Глава 6. Амбициозные цели и рост

Глава 6. Амбициозные цели и рост

1. Неудача — хороший учитель

Проблемы и дилеммы — обычные пещи для бизнеса. Иногда мы можем с ними справиться, но порой оказываемся в замешательстве. Если вы оказываетесь в тупике, то должны в первую очередь сохранять спокойствие и благоразумие.

Если я оказываюсь в сложной ситуации, то прежде всего размышляю, — честно и непредвзято — о возникшей ситуации и о том, почему она возникла. Возможно, предотвратить ее было не в моих силах, однако с той же вероятностью можно предположить, что причина ее возникновения все-таки связана со мной. Каждый человек способен просчитаться или сделать что-то неправильно при решении важного вопроса. В таких случаях мы должны честно признать свою ошибку. Если человек пытается найти выход, он обязательно его найдет, а полученный опыт станет для него неоценимым уроком.

Только через неудачи мы постигаем мудрость, поражение способно дать нам ценнейший опыт на будущее. Неудача также дает нам крайне полезное понимание самих себя и обстоятельств, в которых мы находимся. Начав с неудачи, мы можем вырасти и достичь больших высот.

Любой успешный бизнесмен сталкивается с неудачами. И в каждом случае полученный им опыт добавляет ему мудрости или глубину видения, поэтому с каждой неудачей он становится чуть более зрелым. Доверие и успех строятся именно на базе такого опыта.

Вот почему каждый раз, когда мы, сделав что-то не так, оказываемся в сложной ситуации, единственное правильное решение состоит в том, чтобы честно оценить происходящее и признать ошибки. Если мы не сделаем этого, то ничему не научимся, и нс важно, насколько часто мы будем сталкиваться с аналогичными проблемами. А если мы начнем обвинять в своих белах других, это лишь усугубит проблему. Признание факта поражения и напоминание себе о том, что это был хороший, пусть и дорогой, урок, позволит нам стать сильнее.

2. Жизнь на канате

Нашу эпоху часто называют «эрой неопределенности», и это действительно так. В наши дни практически невозможно более-менее точно предсказать развитие событий. Это лишь добавляет президенту или руководителю компании проблем, которых и без того хватает. Тем не менее в такой ситуации нет ничего нового. Мы уже сталкивались с ней раньше, и мы столкнемся с ней в будущем.

Наше время всеобщего смятения бросает вызов людям с сильной мотивацией, заставляя их максимально использовать свои навыки для преодоления проблем и выхода из них еще более сильными, чем раньше. Однако многие не уверены, что смогут установить порядок в этом новом мире. Менеджеры такого типа никогда не смогут привести компанию к процветанию. Жизнеспособный менеджер должен быть готов к штормам. Он должен бесстрашно противостоять непредвиденным ситуациям.

В старину говорили, что самурай должен быть готов сразиться с семью врагами, ожидающими его за порогом. Смерть могла ждать его за каждым углом, и именно эта готовность каждую минуту умереть заставляла других восхищаться им и относиться к нему с уважением.

Менеджер сегодняшнего дня должен быть еще более готовым к неожиданностям, чем самурай. Бизнес в наше время подобен хождению по тонкому канату, с которого можно упасть в любой момент. Расслабленное и безразличное отношение должно остаться в прошлом. Серьезный менеджер должен быть начеку и помнить об опасностях и ответственности, даже когда находится на вечеринке. Если он может сохранять бдительность и при этом наслаждаться общением в расслабленной обстановке, то может назвать себя по-настоящему умелым менеджером. Если он сохраняет бдительность, но не может избавиться от беспокойства, он не должен заниматься управлением.

Президент отвечает за каждого сотрудника. Если в его подчинении находится десять тысяч сотрудников, то его забота о них должна проявляться десятью тысячами способов. К нему никак не приходит сон, заботы лежат на нем тяжким бременем. Однако именно бессонные, полные размышлений ночи делают его жизнь осмысленной. Президент компании не может вести беззаботную жизнь. Заботы и бремя ответственности являются неотъемлемым элементом его работы.

3. Академия кризиса

Меня не перестает удивлять природа человека. Когда все идет хорошо, мы склонны расслабляться. Но именно в эти мо менты следует вспоминать старую поговорку «Пока погода Хороша, готовься к шторму». Времена процветания дают нам возможность подготовиться к превратностям судьбы. Жаль, что у людей такая короткая память.

Пока все в порядке, мы забываем о плохом — до тех пор, пока лихие времена не возвращаются вновь. Оказавшись захваченными врасплох, мы начинаем беспокоиться. Мы говорим себе, что все образуется, что стоит лишь предпринять

дополнительные усилия и мы выберемся из кризиса. Именно так мы развиваемся, и это развитие происходит чаще всего в неблагоприятные времена.

