4. Идеагоры

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

4. Идеагоры

Место для встреч идей, инноваций и уникальных мозгов

Известна знаменитая фраза жившего в конце XIX века химика и микробиолога Луи Пастера о том, что «удача одаривает лишь подготовленные умы». То же самое можно сказать и об инновациях. Каждый день компании сталкиваются со сложными вопросами, ответ на которые, однако, есть у кого-то во внешнем мире, обладающего необходимой комбинацией практического опыта и профессионализма для их решения. Проблема заключается лишь в том, что таких людей так же сложно найти, как пресловутую иголку в стоге сена. Однако возникающий в наши дни рынок идей, инноваций и людей с уникальной системой мышления меняет практически всё, и Вернер Мюллер[134] является прекрасным тому подтверждением.

Вернер Мюллер — великолепный химик, проработавший много лет в компании HoechsT: Celanese. Мюллер всегда был по-настоящему одержим наукой. Однако всякий раз, когда он делал свою работу хорошо, его продвигали вверх по служебной лестнице, и с каждым продвижением времени на науку оставалось всё меньше и меньше.

Выйдя на пенсию, Мюллер оборудовал у себя дома мастерские для двух своих любимых занятий — химии и работ по дереву. Он проводит по полдня, занимаясь каждым из своих любимых дел. Однажды он наткнулся на веб-страницу под названием InnoCentive, на которой перечислялись научные вопросы, требовавшие ответа. Кроме того, тем, кто мог бы предложить жизнеспособное решение этих вопросов, полагалась денежная премия. Мюллер подумал, что это великолепная идея. «Теперь у меня есть несколько непростых задач, над которыми я могу поработать», — сказал он себе.

Как-то в конце 2001 года фармацевтической компании понадобилось получить сырьё для продукта, который она планировала вывести на рынок. Хотя сам изначальный химический компонент стоил недорого, метод его переработки был достаточно неэффективным, и соответствующие затраты значительно увеличивали стоимость конечного препарата. Научно-исследовательский отдел компании пытался найти решение, однако бюджет проекта уже превысил плановые значения.

Поэтому проектная команда поместила информацию на сайте InnoCentive, где её вскоре и увидел Мюллер. Эту проблему Мюллер узнал сразу же — он часто сталкивался с ней в годы своей химической практики. Он поработал в своей лаборатории и достаточно быстро представил компании реалистичное решение. Компания была рада — она даже не рассматривала вариант, предложенный Мюллером, ранее, — и Мюллер стал богаче на 25 тысяч долларов. Он инвестировал полученную награду в оснащение лаборатории и превратил своё пенсионное хобби в полноценный консультационный бизнес.

Случай Мюллера сложно назвать уникальным. Он — один из 90 тысяч учёных из ста семидесяти пяти стран, которые зарегистрировались на InnoCentive и предоставляют услуги для таких компаний, как Boeing, Dow, DuPont, Novartis и ProcLer & Gamble. InnoCentive был запущен американским фармацевтическим гигантом Eli Lilly как проект электронной коммерции в 2001 году и сейчас используется в качестве канала для решения проблем примерно тридцатью пятью компаниями, входящими в рейтинг Fortune 500. Эта система связывает экспертов с нерешёнными научно-исследовательскими задачами, позволяя компаниям тем самым привлекать таланты со всего мира, не принимая их в штат на постоянную работу.[135]

История Вернера Мюллера и InnoCentive показывает нам глубокие изменения в способе, который компании используют для работы с инновациями. Компании выходят на глобальные рыночные площади, желая найти людей с уникальной системой мышления, а с их помощью — создать и развить продукты и услуги быстрее и эффективнее, чем когда-либо в прошлом. Мы называем такие рыночные площади «идеагоры», словом, напоминающим слово «агора». Агора — площадь — располагалась в самом сердце древних Афин и являлась центром политики и коммерции для граждан полиса.[136]Современные идеагоры, подобные InnoCentive, служат более конкретной задаче: они делают идеи, изобретения и научный опыт со всей планеты доступным для компаний, испытывающих инновационный голод.

Идеагора чем-то напоминает онлайновый интернет-аукцион для инноваций (например, подобный eBay). Точно так же, как юо миллионов людей ежедневно пытаются найти на площадках eBay плюшевые игрушки, мотоциклы или поношенные костюмы, компании стараются обеспечить закупку всего необходимого запуска продукта и делают это на онлайновом рынке, соединяющем покупателей и продавцов инноваций. Теперь идеи, инновации, источники финансирования и миллионы предпринимателей вращаются вне орбит традиционных компаний. Идеагоры помогают компаниям хоть как-то их удержать.

Работа InnoCentive чем-то напоминает eBay. Компании — или «ищущие» — анонимно публикуют описание своих проблем в научно-исследовательской сфере на веб-сайте InnoCentive, а «решающие» публикуют свои решения в надежде выиграть приз в размере от 5 тысяч до юо тысяч долларов. Директор InnoCentive Даррен Кэрролл[137] говорит: «Мы разбиваем традиционные закрытые двери лабораторий и открываем новые восхитительные перспективы перед ищущими решения уважаемыми глобальными корпорациями — теперь они могут выйти за пределы своих научно-исследовательских возможностей и привлечь лучшие научные умы со всего мира».

