Глава 10 21 июля 1998 г

Глава 10

21 июля 1998 г

«Стейн Индастриз» выглядит практически так же, как и три года назад, когда ее СЕО Джеральд Фиш начал изменения, которые привели к увеличению объемов продаж компании с пятидесяти миллионов долларов до двухсот миллионов. Характер изменений разглядеть снаружи очень сложно. Даже табличка на кабинете СЕО выглядит старой. Насколько известно, Джеральд очень консервативен в расходах. Но это обстоятельство как-то не увязывается с тем успехом, которого добилась компания: вряд ли кому-то удавалось разбогатеть при помощи экономии.

— Добрый день! — секретарь Джеральда тепло их приветствует. — Очень рада видеть вас, Ленни. Вы, наверное, Мэгги? Добро пожаловать в нашу компанию. А вы, конечно же, господин Дункан. Я столько о вас слышала!

Джеральд выходит из кабинета с широкой добродушной улыбкой на лице. Он удивительно молод. Борода и неформальная одежда отличают его от тех СЕО, с которыми привыкли иметь дело Мэгги, Скотт и Ленни.

— Добрый день, Мэгги, — приветствует он ее в первую очередь. — По-моему, это ваш первый визит к нам. Прошу вас, проходите в кабинет, — добавляет он, пожимая руку Скотту и Ленни.

«Это уже не маленькая компания, — думает Скотт. — Но ощущение все равно такое же. Она по-прежнему теплая и неформальная. Я не чувствую напряжения и стресса, свойственных быстро растущим компаниям».

Как бы в ответ на его мысли кто-то стремительно проходит в дверь. Увидев гостей, посетитель резко останавливается и поворачивается к выходу.

— Подожди, Роджер, не уходи, — обращается к нему Джеральд.

— Познакомься с тремя выдающимися людьми, которым мы обязаны нашей прекрасной информационной системой.

Роджер со всеми здоровается.

— Роджер — наш ключевой диспетчер. Он следит за тем, чтобы все отгрузки осуществлялись вовремя. А когда он приходит ко мне, это означает, что какую-то отгрузку надо отложить. Я прав, Роджер?

— Ну, не совсем. В «Люцифере» спрашивают, не сможем ли мы отправить их заказ так, чтобы он был у них к восьми утра. Мы с Джейн просмотрели график работы ночной смены. Мы сможем втиснуть и отправить этот заказ, если я закажу два грузовика на ночную отгрузку. Я хотел согласовать это с Джимми, но он улетел в Сан-Диего. Я не знал, что у вас гости.

Мэгги громко смеется.

— Что это за компания, которая называет себя «Люцифер»?

— Нет, нет, — смущенно отвечает Роджер. — Это не название. Просто мы их так называем, потому что они слишком вредные.

— Не волнуйся, Роджер, — говорит Джеральд с улыбкой.

— «Люцифер» заплатит за эту особую поставку. Их финансовый директор пообещал мне на прошлой неделе, что они заплатят любые деньги за срочность. Я думаю, они извлекли уроки из прошлого опыта.

Скотт осознает, что в дополнение к дружелюбной и неформальной обстановке в этой компании также ощущаются спокойствие и взаимная поддержка. Они проходят в личный кабинет Джеральда.

— Я очень рад вашему визиту. И польщен. Однако я подозреваю, что вы обычно навещаете клиентов, у которых есть жалобы. У меня жалоб нет.

Все тихо смеются. Скотт пользуется случаем и развивает тему:

— Джеральд, два года назад вы лично выступали на нашей конференции пользователей. Вы заявили, что система «БиДжиСофт» великолепно поддержала ваш бизнес. Вы даже сказали, что все ваши вложения в систему окупились менее чем за год. Мы, разумеется, хотели бы подробнее узнать об этом.

— Давно пора! — смеется Джеральд. — Дайте я угадаю. Не так уж много ваших клиентов заявляют о том, что программа окупается настолько быстро, так?

— Верно.

