Глава 12. Важность определения дальнейших действий

Глава 12. Важность определения дальнейших действий

Моя индивидуальная задача — координировать ту стадию мыслительного процесса, на которой ставится вопрос «Каковы дальнейшие действия?» В мечтах я вижу мир, где ни одна встреча, ни одна дискуссия и ни один сеанс общения не заканчивается, пока не будет четко решено, нужны ли какие-то конкретные шаги и, если это так, то какие шаги необходимы или, по крайней мере, кто за них отвечает. Я вижу организации, внедряющие стандарт, согласно которому все, что оказывается на участке каждого сотрудника, анализируется с точки зрения необходимости принятия активных мер и соответствующие решения обрабатываются надлежащим образом. Представьте себе, что можете свободно сосредоточиться на более серьезных проблемах и возможностях.

За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в работе и производительности тех организаций, где индивидуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос: «Каков следующий шаг?» Каким бы простым ни казался нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащем месте в системе организационных приоритетов.

Когда вопрос «Каков следующий шаг?» внедряется в организационную культуру на базовом уровне, автоматически повышается эффективность работы, производительность, задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточить внимание.

Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, что общение с людьми, не сознающими его важности, может вас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняет ситуацию, что работа с людьми и организационными средами, которые не внедрили его в свою деятельность, может показаться ночными кошмаром.

Все мы обязаны решать, каких результатов хотим достичь (если вообще есть такая необходимость) самостоятельно и в ходе общения с другими. И в какой-то момент нам приходится определять следующее физическое действие в рамках достижения любого результата, в котором мы заинтересованы. Но существует огромная разница между принятием такого решения в момент возникновения проблемы и определением первоочередных шагов, когда ситуация становится взрывоопасной.

Истоки моей методики

Я научился этой простой, но необычайно полезной методике двадцать лет назад у своего давнего друга и наставника в консультационной сфере Дина Ачесона (никакого родства с бывшим государственным секретарем). Дин долгое время консультировал должностных лиц и выяснял, что необходимо для устранения психологических барьеров, возникающих в сознании многих людей по отношению к проектам и ситуациям, в которых они оказались. В один прекрасный день он просто начал по очереди подбирать листки бумаги со стола одного сотрудника, заставляя его решать, каким должно быть первоочередное действие, необходимое для продвижения каждого проекта. Результаты не заставили себя долго ждать и оказались настолько значительными, что Дин потратил годы на совершенствование методологии, используя один и тот же вопрос для обработки корзины входящих материалов. С тех пор мы оба проконсультировали и натренировали тысячи людей, и наша техника по-прежнему остается непревзойденной. Она помогает значительно улучшить как производительность, так и душевное состояние людей, позволяя ему определить первоочередное действие, необходимое для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Выбор возможных активных действий

А теперь нам предстоит ответить на следующий вопрос: «Каковы дальнейшие действия?»

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю вернуться к списку, куда вы поместили мысленный материал (см. главу 5). Или, по крайней мере, подумать обо всех проектах, которые могут занимать ваши мысли. У вас не возникает ощущения, что их осуществление продвигается не так уверенно и не так эффективно, как могло бы? Вполне вероятно, что это так: несколько проектов немного застряли на месте.

Если бы вы не знали наверняка, что вам действительно необходимо первым делом позвонить кому-то, отправить электронное сообщение, просмотреть какие-то материалы или купить что-то в магазине, то не выполнили бы этих действий. Самое смешное, что на определение первого шага практически по каждому пункту списка вам понадобилось бы всего лишь около десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и есть та процедура, которую основная масса людей не проделывает с большинством пунктов списка.

Например, в списке моего клиента может оказаться такой пункт, как «шины».

Я спрашиваю: «Что имеется в виду?»

Он отвечает: «Ну, мне нужно поменять шины на автомобиле».

«Так каким будет ваш первый шаг?»

На этом этапе клиент обычно морщит лоб, думает пару секунд и приходит к заключению: «Ну, наверное, надо позвонить в магазин автозапчастей и узнать расценки».