Ищущие могут быть уверены в том, что большая и распространённая сеть талантливых людей решит хорошо описанные проблемы быстрее и эффективнее, чем внутреннее научно-исследовательское подразделение. Действительно, в практике InnoCentive известны рекордные случаи, когда решающая сторона предлагала решение, даже не рассматривавшееся компанией. Как говорит председатель совета директоров компании Альф Бингем,[138] «наш проект позволяет публично озвучить проблему. Такое информирование позволяет использовать для решения совершенно разные предположения, и тем самым создать уникальное решение».

InnoCentive — лишь один из примеров бизнеса, активно использующего гибкие виртуальные рыночные площади. Сходные услуги предлагают компании Nine-Sigma, InnovationXchange Network, Eureka Medical, YourEncore и Innovation Relay Centers. К примеру, работа YourEncore во многом напоминает InnoCentive, с одним исключением — она с большим удовольствием нанимает на работу ушедших на пенсию учёных вроде Вернера Мюллера, которые ищут, чем бы интересным занять своё время.

Хотя сегодняшним идеагорам ещё нужно сильно постараться, чтобы достичь размеров eBay, к ним следует отнестись как к первым виртуальным торговым площадкам на растущем глобальном базаре идей. Чем больше компаний станут принимать принципы викиномики — открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер действий, — тем быстрее станут процветать идеагоры, которые послужат местом многочисленных обменов в сферах технологии, интеллектуального капитала и других ключевых ингредиентов инноваций.

Создание такого аналога eBay в сфере инноваций могло бы навсегда изменить научно-исследовательские процессы и привести к серьёзному росту эффективности экономики. Компании перестали бы сначала изобретать, а потом задавать вопросы. Они начали бы задавать вопрос: «Что нужно нашим клиентам на самом деле?» А затем стали бы искать решение (а в идеале, необходимые изобретения или технологии) на ресурсе, который мы называем «еВау для инноваций». Научно-исследовательские лаборатории могли бы одинаково хорошо делать две вещи: работать над ключевыми способностями внутри компании и приобретать самые хорошие и современные идеи извне. Старый принцип «планировать и стимулировать исполнение» уступил бы место новому подходу к инновациям, при котором компании творят совместно с наиболее талантливыми людьми, вне зависимости от того, где эти люди находятся.

Старое выражение о том, что вам необходимо мотивировать, развивать и удерживать внутри компании всех своих самых лучших людей, потеряло бы смысл. Разумеется, вам, как и раньше, нужны великие таланты внутри компании. Однако вы всё чаще можете обращаться к лучшим людям, находящимся вне её стен, — при наличии eBay для инноваций вам понадобится всего пара нажатий на клавишу.

Такой eBay для инноваций мог бы стать сценой для нового типа разделения труда. Какие-то организации будут успешно заниматься изобретениями. У других будет хорошо получаться маркетинг. Те компании, которым не удастся успешно продвигать свои идеи на рынке, смогут продать их или обменять на что-то другое. Компании, у которых изобретательство не является сильной стороной, смогут легко получить доступ к передовым технологиям — и это обойдётся им намного дешевле, чем собственная разработка.

При правильной организации процесса возможно даже «перекрёстное опыление» между компаниями. Технологии из одной отрасли могут привести к неожиданному повышению эффективности в другой. Например, оказалось, что материал, позволяющий подгузникам отлично впитывать влагу, также применим при прокладке трансатлантических подводных телекоммуникационных кабелей. Поэтому производитель подгузников передаёт лицензию производителю кабелей, получая тем самым новый источник доходов и более высокую отдачу на инвестиции в научно-исследовательские разработки. Оба производителя совместно используют инновацию, что раньше невозможно было бы даже представить себе.

Новые идеагоры предоставляют существенные возможности также малым и средним компаниям. Компании, у которых нет сильного управленческого или маркетингового аппарата, могут зарабатывать деньги, просто продавая свои идеи и технологии мирового класса тем, кто сумеет извлечь из них коммерческую выгоду. Точно так же, как рынкам типа eBay или Google Adwords удалось создать огромную экосистему взаимозависимых компаний, такие компании смогут, к примеру, выстроить эффективную деятельность на основе платформы InnoCentive, могут сфокусироваться только на решении проблем и создании интеллектуальной собственности. Некоторые исследовательские организации уже перешли на такой тип работы.

Огромное количество учёных и инженеров могло бы превратиться в свободных агентов (конечно, если бы они этого захотели). Они могли бы начать собственные бизнес-проекты и принять участие в деятельности глобального рынка людей с уникальными мозгами. Например, около миллиона наиболее активных участников торгов на eBay оставили свои рабочие места и зарабатывают себе на жизнь тем, что постоянно покупают и продают подержанные вещи. Так почему бы отставному корпоративному учёному или амбициозному аспиранту не использовать идеагоры как площадку для собственных идей и возможность для содействия в решении проблем наиболее продвинутых компаний мира?

Идеагоры позволяют снизить трансакционные издержки, быстрее производить инновации и повышать общий уровень эффективности всех участников рынка. Потребители смогут получать больше того, что хотят, и за меньшие деньги. Всё это вполне достижимо. Компаниям нужно лишь отказаться от старого подхода к инновациям и принять новый — и сейчас мы о нём расскажем.

