период исполнения контракта

Одним из основных способов воздействия на подрядчика с целью получения желаемого уровня NCQ является постоянное обсуждение вопроса перехода к иному поставщику во время исполнения контракта в случае низкого уровня неконтрактуемого качества. Опять же, данная форма конкуренции во время исполнения закупочного контракта требует высокой свободы действий со стороны покупателя, но может быть эффективной для обеспечения NCQ, так как весь закупочный контракт либо его составные части находятся под угрозой в случае перехода к другому поставщику. Конкуренция во время исполнения контракта и ее формы, которые будут проиллюстрированы далее, использовалась и раньше, и в настоящее время, к примеру, в автомобильной промышленности многими крупными производителями США, Европы и Азии[121].

Переход к менее привлекательным предложениям. Одним из наиболее простых для закупщика способов замены подрядчика является прямой переход ко второму по количеству баллов поставщику, отобранному на этапе предварительной конкуренции. Данный способ позволяет закупщику сэкономить время и средства, необходимые для организации новых торгов в случае перехода к альтернативному поставщику. По завершении первичного процесса отбора[122] покупателю удается классифицировать потенциальных поставщиков. Он выбирает наиболее предпочтительного в качестве подрядчика (либо нескольких подрядчиков в случае множественного снабжения), также оговаривая, что если во время исполнения контракта NCQ он выполнит определенные предустановленные требования, покупатель имеет право отказаться от первого подрядчика и спросить у второго по привлекательности поставщика, согласен ли он исполнить контракт на условиях, изначально предложенных им на стадии отбора. Если же второй по привлекательности поставщик не согласен принимать участие в поставке, закупщик может обратиться к третьему, затем к четвертому, и так далее; если же предложения недостаточно интересны, закупщик всегда может согласиться на издержки, возникающие при проведении новых торгов[123].

Контрактная опция перехода ко второму или третьему по привлекательности поставщику в случае, если степень удовлетворенности клиента ниже минимального порогового уровня, может быть рассмотрена в качестве особого случая, называемого снабжением из второго источника (second sourcing)[124]. Низкая стоимость перехода к другим поставщикам без необходимости проведения новой процедуры отбора, что подразумевается описанной опцией, придает реальность угрозе и мотивирует лучшего выбранного поставщика предоставить достойную услугу; таким образом, переход в реальности не происходит. Более того, разумные поставщики в этом случае не имеют мотивации занижать тендерные предложения с расчетом (в случае своей победы) сэкономить на NCQ, поскольку они знают, что за такое поведение могут в один миг потерять контракт[125].

Стоит подчеркнуть некоторые недостатки и ограничения по использованию этой процедуры. Досрочное расторжение контракта часто подразумевает отмену закупки, что в определенных случаях невозможно. В действительности непредвиденное прекращение контракта может быть для покупателя очень дорогостоящим, поэтому одностороннее расторжение маловероятно, во многом также и из-за того, что поиск и установление договорных отношений с новым поставщиком всегда требует определенного времени и некоторых корректировок контракта и документации о закупке. В некоторых случаях прерывание поставки товаров или услуг даже на короткий промежуток времени может быть очень затратно или невозможно для покупателя (например, в случае закупок для больниц или поддержания производственной цепочки). Далее, должно быть ясно, что если переход происходит во время исполнения контракта, то контракт будет выполняться на худших экономических и технических условиях, так как обычно второй поставщик должен произвести поставку на тех же условиях, что были им предложены на этапе отбора[126]. Следовательно, если условия, предлагаемые не лучшими поставщиками, совершенно неприемлемы для закупщика, он скорее проведет новый процесс торгов. Данные сложности и издержки снижают эффективность угрозы досрочного расторжения контракта и замены подрядчика.

Более того, если расторжение происходит, когда определенная часть процесса закупки уже выполнена, закупщик и новый поставщик должны прийти к соглашению по поводу объема работ последнего, т. е. будет ли он отвечать за оставшуюся часть или же переделывать проект контракта заново. В случае возможности экономии на масштабе второй вариант, конечно, предпочтителен в том смысле, что второй поставщик с большей легкостью согласится на условия контракта, а угроза расторжения контракта станет более реальной. Поэтому закупщик должен заранее сообщить о своем желании использовать эту опцию; кроме того, эта опция должна быть оговорена в контракте для того, чтобы побудить поставщика учитывать это обстоятельство на начальной стадии торгов. Отметим, что если поставщики, не получившие высшей оценки, стабильно отклоняют предложение закупщика принять участие в исполнении контракта, угроза прекращения контракта теряет свою силу и первый выбранный поставщик получает определенную свободу действий для оппортунистического снижения NCQ.