Примерно столько времени нужно, чтобы решить, каково первоочередное действие практически по каждому пункту. Всего лишь несколько секунд сосредоточенных рассуждений, которые большинство людей еще не проделали с основной массой материала.

Также, вероятнее всего, можно утверждать, что человек, который хочет поставить новые шины на свой автомобиль, уже достаточно давно озабочен этой проблемой. И, вероятно, он уже не раз находился у телефона и имел в своем распоряжении достаточно времени и/или сил для того, чтобы сделать необходимый звонок. Почему же он так и не позвонил? Потому что последнее, чем ему хотелось заняться в тот момент, был пересмотр всех проектов, включая замену шин, и определение дальнейших действий по этому поводу. Проще говоря, он вообще не был настроен на размышления.

Ему нужно было заранее определить требуемые действия. Если они уже определены, то, когда у него появится пятнадцать свободных минут перед началом совещания, а запас энергии по десятибалльной шкале будет равен 4,2, он сможет взглянуть на список возможных вариантов и с радостью увидеть в нем пункт «Позвонить в магазин запчастей и узнать расценки». «Эту задачу я могу с успехом выполнить», — подумает он, и у него появится реальный мотив для того, чтобы позвонить и затем ощутить вкус победы после завершения полезного дела при текущем запасе времени и энергии. При данных обстоятельствах он не может начать подготовку черновика серьезного договора с клиентом, но ресурсы позволяют ему набрать номер и быстро получить полезную информацию. Вполне вероятно, что в скором времени он, взглянув на новые шины своего автомобиля, почувствует прилив гордости.

Определение содержания конкретных действий на самом приземленном уровне и упорядочение надежных вешек-напоминаний о них являются ключевыми средствами повышения производительности.

Секрет завоевания преимущества состоит в том, чтобы начать. Секрет успешного начала — в том, чтобы разбить сложные непосильные проблемы на маленькие выполнимые задания и начать с самого первого из них.

Марк Твен

Это — доступная методика, которую мы в состоянии постоянно оттачивать.

Часто даже самые простые затеи заходят в тупик, потому что мы не можем окончательно решить, каким будет следующий шаг. Участники моих семинаров часто вносят в списки такие задания, как «Отладить работу автомобиля». Является ли отладка первоочередным действием? Нет, если вы не идете к машине в рабочей одежде, с гаечным ключом в руке.

«Так каким же будет ваш следующий шаг?»

«Ой… Ну, надо отвезти машину в гараж. Ах да, сначала нужно узнать, возьмут ли ее в ремонт. Наверно, следует позвонить в мастерскую и назначить время».

«У вас есть номер?»

«Черт, нет… У меня нет номера гаража. Фред посоветовал мне хорошую мастерскую, но номера у меня нет. Я знал, что в уравнении слишком много неизвестных».

Если не определен следующий шаг, то между текущим положением вещей и желаемым результатом остается несократимый разрыв.

Часто именно это и происходит с массой проблем, возникающих у различных людей. Мы смотрим на проект, и часть нашего сознания думает: «У меня есть не все сведения, необходимые для достижения результата». Мы знаем, что чего-то не хватает, но не знаем чего, поэтому отказываемся от осуществления проекта.

«Так каковы ваши дальнейшие действия?»

«Мне нужно узнать номер. Наверно, можно узнать его у Фреда».

«У вас есть номер Фреда?»

«У меня есть номер Фреда!»

Таким образом, на самом деле первым шагом будет «Позвонить Фреду, чтобы узнать номер мастерской».

Вы заметили, сколько предыдущих шагов нужно отследить для того, чтобы четко определить следующее действие по проекту? Это типичный случай. В списках большинства людей присутствует масса проектов подобного рода.

Почему самые гениальные из нас мешкают дольше всех

Поистине, у самых умных из нас больше всего непринятых решений и необработанных пунктов в списках. В чем причина? Подумайте о том, как наше тело реагирует на образы, возникающие в сознании. Оказывается, нервная система не отличает яркого представления от реальности.

Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вы входите в супермаркет и идете по ярко освещенному отделу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперь подойдите к лоткам с цитрусовыми — апельсинами, лимонами, грейпфрутами. Теперь найдите там большую кучу лимонов. Рядом с ними — доска для нарезки фруктов и нож. Возьмите один из этих больших желтых лимонов и разрежьте его на половинки. Ощутите лимонный аромат! Плод настолько сочный, что сок проливается на доску. Теперь возьмите половинку лимона и разрежьте ее на половинки, чтобы у вас в руках осталась четверть. Хорошо, теперь вспомните, как вы ели лимоны в детстве… Возьмите свою лимонную дольку в рот и вонзите в нее зубы! Хрусть!

Если вы следовали моим инструкциям, то, вероятно, заметили, что содержание слюны у вас во рту хоть немного увеличилось. Ваш организм по-настоящему пытался усвоить лимонную кислоту! Но она была только в вашем воображении!

Великие люди способны рисовать картины в своем воображении, представлять события быстрее и красочнее, чем все остальные.

Если ваше тело реагирует на картины, которые вы рисуете в своем сознании, то как вы можете себя почувствовать, скажем, вспомнив о расчете налогов? Какие картины вы представляете? «Плевое дело», «Вперед», «Состязания», «Успех», «Я победил!»? Вряд ли. Если исходить только из таких соображений, кто будет сильнее сопротивляться напоминаниям о подобных проектах — то есть кто будет мешкать с делами дольше всех? Естественно, самые творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Их впечатлительное сознание позволяет им явственно создавать кошмарные сценарии деятельности по внедрению проекта и четко представлять все отрицательные последствия его неполного осуществления! Они сразу начинают волноваться и опускают руки!

Я — старый человек, познавший массу бед, но большинство из них никогда не происходило на самом деле.

Марк Твен

Кто не опускает рук? Часто это — толстокожие увальни, которые берутся за дело и упорно продвигаются вперед, не подозревая о всевозможных опасностях. А все остальные склонны вешать нос по любому поводу.

Считать налоги? Ну, уж нет! Это будет не так просто сделать. Я уверен, что в этом году все будет не так, как раньше. Я видел формы документов — они выглядят иначе. Наверно, придумали новые правила, в которых мне придется разбираться. Возможно, мне придется прочесть все эти чертовы материалы. Длинная форма, краткая форма, средняя форма? Сложить все вместе или рассортировать по отдельным папкам? Было бы неплохо попросить о снижении налогов, но для этого должны быть основания, а это означает, что понадобятся все чеки и квитанции. О, боже — я не знаю, на месте ли все нужные квитанции, а если мы не сможем их найти, но попросим о снижении налогов, нас могут проверить! Проверить? Внутренняя НАЛОГОВАЯ служба, ТЮРЬМА — нет, спасибо!

Вот так масса людей уже садится в тюрьму, едва взглянув на налоговые формы 1040. Только потому, что они такие впечатлительные, чувствительные и творческие натуры. Я не помню, сколько раз я наблюдал подобный образ мышления за годы тренировки специалистов: обычно именно смышленые и образованные люди накапливали самые большие горы необработанного материала в своих офисах, домах и головах. У большинства профессионалов, с которыми я работал, находилось хотя бы несколько больших, сложных и бесформенных проектов, загромождающих столики для бумаг или сознание. В их сознании всегда теплятся крамольные мысли: «Если мы не будем смотреть на эти проекты или думать о них, то, возможно, они не будут нас беспокоить!»

«Запирание» негативных образов всегда будет придавать вам сил.

Так где же выход? Всегда можно пропустить рюмочку. Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Посмотрите, что происходит со многими людьми, едва алкоголь достигает их мозга. По идее, он должен сразу снижать запас их энергии, потому что это — депрессант; но часто люди ощущают прилив сил, по крайней мере, на первых порах. Почему? Алкоголь действительно притупляет кое-что: он на время сглаживает внутренние конфликты и затемняет отрицательные картины будущего, которые формируются в сознании людей. Конечно, мой запас энергии увеличится, если я перестану травмировать себя зловещими картинами будущего, где я не справляюсь с делами. Но решения, направленные на притупление отрицательных эмоций, в лучшем случае, носят временный характер. «Рутина» никуда не исчезнет. И к сожалению, когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сделать это избирательно: вдохновение, энтузиазм и творческое рвение тоже могут притупиться.