Твоя лаборатория — весь мир

Много лет считалось, что инновации служат для создания и коммерциализации идей в рамках закрытых для мира компаний. И так происходило практически на протяжении всего XX века. Компании, работая в закрытом режиме, пытались воплотить последние научные достижения в продуктах, востребованных рынком. Они крайне редко обращались за новыми идеями или инновациями во внешний мир. Складывалось впечатление, что им это и не нужно.

Действительно, самые значимые технологические нововведения создавались внутри крупных и богатых научно-исследовательских машин, таких как Bell Labs или Xerox PARC. Лаборатории компаний DuPont и Merck привлекали наиболее талантливых молодых учёных из ведущих университетов, а в результате этого получали революционные открытия в химии и биологии, которые приводили к созданию совершенно новых товаров и лекарств, изменявших жизнь миллионов.

Сегодняшний ландшафт иной — совершенно иной. Промышленные монополии резко теряют вес. Всё больше инструментов для творчества находится в открытом доступе. Инновации, которые раньше были прерогативой исследовательских лабораторий, теперь создаются в абсолютно разных условиях. Страны «Большой восьмёрки» более не способны сохранять монополию на прогрессивные научные исследования. Вчерашние корпоративные лидеры более не могут доминировать в своих отраслях или приказывать, в каком направлении следует развиваться.

Наука и технологии развиваются настолько быстро, что даже крупнейшим компаниям становится не под силу проводить исследования по всем фундаментальным дисциплинам, с которыми связано производство их продукции. Они также больше не могут полностью контролировать производственный процесс или находить самых талантливых людей в рамках собственных границ.

Большинство менеджеров признают, что их деятельность несоизме римо менее эффективна по отношению к потенциалу идеагор. Примерно 90 % научно-исследовательских работ всё ещё проводятся внутри компаний. «Большинство исследовательских организаций придерживаются традиционной модели изобретения, — говорит Ларри Хьюстон,[139] вице-президент P&G по вопросам инноваций и знания. — В рамках этой модели вы выстра иваете крепкие стены, нанимаете лучших людей и пытаетесь организовать деятельность по всему миру. Едва став глобальными, вы начинаете проводить научно-исследовательские работы в разных частях мира, а на следу ющем этапе пытаетесь связать результаты работ воедино для того, чтобы передавать идеи внутри своей системы». Проблема такой модели заключается в том, что она, по сути, не что иное, как попытка заделать пробоину с помощью лейкопластыря. Чтобы управлять сегодняшней реальностью, нужно нечто большее и более толковое.

Компаниям следует серьёзно пересмотреть используемую ими модель и создать новую, основанную на свободном перетоке идей и человеческого капитала. «Сегодня вопрос состоит в том, — говорит Хьюстон, — как быстро вы создаёте и развиваете гибкий рынок на основе связей, позволяющий использовать в качестве рычага талант, идеи и другие активы участников. Альянсы и совместные предприятия не дают в полной мере раскрыть дух капитализма. Они содержат в себе элементы централизованного планирования, в то время как вам нужны механизмы свободного рынка».

Хьюстон прав. Приобретения компаний, альянсы, совместные предприятия и избирательный аутсорсинг не являются достаточно гибкими и масштабируемыми с точки зрения потенциала роста и инноваций, а это не позволяет компаниям стать конкурентоспособными в полном смысле слова. Умные компании рассматривают в качестве научно-исследовательского подразделения весь мир и используют идеагоры для глобального поиска идей, инноваций и людей с уникальным мышлением. Руководитель P&G Эй. Джи. Лафли говорит об этом так: «Именно сейчас вне рамок вашей организации есть кто-то, знающий ответ на ваш специфический вопрос или способный развить имеющуюся у вас возможность лучше, чем это вы можете сделать сами. Вам нужно лишь найти таких людей и придумать способ продуктивного сотрудничества с ними». Для этого и предназначены идеагоры.

Решения ждут своих вопросов

У идеагор существуют две принципиальные модели: решения, ожидающие своих вопросов, и вопросы, требующие решений. Это чем-то напоминает сайты с объявлениями, наподобие Craigslist, с тем исключением, что вместо личных объявлений или приглашений на работу в нашем случае на сайте размещаются идеи или изобретения — либо в разделе «продаётся», либо в разделе «требуется».

Решения, требующие своих вопросов, составляют от 70 до 90 % идей и изобретений, не реализуемых на практике. Многие изобретения, которые ищут или приобретают компании, часто так и не стартуют в реальной жизни. По той или иной причине они оканчивают жизнь на полке, либо потому, что слишком дорогостоящие, либо в силу слабого соответствия брэндам и стратегии компании. В других случаях компании обладают великолепными технологиями, успешно используемыми ими на ключевых рынках. Однако потенциал для использования на других рынках или отраслях практически не реализуется, так как компании попросту не готовы этим заниматься.

Точно так же выглядят вопросы, требующие решения: это проблемы без ответа, запросы или другие выражения неуверенности, которые — вследствие отсутствия опыта, недостатка средств или времени — не могут быть решены внутри компании. Мы поговорим о таком типе идеагор в следующем разделе.

Виртуальный рынок технологий под названием Yet2.com был создан именно как такой тип идеагоры: он представлял собой место, где компании могли размещать информацию о своих не полностью использующихся активах, которые они были готовы предоставлять для внешнего использования на основе лицензирования. Этот ресурс был создан в 1999 году и стал одним из крупнейших рынков в своей области. Руководитель ресурса Фил Штерн[140] рассказывает, что идея возникла после того, как компании Boeing, DuPont, Honeywell и Procter & Gamble, поддержавшие её с самого начала, указали на одну и ту же проблему: в каждой из компаний имелись горы интеллектуальной собственности, которую они сами не использовали, но хотели бы найти способ на этом заработать.