— Прошу вас, не обижайтесь, — начинает Джеральд, — но я не покупаю технологические решения только потому, что их покупают все остальные. Или потому, что они классные или изощренные. Я их покупаю только по одной причине, — он делает многозначительную паузу и продолжает: — Я их покупаю только тогда, когда я убежден, что с их помощью могу больше заработать.

— К нашему счастью, так думают не все президенты компаний! — комментирует Мэгги полушутливо и удивляется про себя, насколько заразительны дружелюбие и расслабленность Джеральда.

Джеральд улыбается в ответ.

— Итак, несколько лет назад я очень четко понял, как ваша система может помочь мне заработать. Честно говоря, сначала она работала не так, как нам хотелось, но со временем мы это исправили. С тех пор программа стала играть важную роль в нашем бизнесе.

Все ждут продолжения, но Джеральд молчит.

— Мы приехали узнать подробности, — вежливо напоминает ему Скотт.

— Подробности? — переспрашивает Джеральд. — Не хотел бы я, чтобы эти подробности узнали мои конкуренты. Ладно, объясню вам основные моменты.

— За этим мы и приехали, — успокаивает его Мэгги.

— Я заинтересовался вашей программой где-то… где-то в середине 95-го года. Тот год для «Стейн Индастриз» начался плохо. Убытков еще не было, но я их уже предвидел. В 94-м был небольшой спад рынка, и в 95-м он продолжился. Мы работали практически в ноль. Я беспокоился, так как по всем признакам спад должен был продолжиться. Для нас это означало, что скоро компания окажется в положении, из которого мы выбраться уже не сможем. Нам нужно было срочно наращивать продажи.

Он замолкает, вспоминая, как в то время было трудно мыслить проактивно, как трудно было устоять перед соблазном сокращения затрат и персонала.

— Нам было нужно конкурентное преимущество. Только так мы могли бы пережить спад и не растерять многих из наших людей. В общем, я попытался взглянуть на ситуацию глазами наших клиентов. Я просто должен был найти что-то, что для них действительно важно при работе с нами. Хорошенько подумав, я вскоре смог выделить такой критический фактор.

— Наши клиенты, — продолжает Джеральд, — работают с крупными проектами. Необходимость в нашем продукте возникает у них тогда, когда их проекты находятся уже в завершающей стадии. Именно в этот момент они могут дать нам точные размеры. Неудивительно, что завершение проекта часто откладывается, так как им приходится ждать наш продукт. Поэтому я подумал, а что если мы предложим им сроки поставки, которые будут значительно короче, чем сроки у конкурентов?

Он делают паузу и затем спрашивает:

— Видите картину?

— Еще бы! — говорит Мэгги с улыбкой. — Все как у нас, как в наших проектах по внедрению. Завершающая стадия внедрения у нас заключается в тестировании новой системы, пока еще работает старая. Работа клиента от этого начинает страдать, и его недовольство резко возрастает. Не волнуйтесь, Джеральд, проблемы завершающей стадии проекта нам очень хорошо знакомы.

— Ваша мысль ясна, Джеральд, — подхватывает Скотт. — Быстрая и надежная реакция вашей компании на потребности клиента для него крайне важна. Сокращение срока исполнения заказов должно дать вам конкурентное преимущество. Поэтому вы решили, что технологии ERP позволят вам этого добиться.

— Не так быстро, не так быстро. Прежде всего, называйте меня просто Джерри. Да, Скотт, вы правы. Я хотел сократить эти сроки. И я слышал, как поставщики ERP утверждали, что их системы в состоянии это сделать. Но я не принимал это на веру. Я просто не мог этого сделать. Мне нужна была полная уверенность в том, что наши усилия дадут желаемый результат. Кроме того, я не мог позволить себе сорить деньгами.

— Я собрал рабочую группу, которая должна была изучить процесс прохождения заказа и найти возможности для сокращения сроков. Они обнаружили, что предпроизводственная стадия, особенно в части назначения цены, занимала почти две недели. Они также обнаружили, что каждый заказ задерживался еще на неделю из-за нехватки материалов. После того как мы выявили эти две причины задержек, мы подняли вопрос ERP. Для компании нашего размера это серьезный шаг, который мы раньше никогда в принципе не обсуждали.