Грамотное устранение негативных эмоций

Есть другое решение: можно грамотно заглушить внутреннее беспокойство, наметив дальнейшее действие. Вы обязательно почувствуете облегчение, когда определите первоочередное действие, необходимое для того, чтобы сдвинуть с мертвой точки проект, в рамках которого вы должны что-то сделать или как-то изменить ситуацию. По сути, в окружающем мире ничего не изменится. Но перенос акцента на дело, которое ваше сознание воспринимает как выполнимое, осуществимое задание, значительно увеличит ваш запас энергии, придаст вам чувство направленности и мотивации. Если вы действительно зафиксировали все, что занимает ваше внимание, во время «очистки сознания», просмотрите список и определите первый шаг по каждому пункту. Посмотрите, что произойдет с вашим запасом энергии.

Какой бы серьезной и сложной ни была проблема, преодолейте замешательство, сделав маленький шажок к ее решению. Сделайте хоть что-то.

Джордж Ф. Норденхольт

Пункты вашего списка либо кажутся вам привлекательными, либо вызывают отвращение: промежуточного состояния не существует. Вам хочется либо завершить задачу, либо вообще не думать о том, что она собой представляет, и ни при каких обстоятельствах не приступать к ее решению. Часто единственным различием между двумя крайностями является отсутствие решения о дальнейших действиях.

Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привлекает вас, либо вызывает отвращение — когда дело доходит до «рутины», промежуточного состояния не существует.

Работая с людьми, которые слушали мои семинары или проходили подготовку с моими коллегами, я обнаружил, что один из недостатков, не позволяющих им удержаться в седле, состоит в том, что они превращают свои списки дальнейших действий в списки задач или подпроектов, вместо того, чтобы ограничиваться конкретными шагами. Они все равно опережают большинство людей по темпам работы только потому, что записывают напоминания, но часто застревают на месте и мешкают с делами, поскольку вносят в списки такие пункты, как: «Встреча с оргкомитетом банкета», «День рождения Джонни», «Приемная», «Презентация слайдов».

Иными словами, дела снова становятся бесформенными, рутинными, а не остаются на уровне действий. По перечисленным пунктам не намечено четких дальнейших действий, и тот, кто заполняет список подобными заданиями, постоянно перегружает свое сознание при каждом взгляде на него.

Это можно назвать дополнительной работой? Является ли определение дальнейших шагов по каждой проблеме дополнительным усилием, которого можно не прилагать? Конечно, нет. Например, если вам нужно починить автомобиль, то в определенный момент вам все равно придется определять дальнейшие действия. Проблема в том, что большинство людей тянут до последнего момента, когда первоочередным шагом является «Позвонить в автоклуб, чтобы они прислали тягач!»

Вы можете справиться с делами по очереди, но вам не под силу решать проблемы оптом.

Брок Кисолм

Так когда же, по-вашему, большинство людей определяет основную массу дальнейших действий в рамках своих проектов — когда они возникают или когда ситуация становится взрывоопасной? И как вы думаете, улучшится ли качество их жизни, если они будут заниматься этой интеллектуальной работой сразу, а не в последний момент? Какой способ мышления позволяет бодрее шагать по жизни? Определение дальнейших действий по проектам в момент их первого появления на экране вашего индикатора и их последующее эффективное подразделение на категории действий, которые можно выполнить в конкретной обстановке? Или лучше не думать о том, что нужно сделать, до момента, когда приходится что-то делать, а затем бросать монету, пытаясь наверстать упущенное и замазать дыры?

Отказ от выбора дальнейших действий до последней, критической минуты существенно снижает эффективность работы и создает излишнее внутреннее напряжение.

Большинство людей на мой вопрос о том, в какой момент в их компаниях принимаются решения о дальнейших действиях, отвечают: «Когда все вот-вот взорвется». Одна международная корпорация, с которой я работал, провела среди сотрудников опрос об источниках стресса в организационной культуре. Основной жалобой оказалась работа в аварийных условиях последнего момента, которую постоянно пропагандировали руководители рабочих групп, неспособные на начальном этапе принять нужные решения.