Для Procter & Gamble перспектива размещения неполностью использующихся активов на Yet2.com превратилась в неожиданную удачу. Портфель этого гиганта в области производства потребительских товаров составляет свыше 27 тысяч патентов, выданных в США. Разумеется, руководство компании было бы счастливо, если бы эти патенты привели к дополнительным прибылям, а не затратам, связанным с юридическими издержками.

В конце 1990-х P&G провела внутреннее исследование, в результате которого обнаружила, что тратит 1,5 миллиарда долларов на исследования, на результаты которых оформляет патенты, однако использует для создания собственных продуктов не более 10% из них. Да-да, не более 10%! Немногие компании осмеливаются публично объявить о подобном результате, однако, по мнению Штерна, такие печальные показатели соответствуют реальному положению дел во многих отраслях, активно завязанных на исследования.

Как только результаты исследования попали на стол Лафли, они привели к незамедлительной смене всей философии работы. Компания, ранее славившаяся своей закрытостью, в наше время рассматривает внешние рынки технологий как один из ключевых столпов своей стратегии инноваций. Ныне P&G предоставляет внешний доступ на основе лицензирования к любому из патентов компании практически всякому участнику, работающему на рынке более пяти лет или использовавшему продукцию P&G на протяжении трёх последних лет. Такое положение дел заставляет всех участников процесса находиться в напряжении и побуждает сотрудников компании постоянно пополнять запасы корпоративной интеллектуальной собственности. Распределяя доходы от лицензирования между вовлечёнными в такую деятельность подразделениями, подобная стратегия позволяет создавать дополнительные стимулы для инноваций.

Проблема P&G и других компаний в её положении в том, что поиск новых направлений применения или покупателей для инновационных технологий может превратиться в крайне неэффективное занятие. До недавних пор способность делиться перспективными изобретениями или, наоборот, привлечь их извне для нужд компании почти полностью зависела от наличия личных связей у руководителей высшего звена или степени взаимодействия между собой небольших групп основных новаторов. В большинстве случаев компании, пытавшиеся купить или продать изобретения или технологии, приходили к созданию закрытых отраслевых групп.

Разумеется, существующие системы поиска информации по патентам в какой-то степени помогали найти требуемые технологии, но чаще всего результаты поисков приводили в тупик. Хотя бы потому, что описание патента находится под покровом юридических терминов и ничего не говорит о степени готовности владельца патента поделиться им или дать лицензию на свою технологию.

Напротив, онлайновые системы обмена предполагали гораздо большую степень ликвидности за счёт многократного увеличения возможностей. Кроме того, их наличие могло привести к существенному снижению издержек по поиску, так как упрощало процесс встречи покупателей и продавцов. Ради такого упрощения ситуации и развиваются ресурсы наподобие Yet2.com.

Заходя на сайт Yet2.com, компании могут получить доступ к списку технологий общей стоимостью ю миллиардов долларов. Сеть этого ресурса, состоящая из пятисот клиентов, позволяет получить доступ примерно к 40% мирового объёма исследовательских работ. Фил Штерн, ресурс которого имеет около 100 тысяч зарегистрированных пользователей, считает, что в составе 80–90% компаний, включённых в список Fortune 500, есть специальные сотрудники, активно размещающие и ищущие информацию о новых технологиях.[141]

P&G — не единственная компания, которая активно занимается выдачей лицензий на свою интеллектуальную собственность. Многие компании-пионеры, такие как AT&T, IBM и Texas Instruments, превратили свою деятельность по лицензированию в крайне привлекательный и широкомасштабный бизнес. К примеру, компания IBM делает свою интеллектуальную собственность в равной степени доступной на неисключительной основе как для партнёров, так и для конкурентов. В качестве компенсации за это компания ежегодно получает свыше 1 миллиарда долларов в качестве лицензионных платежей.

По сути, практически все компании со значимым количеством патентов в настоящее время внимательно изучают свои портфели с тем, чтобы изыскать возможности выдачи внешних лицензий и снять с дальних полок технологии, способные увеличить доходы. Использование онлайновых рынков позволяет им накрыть более широкими сетями многочисленные, порой не связанные между собой отрасли. Дейв Кристенсен,[142] руководитель подразделения General Electric по вопросам лицензирования, объясняет, что возможность передачи технологий с помощью Интернета привела к взрывообразному росту деловых связей на глобальном уровне. «Существенная часть наших лицензионных доходов поступает от азиатских компаний, — говорит он, — а Интернет делает нашу технологию легкодоступной для этой большой группы потенциальных лицензиатов».[143] Такие компании, как GE, могут использовать идеагоры для покупки и продажи идей и технологий в рамках гораздо большего по размерам, зачастую глобального игрового поля.

Другой особенностью виртуальных рынков подобных Yet2.com является то, что они позволяют небольшим фирмам участвовать в экономической деятельности в ранее невозможных формах. Небольшие игроки часто силой выдавливаются (например, на товарных рынках), а идеагоры становятся для них альтернативным путём на рынок, которому они могут предложить свои идеи и изобретения и получить за них максимально возможную цену. В мире, в котором крупные компании беспрестанно изучают окружающее пространство в поисках новых идей и технологий, идеагоры во всё возрастающей степени позволяют небольшим компаниям становиться поставщиками научно-исследовательских данных.