— Мы знали, что система ERP может помочь нам сократить время расчета и назначения цены. Мы также знали, что такая система может помочь нам лучше управлять запасами материалов и минимизировать проблему с их нехваткой. Исходя из этого, я предполагал, что применение ERP позволит сократить средний срок исполнения заказа с десяти недель до примерно семи.

— Разумеется, прежде чем выкладывать такие огромные деньги, я должен был убедиться в том, что смогу привлечь больше заказов. Я навестил всех наших крупных клиентов. Выслушав их мнение, я пришел к выводу, что сокращение сроков до семи недель гарантированно даст нам как минимум десятипроцентное увеличение продаж. Так как вероятность была довольно высокой, и мне позарез были нужны эти продажи, я принял решение приобрести вашу систему за ту огромную цену, которую вы запросили.

— Верное решение, — говорит Мэгги. Она замечает про себя, что в объяснении не было ничего сложного. Но при этом она осознает, что его логика сводится непосредственно к обоснованию экономического эффекта от внедрения системы. Кроме того, эти скряги еще и сэкономили, так как внедрили ее своими силами.

— У вас были какие-либо проблемы при внедрении? — спрашивает Мэгги.

— В общем, нет, — коротко отвечает Джерри. — Все заработало так, как надо. В течение относительно короткого времени нам удалось сократить предпроизводственную стадию с двух недель до двух дней, а количество заказов, которые задерживались из-за нехватки материалов, значительно сократилось.

— Отличная история успеха! — подводит итог Мэгги.

— Какого успеха? — лицо Джерри расплывается в улыбке. — Это был полный провал.

Сегодня его день. Наконец-то большие шишки признали, что он сделал что-то очень необычное. И он теперь растянет это удовольствие настолько, насколько это возможно.

— Система работала. Срок исполнения заказов сократился. Концепция, вроде, правильная: продажи должны были вырасти. Так что же произошло? — удивляется Скотт.

— Система работала, но срок так и не сократился, — отвечает Джерри.

— Ничего не понимаю, — говорит Мэгги в замешательстве. — Но вы же сами сказали…

— Да, я помню, что я сказал. Поверьте, в то время я был озадачен не меньше вас, если не больше. Видите ли, в нашем бизнесе ситуация такова, что если я обещаю клиентам семь недель и затем не могу поставить продукт через семь, ну на худой конец, восемь недель, я вылетаю из бизнеса. Поэтому, прежде чем что-либо обещать клиентам, мы, конечно же, все проверили на практике. Мы уверенно сократили предпроизводственную стадию до двух дней, никаких серьезных нехваток материалов больше не было, тем не менее, мы с трудом укладывались все в те же десять недель.

— Как же так?

— Именно! Этот вопрос я себе и задавал.

Ленни кажется, что проблема ему каким-то образом знакома. Еще когда он работал с системами MRP (Manufacturing Resource Planning), он пришел к выводу, что если отвести больше времени на производство, это все равно не приводит к тому, что товар начинает отгружаться вовремя, а необходимость «пропихивать» заказы через производство снижается.

— Вскоре после этого, — продолжает Джерри, — мы с директором по производству оказались на симпозиуме по управлению ограничениями. Там была одна презентация, автор которой рассказывал о том, как они внедрили у себя на производстве Теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC). Я не мог поверить своим ушам. Он описывал как раз нашу ситуацию, хотя сам был из совсем другой отрасли. Он доказывал, что в традиционных сложных производствах вроде нашего ранний запуск заказа в производство вовсе не означает, что заказ будет произведен раньше. Чем больше заказов вы запускаете в производство, тем длиннее становятся очереди, и среднее время производства начинает растягиваться!

Он замолкает, давая всем возможность переварить услышанное, и затем продолжает:

— Это объяснило, почему мы так и не увидели у себя положительных результатов. Произошло вот что. Высвободив две недели на предпроизводственной стадии, мы стали запускать заказы в производство на две недели раньше. Таким образом, в производстве у нас оказалось заказов не на восемь недель работы, как раньше, а на десять. Мастерам, на которых свалилась теперь вся эта дополнительная работа, пришлось принимать больше решений, и вероятность ошибок в результате сильно возросла. В итоге все время, отведенное на производство, было полностью использовано — точно в соответствии с законом Паркинсона.