Полноценное двух– или мультиканальное снабжение (dual or multisourcing). Если опция расторжения контракта и перехода к второстепенным поставщикам все еще является угрозой для единственного существующего поставщика, присутствующей в любой момент времени (даже если характер этой угрозы, как было показано, со временем меняется), существует альтернативный метод побудить подрядчиков обеспечить NCQ. Этот метод заключается в выборе двух и более активных подрядчиков в одно время. Данный метод контрактного стимулирования известнее под названием двух– или мультиканального снабжения (в зависимости от того, сколько поставщиков работают одновременно, это понятие также можно называть «закупкой с множественным присуждением» – split-award procurement). Данный метод, к примеру, был использован в закупках для оборонной промышленности Министерством обороны США, в частности, для приобретения самолетных двигателей и ракетных систем[127]. Двухканальное снабжение подразумевает разделение контракта поставки между двумя подрядчиками, которые одновременно поставляют продукты-(субституты). Даже если это не является как таковым снабжением из второго источника (second sourcing), присутствие альтернативного поставщика снижает возможность оппортунистического поведения со стороны подрядчиков, так как закупщик вправе решать, оставит ли он их обоих или какую часть закупки передаст одному из них – в зависимости от обеспечиваемого уровня NCQ. Двухканальное снабжение может быть использовано с целью стимулирования и повышения ответственного отношения поставщиков, поскольку достичь этого контрактными методами просто невозможно[128].

Тем не менее двухканальное снабжение сопровождается определенными затратами. В частности, разделение закупки: 1) снижает экономию на масштабе каждого поставщика, что приводит к дублированию постоянных издержек, включая и те, которые связаны с установлением и поддержанием отношений в двух контрактах вместо одного; 2) увеличивает неопределенность и риск того, что один из подрядчиков не будет работать с минимальными затратами.

Постоянная «оспоримость». Близкая альтернатива расторжению контракта и переходу к другим поставщикам была предложена сравнительно недавно[129]. Идея в этом случае заключается в том, чтобы присудить долгосрочный закупочный контракт, который будет постоянно находиться под угрозой конкуренции со стороны новых потенциальных поставщиков, даже если они не присутствовали во время первоначального тендера (это явление также известно как оспоримость – contestability)[130]. Покупатель присуждает контракт, в котором особо оговаривается возможность того, что конкурент текущего подрядчика может сделать лучшее предложение покупателю, чем описано в условиях действующего контракта. Если это происходит, текущий подрядчик имеет возможность предложить похожие условия либо отказаться от дальнейшего исполнения и уступить своему конкуренту.

Чтобы оспоримость работала как средство воздействия, необходимо, чтобы покупатель отдал предпочтение текущему подрядчику, а не одинаково привлекательному конкурентному предложению, если текущему подрядчику всегда удавалось выдерживать необходимый уровень NCQ. Это простое и разумное предпочтение, отдаваемое действующей компании, способно побудить подрядчика обеспечить высокое качество и стремиться стать недостижимым для конкурентов (вне зависимости от того, могут ли они предоставить высокое качество или же намереваются сэкономить на нем). Таким образом, замена подрядчика не должна произойти на самом деле. Одной из положительных сторон этого метода является то, что как только конкуренция создает необходимую мотивацию для повышения NCQ, закупщик также имеет возможность повысить влияние стимулирующего механизма на контрактуемые параметры, не рискуя, что подрядчик захочет сэкономить на затратах и снизить качество. Возможным недостатком этой процедуры является, по нашим наблюдениям, что постоянная конкуренция приводит к неопределенности среды для подрядчиков, и это может отразиться на покупателе в виде роста цен и снижения стимулов для инвестиций. Тем не менее покупатель явно готов всегда заплатить больше для повышения NCQ.

Практический вывод 3.

При использовании контрактных методов стимулирования следует соотносить цель максимизации NCQ с:

• повышением неопределенности в объемах и сроках исполнения контракта;

• стоимостью приостановки контракта и переходом к худшим условиям цены и качества в случае снабжения из второго источника;

• экономией на масштабе и стоимостью управления контрактами в случае двухканального снабжения.