Небольшие компании могут использовать в собственных интересах и возможности по покупке. Часто крупные компании размещают свои не полностью используемые активы на виртуальных площадках, таких как Yet2.com, хотя бы потому, что для них мал любой отдельно взятый сегмент потребительского рынка. Нишевые игроки могут воспользоваться преимуществом технологий, на разработку которых ушли десятки миллионов. И более того, за доступ к таким ресурсам не приходится платить вперёд.

Не так давно P&G использовала Yet2.com в поиске покупателя для своей инновационной технологии, позволяющей передавать молекулы лекарства (например, инсулина) сквозь кожу. Другими словами, человек, страдающий от диабета, мог бы запросто ходить с пластырем, напоминающим те, что носят люди, желающие бросить курить. P&G создала прототип, однако остановилась на этапе коммерциализации технологии. Теперь запуском продукта занимается небольшая компания под названием Corium, специализирующаяся на системах доставки лекарств в организм. Познакомившись друг с другом с помощью Yet2.com, обе компании получили возможность создать широкий спектр направлений для сотрудничества.

Вопросы, требующие решений

Большинство клиентов Yet2.com начинали с того, что открытие инноваций другим участникам предполагало, в основном, максимизацию отдачи на инвестиции в научно-исследовательские разработки, так как позволяло выходить на рынок различными путями. Это казалось несложным. На самом деле, достаточно легко убедить любого руководителя в том, что лицензирование неиспользуемых или недостаточно используемых технологий имеет смысл, так как позволяет получить дополнительный доход или даже превратить научно-исследовательское подразделение в центр прибыли.

Однако, погружаясь в процесс работы с общедоступными инновациями, компании начинают постепенно понимать, что настоящая ценность открытого рынка инноваций лежит не в том, к чему они привыкли, а в получении доступа к внешним данным, способным заполнить проблемы в корпоративном знании или дополнить продуктовый ряд компании. Фил Штерн объясняет, что идея Yet2.com возникла как раз на этапе появления такого понимания. «Это больше не вопрос предложения на рынке неэффективно используемой интеллектуальной собственности, — говорит Штерн. — Всё чаще основной вопрос начинает звучать так: каким образом я смогу получить доступ к внешним технологиям, позволяющим прокормить голодную машину роста?»

Спросите любого сотрудника P&G, почему компания является лидером отрасли потребительских товаров, и вам ответят: это связано с процессом постоянных инноваций. Однако, двигаясь по пути инноваций, индустрия выросла в объёме в два раза за последние пять лет, и P&G уже недостаточно армии в 9 тысяч исследователей для того, чтобы оставаться на переднем крае инноваций на потребительском рынке. 9 тысяч может показаться немаленькой величиной, однако это лишь небольшая доля от всего глобального пула исследователей. По сути, на каждого исследователя, работающего на P&G, приходится две сотни столь же хороших учёных и инженеров, разбросанных по всему миру. Потенциально в работе могло бы участвовать примерно 1,8 миллиона талантливых людей.

Когда P&G запустила свою инициативу «соединяй и развивай»[144] для того, чтобы вовлечь в свою работу весь глобальный пул талантов, её идея состояла не в том, чтобы заменить 9 тысяч своих исследователей, а в том, чтобы усилить их работу, и тем самым ускорить рост и развитие инноваций. В рамках данной инициативы от лидеров подразделений требовалось к 2010 году организовать работу так, чтобы получать извне до 50 % новых идей в области продуктов или сервиса. Этот шаг кажется достаточно радикальным, однако Эй Джи Лафли полагает этот подход крайне важным для будущего P&G, что делает слова «с гордостью обнаруженные где угодно»[145] настоящей мантрой компании.

Постоянные изменения и рост являются сутью выживания. «Большинство зрелых компаний, — говорит Ларри Хьюстон, — должны обеспечить органичный рост на уровне 5–7% от года к году». По его мнению, опора на внутренние резервы могла обеспечить выполнение этой задачи, когда оборот P&G составлял 25 миллиардов долларов. Сейчас этот показатель составляет 70 миллиардов. Органичный ежегодный рост на 6% можно сопоставить с созданием в каждый последующий год нового прибыльного бизнеса с оборотом в 4 миллиарда долларов!

С этой же дилеммой сталкиваются и другие зрелые компании, основанные на инновациях. Потенциал для роста имеется — однако он распределён между тысячами, а возможно, и миллионами отдельных людей, организаций и компаний. Небольшие и средние компании, университеты и даже отдельные личности — вот кто является всё более важным источником инноваций. Все эти участники с радостью присоединяются к неформальным бизнес-сообществам. Однако получить доступ ко всем этим идеям и организациям не так-то просто. Это чем-то напоминает поиски ближайшего к вашему дому водопроводчика, когда у вас нет Интернета и даже телефонной книги. Здесь-то и начинают играть свою роль идеагоры — они позволяют связать между собой всех отдельных людей, компании и организации путём установления между ними связей и стимулирования сделок между продавцами и покупателями идей и технологий.