Ценность стандарта принятия решений о дальнейших действиях

Несколько искушенных высших руководителей отмечали, что внедрение вопроса «Каков следующий шаг?» в качестве стандарта деятельности в их организациях радикально отразилось на результативности работы. Постановка вопроса навсегда изменила к лучшему их организационную культуру.

Почему? Потому что вопрос вносит ясность, стимулирует обязательность, увеличивает производительность и расширяет возможности.

Ясность

По окончании слишком многих совещаний остается чувство, что их участники имеют лишь смутное представление о том, что решили делать. Но без четкого решения о том, нужен ли следующий шаг, а тем более о том, каков этот шаг и кто за него отвечает, масса рутины чаще всего так и остается висеть в воздухе.

Меня часто просят помочь на совещаниях. Я на собственном опыте убедился, что, независимо от того, на каком этапе происходит обсуждение задачи, за двадцать минут до истечения времени совещания мне приходится проталкивать вопрос: «Итак, каков следующий шаг?» Как показывает практика, обычно для нахождения ответа нужно около двадцати минут разъяснений (а зачастую и жарких дебатов).

Вопрос отражает радикальный здравый смысл: радикальный, потому что он часто провоцирует обсуждение на более глубоком уровне: «Мы серьезно настроены на это? Понимаем ли мы на самом деле, о чем идет речь? Готовы ли мы выделить на этот проект драгоценное время и ресурсы?» Очень просто обойти стороной эти целенаправленные вопросы. Только плодотворный поиск решения о дальнейших шагах не позволяет перечисленным аспектам снова превратиться в бесформенную рутину. Часто, чтобы исчерпать избранную тему, необходимы дальнейшие обсуждения, исследования, анализ и дискуссии. В наши дни мир слишком непредсказуем, чтобы строить предположения о результатах: нам нужно взять на себя ответственность за внесение ясности в дела.

Одними разговорами рис не приготовишь.

Китайская пословица

Только собственный опыт позволит вам по-настоящему понять значение моих слов. Если он у вас есть, то про себя вы, наверное, восклицаете «Да!». Если вы с трудом представляете, что я имею в виду, советую вам на следующей встрече с кем бы то ни было завершить обсуждение вопросом: «Так каков следующий шаг?» Посмотрите, что произойдет.

Обязательность

Отрицательной стороной корпоративных организационных культур является то, что они воспитывают в сотрудниках нежелание брать на себя ответственность за выполнение задач. «Мое или твое?» — к сожалению, не слишком распространенный вопрос в лексиконе организаций. Там бытует мнение, что подобные вопросы неприлично задавать. «Мы все этим занимаемся» — достойное отношение, которое, впрочем, редко совпадает с реальностью в рутинной повседневной работе. Слишком много совещаний заканчивается ничем: у участников остается смутное ощущение, что нечто должно произойти, и сердце греет надежда на то, что требуемый результат не является их личной обязанностью.

На мой взгляд, действительно невежливо отпускать людей с совещания без чувства ясности. Настоящая сплоченность группы выражается в ответственности за постановку конкретных задач и их поручение отдельным людям, чтобы каждый мог избавиться от раздражения, вызванного неопределенностью.

Опять-таки, если вы были на таких совещаниях, то поймете, о чем я говорю. Если не были — рискните и спросите: «Итак, каковы дальнейшие действия по данному проекту?» в конце обсуждения любого пункта на повестке дня следующего совещания персонала или семейного совета за обеденным столом.

Производительность

Обычно производительность организаций повышается, когда они моделируют и культивируют заблаговременное принятие решений о дальнейших действиях. По причинам, указанным выше, определение требуемого объема физических ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач сразу после того, как намечена цель, позволяет достичь больших результатов с меньшими затратами.

Умение преодолевать барьеры изощренного творческого мышления, которое способно сковать наши действия, т. е. разрывать мысленную паутину, которую мы вьем в своем сознании, является великим искусством.