Джерри смотрит на своих слушателей. Они следят за ходом его мыслей. Пусть они и большие шишки, но сейчас они учатся новому у него.

— Итак, перед нами стояла задача сократить срок исполнения каждого заказа с десяти недель до семи. Автор презентации предложил использовать метод под названием «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope). В самом простом виде это означает сдерживание запуска заказов в производство в соответствии с датами их отгрузки. В нашем случае сдерживание запуска заказа в производство происходило до тех пор, пока до даты его отгрузки не останется семь недель.

— Должен признать, — продолжает Джерри, — что в то время такое предложение шло полностью вразрез с моей интуицией. Получалось, что у нас был заказ, были материалы, участки в начале производственного процесса были не заняты, а мы должны были сдерживать запуск. Я все- таки понял довод о том, что ранний запуск в производство приведет к тому, что заказы застрянут дальше по процессу и вызовут «пробку» и путаницу. Но смириться с тем, что, для того чтобы быстрее выполнить заказ, я должен был запускать его позже, мне было тяжело. Джейн, директор по производству, была убеждена, что поступать надо было именно так. И я ей позволил. Разумеется, все получилось — мы смогли уверенно отгружать все заказы в течение семи недель.

— Тогда вы дали продавцам указание обещать отгрузку в течение семи недель, и к вам потекли новые заказы, — подводит черту Скотт.

— Этот ход позволил нам увеличить продажи почти на двадцать процентов, — подтверждает Джерри. — Мы снова стали зарабатывать. Кризис прошел, и… у меня появилось время обдумать наш следующий шаг.

Джерри замолкает и смотрит на своих гостей. Скотт улыбается. Он понимает, что Джерри таким образом провоцирует его угадать следующий шаг.

— Если вы могли запускать заказы за семь недель до отгрузки и укладываться в этот срок, почему бы тогда не попробовать шесть недель или даже меньше?

Джерри одобрительно улыбается и продолжает:

— Абсолютно верно. Но я подошел к этому вопросу с другой стороны. Моим клиентам нужно было сокращение сроков, потому что они получали от этого реальную выгоду. Если никто другой такую выгоду не предлагает, почему бы мне не поучаствовать в ней? Почему бы не поднять цены?

— Я хотел продолжить реализацию стратегии и увеличить свою долю рынка за счет сокращения срока исполнения заказов. Но я ввел один дополнительный элемент. Я стремился заработать еще больше за счет той выгоды, которую я предоставлял клиенту.

— Моя идея заключалась вот в чем. Я хотел предложить клиентам возможность доставки через четыре недели при условии увеличения стандартной цены на десять процентов. Я полагал, что такое предложение будет привлекательным для большинства наших клиентов. Кроме того, сам тот факт, что мы были в состоянии предлагать такие сроки, поднял бы нашу репутацию и ярко выделил бы нас на фоне остальных поставщиков.

— Разумеется, в таком случае вы должны были бы обеспечить своевременность поставок на уровне девяносто девяти процентов, — замечает Ленни.

— Правильно. К тому времени мы уже были знакомы с ТОС и детально изучили технику планирования в методе «Барабан-Буфер-Канат». Мы думали, что мы знаем, как уверенно сделать еще один гигантский скачок в сокращении сроков. Нам нужно было кардинально сократить время ожидания в очередях. Для этого мы должны были тщательно спланировать работу самого загруженного ресурса и синхронизировать запуск материалов в производство с графиком его работы. Я дал поручение рабочей группе разработать подробный процесс планирования в соответствии с методом «Барабан-Буфер-Веревка».

— Через неделю они сообщили мне, что у них возникла проблема. Составить график работы узкого места (bottleneck) можно было вручную. Но для того чтобы синхронизировать с ним запуск сотен видов различных материалов в производство, нам была нужна система ERP. Таким образом, нам потребовалось включить график работы узкого места в ERP.