Компании, считающие, что могут полагаться лишь на аутсорсинг или офшорный подряд, упускают из виду более важные моменты. Когда они поручают научно-исследовательские работы группе более недорогих подрядчиков, то, безусловно, сокращают издержки и увеличивают количество исследователей, находящихся в их распоряжении. Однако это всё равно не приведёт к столь же значительным результатам, которых можно было бы достичь путём сотрудничества и развития инноваций при участии миллионов людей, решающих проблемы в рамках глобальной идеагоры.

Разумеется, компаниям необходимы внутренние исследовательские ресурсы, позволяющие развить идеи, пришедшие извне. Но то, что им требуется ещё больше, — это эквивалент открытого подхода Goldcorp к вопросам оценки месторождений или желания IBM активно использовать открытые коды — компании нуждаются в более проницаемых корпоративных границах. Говоря о стоящих перед ними задачах всему миру, они могут привлечь к совместному решению людей с наиболее нестандартным мышлением.

С помощью своей инициативы «соединяй и развивай» P&G сотрудничает с организациями и отдельными людьми по всему миру. Повсюду компания ищет продукты и технологии, которые она может улучшить, расширить области их применения или рынки продаж — либо самостоятельно, либо с помощью своей деловой партнёрской сети. Как только компания находит хорошие идеи, то, по словам Хьюстона, она забирает их себе для того, чтобы либо усилить их ценность за счёт собственных ресурсов, либо усилить за их счёт существующее предложение. Пилинг Olay Regenerist, устройство для ухода за домом Swiffer Duster и зубная щётка Crest Spin-Brush являются лишь тремя из ста тридцати семи продуктов, которые P&G смогла вывести на рынок за последние три года благодаря инициативе «соединяй и развивай».

Идеагоры предоставляют возможность компаниям типа P&G не только работать в области инноваций более успешно по сравнению с внутренней организацией работ внутри самой компании, они также помогают компаниям правильно оценить, в чём заключаются их собственные возможности по созданию ценности, а это позволяет им перестать изобретать колесо. К примеру, однажды P&G приняла решение о выпуске новой линейки картофельных чипсов Pringles с загадками или изображениями животных на каждом отдельном кусочке чипсов. Компания быстро осознала, что создать чёткое изображение на каждой из тысяч единиц продукции является достаточно сложным упражнением.

В прошлом P&G, скорее всего, посвятила бы решению задачи значительное время, загрузив для этого внутренний ресурс. Возможно, она вошла бы в партнёрство с какой-нибудь компанией, предоставляющей услуги печати, с целью создания нормальной рабочей процедуры. Однако, действуя в рамках идеагоры, P&G решила эту проблему лучше. Она сформулировала техническое задание, описывавшее технологию процесса, и обратилась к своей глобальной сети в надежде найти человека, обладавшего уникальным решением этой проблемы. Решение было найдено в Италии, в небольшой пекарне в городе Болонья, где университетский преподаватель уже придумал, как наносить изображения на пирожные и печенье. Он разработал метод струйного нанесения для своей пекарни, и было похоже на то, что его способ вполне применим и для продукции P&G. Поэтому P&G приобрела эту технологию и быстро адаптировала её для своих нужд.

По словам Хьюстона, P&G смогла запустить новый продукт Pringles Prints менее чем через год, и это обошлось компании гораздо дешевле, чем попытки создать аналог на базе собственных ресурсов. Применение такой же философии для других этапов бизнеса позволяет P&G фокусироваться на тех зонах, в которых она хочет стать мировым лидером, одновременно используя сторонние технологии в областях, в которых она не планирует достичь лидерства.

Такая стратегия привела к реальным результатам. В недавней статье в Harvard Business Review Ларри Хьюстон и Набил Саккаб[146] рассказали о том, как открытый подход к инновациям поистине изменил всю компанию. Они писали следующее:

В наши дни, более 35 % наших новых продуктов, выходящих на рынок, содержат элементы, которые изначально возникли вне пределов P&G, хотя в 2000 году эта доля составляла лишь 15 %. 45 % наших перспективных разработок содержат ключевые элементы, созданные вне компании. Благодаря подходу «соединяй и развивай», а также улучшениям в других аспектах работы с инновациями в областях управления издержками, дизайна и маркетинга, производительность наших научно-исследовательских работ выросла почти на 6о%. Уровень успешных инноваций вырос в два раза, а стоимость разработки инноваций снизилась. Доля инвестиции в научно-исследовательские разработки в общем объёме продаж снизилась с 4,8 % в 2000 году до 3,4 % в прошедшем году. За последние два года мы запустили свыше юо новых продуктов, работа над которыми частично делалась вне компании. Через пять лет, после серьёзного падения курса наших акций в 2000 году, цена акций выросла вдвое, а портфель наших брэндов оценивается в 22 миллиарда долларов.[147]

Если это нельзя назвать серьёзной положительной отдачей от применения новой модели вовлечения и сотрудничества, то что же можно?

Как использовать идеагоры

Закрытый и вертикально интегрированный подход к инновациям, используемый компаниями многие годы, был связан с достаточностью внутреннего ресурса. Успешные компании имели собственные мозги и маркетинговые силы, достаточные для конкуренции как на национальных, так и на международных рынках. Кроме того, они могли эффективно управлять линейным инновационным процессом, который поглощал научные исследования и перерабатывал их в продаваемые на рынке продукты и услуги.

С развитием глобальных идеагор у компаний появляется гораздо более широкий набор возможностей. Они могут не разрабатывать идеи и технологии внутри, а приобретать их на стороне. Они также могут не продавать (или не только продавать) произведенные ими продукты, а выдавать лицензии на использование своих технологий.