То же самое справедливо и в отношении наших сотрудников. Они развиваются в сложные времена гораздо сильнее, чем в беззаботные периоды всеобщего процветания. Разумеется, я не призываю сознательно создавать проблемы. Гораздо важнее, чтобы наша компания могла благополучно функционировать. Но я всегда верил в то, что периоды рецессии или кризиса дают нам прекрасную возможность для обучения персонала. Никто не желает наступления кризиса, и в большинстве случаев мы должны стараться сделать все, чтобы его нс допустить. Однако реальности экономики таковы, что за подъемом неминуемо следует спад.

Когда дела идут плохо — продажи падают, все сложнее становится собирать долги, каждый озабочен финансовыми проблемами. Но это не время для жалоб. Наоборот, мы должны обучать сотрудников на практике искать выход из сложившейся ситуации, сохраняя позитивный настрой. И пока у нас сохраняется воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления. Согласитесь, к кризису можно относиться по-разному.

4. Ловушки дефицитного финансирования

Явным признаком тяжелых времен становится появление в СМИ информации о значительном количестве банкротств. Однако меня поражает не этот факт, а размер долгов компаний-банкротов. Перед началом Второй мировой войны, если банкротом становилась компания с капиталом, скажем, $20000, а ее долги превышали собственный капитал в два или три раза, это было сенсацией. Однако в наши дни банкрот может иметь долги, превышающие размер собственного капитала в двадцать — тридцать раз.

Такая ситуация представляется мне крайне нездоровой, она служит признаком слабости экономики и проблемы с ценностями в современной Японии. В благоприятных условиях такие компании в состоянии справлять с делами, но в тот момент, когда получение внешнего финансирования затрудняется, у них возникают проблемы и их бизнес стопорится.

Практика чрезмерного кредитования возникла в послевоенные годы, когда компании потеряли все свои активы и собственность, вследствие чего были вынуждены в значительной степени полагаться на внешнее финансирование. Однако в наши дни все обстоит по-другому. Деньги больше не дефицитный ресурс. Любая официально зарегистрированная компания должна уметь управлять имеющимися у нес фондами. Она должна оставаться в рамках своих возможностей.

Я знаю, насколько тяжело реализовать этот принцип на практике. Ведь чтобы обходиться только собственными средствами, вначале их надо накопить в достаточном количестве. И вы не можете накапливать средства за счет повышения розничных цен, потому что в этом случае более дешевые конкурирующие продукты отнимут у вас всех потребителей. Единственный способ решения задачи заключается в оптимизации вашей деятельности и снижении прямых и накладных Расходов с одновременным обеспечением ваших потребителей максимально хорошим послепродажным обслуживанием. Если вы сделаете это, то не только удовлетворите своих Потребителей, но и будете уверены, что гарантированно получите разумную прибыль. Ваш бизнес останется на плаву и рано или поздно начнет процветать.

Значительные долги, остающиеся после банкротства компании, должны быть кем-то оплачены. Вы можете облегчить бремя, налагаемое на других, за счет собственной финансовой самостоятельности. Если вы ясно понимаете, что надо делать, то обязательно найдете способ как этого добиться.

5. Оставьте себе свободы

В наши дни японские банки при выдаче кредита почти всегда помимо залога требуют размещения заемщиком долгосрочного депозита. В свое время это решение казалось достаточно противоречивым, н правительство и Банк Японии рассматривали такую практику как достаточно сомнительную. Сейчас же это обычное дело.

Тем не менее на протяжении последних пятидесяти лет я размещал такие депозиты, даже когда банк этого не требовал, и это превратились у меня в привычку. Каждый раз, когда мне приходилось брать кредит-, я брал в два раза больше, чем мне требовалось, и размещал половину этой суммы на депозите. Очевидно, что каждый раз я терял определенные деньги, хотя бы потому, что процент за пользование кредитом был значительно выше процента по депозиту. Но я воспринимаю это не как потерю, а как оплату страхового взноса. Таким образом я всегда имел резервный капитал, который мог использовать в случае острой необходимости.

Банковские менеджеры доверяли мне и полностью одобряли тот осторожный подход, который я применял для работы с займами. Что еще более важно, я никогда не беспокоился о том, хватит ли мне кредита. Я знал, что всегда могу занять немного больше, чем мне требуется, и поместить излишек на депозите. Какие бы расходы по этой операции Я ни нес, уверен, что в конечном итоге они компенсировались. Я называю создание подобного запаса на черный день «строительством плотины».

Сооружать плотины необходимо и в других областях бизнеса. Вам нужна плотина для вопросов регулирования персонала, оборудования, складских запасов, технологий и т. д. Я считаю достаточно мудрым решением создание соответствующих резервов в каждом секторе вашего бизнеса, хотя бы для того, чтобы вы никогда, ни при каких условиях не оказывались один на один с бедой. Создание плотины само по себе не прибыльно и не необходимо с технологической точки зрения. Однако оно может быть крайне полезным для предприятий, желающих долгосрочной стабильности и развития.