— Теперь я понимаю вашу просьбу об изменениях в коде, — Ленни поддерживает рассказ Джерри со своей точки зрения. — Вам нужна была функция, которая взяла бы график работы определенного ресурса и рассчитала бы на его основе, как изменятся даты выпуска из производства различных заказов. Мне эта просьба показалась тогда весьма странной. Она шла вразрез с теми алгоритмами, которые обычно используют системы MRP/ERP. Я до этого читал пару книг о планировании в соответствии с методом «Барабан-Буфер-Канат», но никакой явной связи не увидел.

Джерри кивает.

— В целом все так. Лучшим решением было просто попросить вас написать эту маленькую функцию. Когда я увидел вашу цену в сто тысяч долларов, я был в бешенстве. Это ведь была такая маленькая функция! И не спорьте со мной.

— Я помню это случай, — смеется Скотт. — Ленни настаивал, что никто, кроме него, написать ее не сможет… И она была настолько особенной, что мы ее нигде больше использовать не смогли бы. Поэтому я и дал такую цену. На самом деле, я надеялся, что она вас отпугнет. Ленни был настолько занят, что его время было для нас более ценным, чем те сто тысяч долларов. Джерри улыбается и отвечает:

— Я чуть не отменил свой запрос тогда. Я подумывал о том, чтобы создать для этих целей модель в Excel. К счастью, моя директор по производству сумела убедить меня, что это было практически невозможно. Эта функция была нам просто необходима как элемент программы ERP.

Она напомнила мне, что мы собирались прилично заработать на этом. В общем, она меня убедила.

— Как только новая функция была установлена, — продолжает свой рассказ Джерри, — мы перешли к делу. Объявление о том, что мы принимали заказы со сроком исполнения в четыре недели, сделало нас весьма популярными. Наши продажи резко подскочили. Сфокусировавшись на узком месте, мы смогли улучшить его работу. Это открыло нам глаза — мы обнаружили, что могли произвести с тем же количеством рабочих больше, чем можно было себе представить. Когда продажи выросли еще больше, нам пришлось довольно регулярно выводить ночные смены в узком месте и на еще двух участках.

— Как бы то ни было, меня расстраивало, что наши клиенты отказывались доплачивать десять процентов за срочность. В итоге у самых больших клиентов доплата свелась к несчастным двум процентам. Дела у нас шли прекрасно, но эти скупердяи просто бесили меня.

«Кто бы жаловался», — с улыбкой подумала Мэгги.

— В прошлом году вы пришли к нам с еще одной странной просьбой… — подсказывает Ленни.

— Да, — продолжает Джерри, — как я сказал, я постоянно думал о рынке. Меня не оставляло желание получить больше за большую выгоду для клиента. Предложение срока в четыре недели было привлекательным, но не достаточно привлекательным для того, чтобы заставить клиентов платить намного больше. Тогда я задался вопросом, при каких обстоятельствах клиенты были бы готовы заплатить нам любую цену, которую мы попросим.

— Когда проблема возникает в самый последний момент, и проект тормозится из-за какой-то одной детали, — уверенно отвечает Мэгги.

— Именно! — Джерри с уважением смотрит на Мэгги. — Я понял, что, взяв на себя четкое обязательство выполнить срочный заказ клиента, даже если он нужен ему всего через одну неделю, мы создадим клиенту очень привлекательную подстраховку на случай возникновения у него серьезных проблем. Доплата размером в тридцать процентов за срочные заказы никого не смутит. Разумеется, я был готов сделать такое предложение только тем клиентам, которые обещали перевести все свои объемы закупок на нас.

— Но возникла одна небольшая проблема. Я собрал рабочую группу, а также всех своих ключевых людей и задал им вопрос: как можно отгружать до четверти всех заказов в течение одной недели, не сорвав при этом ни одной другой отгрузки?

— И что они сказали? — интересуется Мэгги.

— Они сказали, что это «абсолютно невозможно, даже и говорить не о чем!». Мне понравился их ответ, потому что подобная реакция была бы и у наших конкурентов. Я просто попросил их хорошенько подумать.

— Вы так сильно верите в возможности своих людей? — спрашивает Скотт.