Для того чтобы извлечь максимальную пользу из новой, более широкой стратегии, компаниям необходимо выработать новый подход к сотрудничеству. «Правда заключается в том, — говорит Эй Джи Лафли, — что наиболее адаптативные, проворные и быстро реагирующие компании — это те, с которыми легче поддерживать контакт. Компании, с которыми легко поддерживать контакт, гораздо больше ориентированы на сотрудничество. А ориентация на сотрудничество означает, что компании лучше других создают, находят и применяют великие идеи, позволяющие им устойчиво развиваться на протяжении длительного времени».

Новый способ создания, поиска и применения великих идей в рамках глобальной идеагоры означает, что компании должны перевернуть свой научно-исследовательский процесс вверх ногами. Некоторые из наиболее весомых преобразований заключаются в изменении подхода к интел-лектуальной собственности, фокусировке внешнего радара и создании исследовательской культуры, поддерживающей приобретение внешних идей и технологий. В свою очередь, посредникам, таким как Yet2.comи InnoCentive, будет необходимо работать вместе со своими клиентами над улучшением ликвидности рынка и выстраиванием норм и практики бизнеса, способствующих развитию коллаборативных инноваций. В оставшейся части главы мы более подробно поговорим об этих ключевых вопросах.

Улучшение ликвидности

Немногим более двадцати лет назад идея о том, что руководитель по вопросам информационных технологий должен принадлежать к кругу высших руководителей компании, не просто была новой, а воспринималась многими как смехотворная. Информационные технологии расценивались примерно как работа водопроводчика. Так для чего вашему совету директоров был бы нужен водопроводчик?

Такое мнение существовало лишь до тех пор, пока компании не поняли, что информационные технологии могут стать источником конкурентного преимущества. Когда стало ясно, что их можно использовать для выстраивания более эффективных и производительных моделей и структур бизнеса, управление процессами, связанными с информационными технологиями на самом высшем уровне, превратилось в необходимость.[148]

В наши дни мы находимся на сходной стадии, но на дороге, ведущей к коллаборативным инновациям. Большинство фирм разрабатывают более 90% своих технологий внутри своей структуры, и лишь 3,5% инноваций поступают к ним извне, что совершенно не похоже на исключительный пример P&G. Другие же, подобно IBM и Lilly, являются лидерами своих отраслей в области экспериментов с источниками инноваций, возникающими вне их корпоративных границ.

Хорошо в этой ситуации то, что инновационным рынкам есть куда развиваться. Компании, которым удастся адаптировать имеющиеся навыки в соответствии с возможностями таких рынков, очень скоро смогут насладиться появлением у них явных конкурентных преимуществ.

Плохо же в этой ситуации то, что ликвидность на зарождающихся идеагорах обычно достаточно низка. Другими словами, на них присутствует слишком мало продавцов и покупателей, а следовательно, заключается недостаточно сделок для того, чтобы превратить рынок в гибкий источник связей и инноваций. Недостаточная развитость рынков не даёт возможности компаниям найти требуемое, а значит, негативно влияет на степень их вовлечения в процесс открытых инноваций. Это — классическая проблема курицы и яйца.

Когда рынки, подобные Yet2.com и InnoCentive, только возникли, на них возлагались огромные надежды. «Изначально мы верили — так же, как и многие другие рынки в сфере business-to-business, — что достаточно быстро сможем достичь успеха», — говорит руководитель Yet2.com Фил Штерн. Немногие в тот момент понимали, насколько сложным может оказаться выстраивание подобных рынков. Легко увлечься историями успешных проектов типа eBay. Но обмен технологиями — это гораздо более сложная игра.

Давайте рассмотрим проблему с точки зрения типичного сотрудника, отвечающего за вопросы лицензирования в компании, или специалиста в области исследований. «Человек, отвечающий в структуре крупной компании за покупку технологий, — говорит Штерн, — изначально должен описать, в чём состоит потребность или какое преимущество для существующего продукта должно нести решение, которое он ищет. Затем он или она должны начать поиск технологий, обеспечивающих такое преимущество, и оценивать возможных кандидатов. Только после этого он или она могут попытаться получить разрешение на покупку технологии или лицензии на её использование. И вот эта часть на практике оказалась более сложной, чем мы предполагали».

Низкая ликвидность ещё сильнее усугубляет ситуацию. «Довольно сложно прийти к начальнику и сказать: "Ну что же, я нашёл решение для нашей проблемы", — продолжает Штерн. — Начальник сразу же задаст встречные вопросы: "А почему ты считаешь, что это решение является самым лучшим? Сколько ещё решений есть на рынке? Есть ли решения, более интересные для нас с точки зрения более долгосрочной перспективы?"» На такие вопросы крайне сложно отвечать, если у нас нет ликвидного рынка с достаточным количеством конкурирующих вариантов.

В отличие от eBay, где товары обмениваются на деньги, сделки на рынке технологий носят более сложный характер. К примеру, многие сделки требуют существенного дополнительного вознаграждения для компаний, передающих технологию, что должно привести к более успешному применению этой технологии у компании-покупателя. Сделки между крупными компаниями и стартапами зачастую структурированы таким образом, что крупные компании передают технологии в обмен на долю собственности в новой компании. Другие же сделки предоставляют эксклюзивные права на действия в рамках определённого географического ареала на ограниченное время. В 99% случаев процессы, ведущие к заключению сделки, требуют достаточной доли творчества.