Производительность десятилетиями превозносилась как основной показатель, к повышению которого должен стремиться каждый. Все, что помогает увеличить конечный результат, может повысить производительность. Однако в современном мире интеллектуального труда ни компьютеры, ни достижения в сфере телекоммуникаций, ни семинары по руководству не принесут никаких результатов в данном направлении, пока не увеличится деятельная отдача их участников. А для этого нужно думать о проблемах, которые возникают в вашей жизни, до того, как вам придется это сделать.

Программа действий сопряжена с рисками и затратами, но они гораздо меньше долгосрочных рисков и затрат, к которым может привести удобное бездействие.

Джон Ф. Кеннеди

Один из наиболее существенных пробелов в сфере продуктивности некоторых организаций — отсутствие четкой программы действий в рамках осуществления долгосрочных проектов. Долгосрочный не означает «Когда-нибудь/может быть». Проекты, цели которых далеки, все равно нужно внедрять максимально возможными темпами; долгосрочный просто означает «больше отдельных шагов до момента осуществления», а не «зачем определять дальнейшие действия: ведь час расплаты так далеко». Когда организация контролирует каждый проект и незамкнутый цикл, игра приобретает совсем другой характер.

Производительность повысится только после повышения активной отдачи работников. А в случае интеллектуального труда это означает заблаговременное, а не запоздалое утверждение программы действий.

Расширение возможностей

Вероятно, наиболее существенное преимущество внедрения концепции определения дальнейших действий состоит в значительном развитии вашей способности достигать результатов, которое положительно сказывается на вашем самоуважении и конструктивном мышлении.

Люди постоянно занимаются делами, но обычно это обусловлено принудительной обязанностью и давлением со стороны собственной совести или окружающих. У них не возникает чувства победы, контроля над ситуацией или поддержки со стороны коллег и окружающего мира. А людям так нужны эти ощущения.

Необходимо менять повседневные привычки, определяющие незавершенные дела и шаги. Добровольное решение проблем до того, как внешнее давление и внутренний дискомфорт заставят вас ими заняться, позволит вам создать крепкий фундамент для самоуважения, и отразится на всех аспектах вашей жизни. Вы сами командуете своим кораблем: чем чаще вы руководствуетесь этим принципом, тем легче вам идти по жизни.

Вопрос: «Каков следующий шаг?» подрывает чувство жертвенности. Он подразумевает возможность изменения ситуации и существование путей к достижению результатов. Такова предпосылка данного образа поведения. А ведь именно подобные предпосылки часто оказываются более действенными способами создания положительной самооценки, чем тысячекратное повторение фразы: «Я — могущественная, сильная личность и сам распоряжаюсь своей жизнью!»

В вашей компании слишком много жалоб? В следующий раз, когда кто-то начнет причитать, спросите его: «Так каков следующий шаг?» Люди будут жаловаться только на обстоятельства, которые, по их мнению, можно изменить к лучшему. Вопрос о дальнейших шагах поднимает данную проблему. Если ситуацию можно изменить, то есть какие-то действия, позволяющие это сделать. В противном случае ее следует воспринимать как неровность ландшафта, которую придется учитывать в стратегии и тактике. Жалобы показывают, что человек не хочет рискнуть и продвинуться в направлении решения проблемы или не желает учитывать очевидные обстоятельства в своих планах. Это — лишь временная и обманная форма самоутверждения.

Люди всегда обвиняют обстоятельства в том, что они таковы, какие есть. Я не верю в обстоятельства. Люди, которые добиваются своего в этом мире, — это люди, которые встают и ищут подходящие обстоятельства, а если не могут их найти — создают их сами.

Джордж Бернард Шоу

Хотя я и мои коллеги редко занимаемся подобной саморекламой, я замечаю, что люди действительно ощущают прилив сил каждый день, когда применяют методику определения следующего шага, которой мы их обучаем. Их взгляд становится светлее, походка — легче, а в их мышлении и манерах появляется положительная искорка. Все мы изначально достаточно сильны, но решение об эффективном управлении физическими действиями, необходимыми для того, чтобы сдвинуть дела с мертвой точки, может увеличить нашу силу, раскрывая более позитивные аспекты нашей природы.

Когда вы начнете достигать результатов, вы действительно поверите, что способны изменить ситуацию. А ведь именно эта вера и позволяет ее изменить.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.