Если максимальный вес, который вы можете поднять, составляет пятьдесят фунтов, вы никогда не должны переносить больше сорока. Если вы взяли максимальный вес, то с большой вероятностью вы ею не удержите или упадете вместе с ним. Безопасный запас в десять фунтов значительно снижает риск неблагоприятного исхода. Иными словами, будьте умеренными. Если вы работаете на 80 % вашей максимальной мощности, то у вас в запасе всегда будет 20 % на непредвиденные случаи, например, связанные с внезапным ростом спроса.

Не стоит забывать, что бизнес должен всегда приносить прибыль, даже если он управляется в соответствии с принципами устройства плотин. Важным фактором является точный расчет рыночных условий. Допустим, вы определили, что спрос на определенный продукт равен 100 единицам. Если Bы делаете 80, то излишне перестраховываетесь, предпочтительнее сделать 90. Но вы никогда не должны делать 100, потому что, если ваши расчеты завышены хотя бы на немного дело закончится нераспроданными остатками на складах.

В первую очередь в таких ситуациях важно правильно все рассчитать. Не пытайтесь гадать, сколько вам лучше произвести — 120 единиц или 80. Если уровень спроса равен 100, то любое отклонение от этой цифры создаст проблемы. Управление плотиной может быть эффективным лишь тогда, когда первоначальные расчеты верны.

6. Землетрясение как повод задуматься

В 1964 году в префектуре Ниигата, расположенной на побережье Японского моря, было большое землетрясение. Оно разрушило здания и мосты, много людей и компаний пострадало. У нашей компании был офис в городе Ниигата, поэтому я ожидал, что мы понесем некоторые потери. Однако, как показали отчеты с места событий, суммы наших убытков были несоизмеримы с размерами нашего бизнеса в этом районе.

Если бы там у нас была фабрика, я бы понял, откуда возникли такие большие цифры. Однако для небольшого офиса, занимавшегося продажами, потери казались слишком велики. Постепенно я разобрался: мы в свое время послали в Ниигата больше товаров, чем требовалось. Их не получилось продать, со временем накопились значительные складские запасы. Если мы бы в свое время послали туда необходимое количество товаров и поддерживали оптимальный складской запас, то не потеряли бы так много.

Потери, вызванные природными катаклизмами, люди склонны воспринимать как удары судьбы. В особенности это справедливо в отношении землетрясений, так как у нас

7. Что делать в спокойные дни

Ежедневное приращение опыта, как мы все знаем, является важным элементом любого бизнеса. И неудачи, и успех дают Нам ценные уроки. События, наполняющие нашу карьеру, Подобны крови, несущей питательные вещества. Чем старше человек становится, тем больше опыта накапливает, тем большего уважения заслуживает. Опыт видимо отражается на его работе, ведь с годами человек учится многому. Если вы Не сталкиваетесь с поражениями или не достигаете успеха, время проходит бесследно.

Большинство из нас ценит опыт, но немногие понимают, как много мы способны почерпнуть не из поражений и побед, а из пашей повседневной жизни. Даже те дни, что кажутся нам скучными и однообразными, способны чему то научить.

Мне кажется, что даже небольшие события могут быть важными. Каждый раз, когда мы должны принять решение, мы можем выиграть или проиграть. К крупным поражениям в бизнесе относятся долги, опоздания с поставками, банкротства и т. д., в повседневной же жизни поражения выглядят иначе. В сущности, нет таких вещей, как абсолютное поражение или абсолютная победа. Скорее можно сказать, что следствием каждого поражения будет частичный успех, и что не бывает успеха, не содержащего в себе каких-либо элементов поражения.

В конце каждого, даже совершенно обычного дня внимательный менеджер вспоминает свои действия и решения и оценивает, в какой степени он смог преуспеть или, напротив, сдать свои позиции. Он спрашивает себя, что он мог бы сделать лучше, и были ли предпринятые им шаги действительно лучшими с учетом обстоятельств. Такой самоанализ позволит накопить полезный опыт даже в нудные и однообразные дни.

Многие люди этого не замечают, но человек способен научиться многому, просто анализируя свои обычные ежедневные ошибки. Задача состоит в том, чтобы превратить эти ошибки в полезный опыт. Если же мы откажемся от размышлений и станем просто проживать один день за другим, то мы состаримся, не приобретя зрелости, которую дает нам опыт.

Менеджеры обязаны делиться своим опытом и давать сотрудникам понять, что у них есть шанс чему-то самостоятельно научиться. Если руководители не наделяют сотрудников ответственностью за выполнение определенных задач или управление проектами, сечи они не побуждают их думал, самостоятельно, люди в самом худшем случае будут действовать как роботы, реагирующие только на нажатие соответствующей кнопки.

Это достаточно бесчеловечный способ использования труда других людей, и в долгосрочной перспективе он не принесет компании ничего хорошего. Давая людям шанс проявит! инициативу и попробовать реализовать собственные идеи, мы помогаем им приобретать ценный опыт. Такая работа приносит удовлетворение и помогает учиться. Менеджеры никогда не должны забывать, что именно на этом стоят все компании, стремящиеся к росту.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.