Короче говоря, обмен идеями и технологиями — это не просто обмен юридическими документами. Выдавая лицензии, компании рассчитывают на то, что потенциальным партнёрам потребуется техническая информация, демонстрации в действии, образцы и тесты, позволяющие убедиться в том, что технология может делать то, что от неё требуется. Возможно, что до момента предоставления лицензии им также потребуются техническая помощь и другие услуги.

Когда же компании получают идеи извне, они никогда не могут быть уверены в том, что эти идеи полностью готовы к незамедлительному применению. До тех пор пока речь не идёт об обмене научными знаниями или технологиями (кодифицированными или легко понимаемыми), возможно появление существенных расходов, связанных с приданием внешним знаниям формы, доступной для практического внедрения. В этих случаях адаптация технологий может стать столь же затратной (по деньгам и времени), что и самостоятельно проводимые научно-исследовательские работы.

Помимо предоставления общей платформы для проведения сделок, посредники типа Yet2.com и InnoCentive играют важную роль брокеров, позволяющих повысить ликвидность. К примеру, Yet2.com помогает своим клиентам определиться с выбором технологических решений. Это позволяет им чувствовать себя более уверенными в том, что весь спектр потенциальных предложений изучен полностью. Также этот ресурс помогает участникам в закрытии сделок. «Опасно просто стоять в стороне и наблюдать за тем, как две стороны сделки пытаются побороть друг друга, — говорит Штерн, — поэтому мы уделяет всё больше и больше внимания тому, чтобы содействовать реальному развитию переговоров». Посреднические и брокерские усилия компании позволили на протяжении двух лет последовательно удвоить количество заключённых сделок.

Сходную роль в повышении эффективности процессов играет и InnoCentive. Выступая в качестве посредника между ищущими и предлагающими участниками, InnoCentive гарантирует и серьёзность намерений клиента, и качество предлагаемого решения. Менеджеры InnoCentive выступают гарантами того, что предлагаемое решение является аутентичным и что в результате покупки технологии или решения клиенты не будут невольно нарушать права интеллектуальной собственности третьих лиц.

Рынок инноваций движется в сторону повышения ликвидности, однако никто не знает точно, когда он достигнет оптимального уровня. «Со временем мы получим огромную выгоду и возможности, связанные с высокой ликвидностью нашего рынка, — говорит Штерн, — однако каждый клиент должен сам осознать возможные выгоды от участия в нашем рынке».

В основном, успех с точки зрения ликвидности будет зависеть от того, насколько успешной окажется деятельность таких первопроходцев, как Proder & Gamble. Если компании, подобные P&G, начнут извлекать многомиллиардные доходы от идей, полученных извне, то экономическая выгода от участия в таких рынках станет очевидной. «P&G и другие компании станут использовать эту возможность для развития инноваций, и это оставит конкурентам мало шансов, — говорит Штерн. — У других компаний попросту не будет иного выбора, кроме как включиться в эту модель и понять, как они могут извлечь из неё выгоду для себя».

Как внушать культуру

Чтобы открыться для новых инноваций, компаниям всё ещё требуется сломать глубоко укоренившиеся предубеждения, препятствующие реализа ции возможностей. Многие компании только-только начинают приходить к пониманию того, что они на самом деле могут превратить свои не полно стью использующиеся активы в новые и значительные источники дохода.

Подобно другим компаниям, General Electric привыкла рассматривать свою интеллектуальную собственность как инструмент защиты. «Мы не занимались систематической работой по извлечению дохода из имеющейся интеллектуальной собственности, — говорит Дейв Кристенсен, отвечающий в компании за вопросы лицензирования. — Мы просто держали её в резерве для защиты».[149]

Однако, наблюдая за тем, как AT&T, IBM и Texas Instruments смогли выстроить работающие бизнесы в сфере лицензирования, руководители компании постепенно начали менять своё видение по этому вопросу. В случае GE, Джеку Уэлчу[150] потребовалось лишь узнать, сколько денег зарабатывает IBM на предоставлении лицензий, для того чтобы инициировать этот процесс в своей компании. «Юристы пришли к убеждению в том, что интеллектуальная собственность может превратиться в центр прибыли, что позволит оплачивать все наши издержки по поддержанию патентной защиты, расходы по подготовке заявок на патенты и контролю… [в то время, как] технологи поняли, что доходы от использования интеллектуальной собственности могут использоваться для финансирования развития технологий и новых проектов», — говорит Кристенсен.

Впрочем, даже те компании, которые собираются получать доходы от проводимых исследований, зачастую не обладают достаточно эффективной организацией для управления такой деятельностью. Чаще всего подобная деятельность передаётся под контроль юридических служб, а следовательно, деятельность по предоставлению лицензий становится не проективной, а реактивной.

Однако некоторая запущенность процесса с точки зрения продающей стороны сопровождается настоящим столбняком со стороны покупающей. Причём это состояние дел сохраняется десятилетиями практически в неизменном виде. Научно-исследовательские отделы ориентированы на то, чтобы изобретать самостоятельно, а не приобретать идеи на стороне. «Попросите любого учёного решить проблему, — говорит Альф Бингем, — и он вам ответит: да, я решу эту проблему и решу её самостоятельно».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.