— Да, — отвечает Джерри с улыбкой. — И я знал, что они знают, где искать решение.

— Управление буфером? — спрашивает Ленни.

— Совершенно верно!

В ответ на немой вопрос Скотта, Ленни объясняет:

— Это продолжение метода «Барабан-Буфер-Канат». Когда ты хочешь спрессовать сроки производства настолько, что отставания, вызываемые Мерфи…

— Ты имеешь в виду, — пытается уточнить Мэгги, — что-то вроде поломки станка?

— В общем, да, — подхватывает Джерри. — Но меня интересуют более рутинные вопросы. Видите ли, у нас очень редко бывает так, что какой-то станок ломается и простаивает больше одного дня. При этом ситуации, когда какой-либо заказ застревает в очереди на два, а то и три дня, возникают регулярно. Если вы намерены гарантированно выпускать значительную часть заказов в течение всего одной недели, вы должны знать, как поступать в таких ситуациях. С одной стороны, вам часто приходится «проталкивать» те или иные заказы без очереди. Но с другой стороны, если вы постоянно перекраиваете план производства, вы создаете хаос. Выход в том, чтобы дополнить систему планирования системой исполнения.

— Мы обновляем планы производства в нашей системе «Барабан-Буфер-Канат» один раз в неделю, — продолжает Джерри.

— Обновленный план становится основой нашей работы на неделю. Разумеется, мы оставляем достаточно резервных мощностей в узком месте, для того чтобы срочные заказы не нарушали первоначальный план, а просто добавлялись к нему. Запуск материалов в производство и работа узкого места всегда следуют установленному плану.

— В дополнение к этому в режиме реального времени работает система управления буферами. Исходя из планов производства и текущей информации о работе нескольких ключевых ресурсов, все знают, что для них наиболее важно в каждый конкретный момент времени.

Джерри подается вперед:

— Это ключевой момент. Все, в том числе и вспомогательные функции, постоянно следят за буферами. Как только у кого-то возникает очередь или встает вопрос о том, что делать дальше, он обращается к буферам.

— Если вам интересно, могу дать почитать свои книги об управлении буферами, — говорит Ленни Скотту и Мэгги.

— Мне интересно, — говорит Скотт, — Идея о том, что система исполнения может быть отделена от системы планирования, мне раньше в голову не приходила, — признается он.

— В этом-то и проблема! — произносит со стоном Джерри.

— Поэтому нам и пришлось платить вам кучу денег за то, чтобы ваши программисты помогли нам разработать эту систему.

— Ленни, ты этим занимался лично?

— Нет, — отвечает за него Джерри. — Я заплатил вам эти безумные деньги не за саму работу по программированию, а за увеличение числа подключенных пользователей. Поверьте, если бы мои люди не убедили меня в необходимости полной интеграции этой системы с ERP, я бы ни за что не заплатил вам за такое большое количество параллельных пользователей. До сих пор не понимаю, почему это так дорого стоило.

— Это помогло вам заработать больше? — улыбаясь, спрашивает Скотт.

— Еще бы! — лицо Джерри снова расплывается в улыбке. — Вот вы, например, гордитесь тем, что ваши продажи растут на сорок процентов год. А наши, я думаю, в этом году вырастут еще на семьдесят пять процентов.

— Это очень впечатляет, Джерри, — Скотт подается вперед. — Каков ваш следующий шаг?

Джерри начинает смеяться:

— Скотт, вот этого я вам сказать уже не могу.

* * *

Когда они садятся в лимузин, Скотт сразу же спрашивает у Ленни:

— На каких условиях ты писал этот код для Джеральда?

— Не Джеральда, а Джерри, не забывай. Но если ты хочешь узнать, кому принадлежат авторские права на программу, то они принадлежат нам.

— Хорошо. Насколько индивидуализирован этот код? — продолжает свой допрос Скотт.

— Есть блоки, которые полностью индивидуализированы, — отвечает Ленни. — Но в основном он носит общий характер. К ответу на твой вопрос, на основе этого кода я смогу разработать достаточно хорошую программу под «Барабан-Буфер-Канат» всего за несколько недель. Совсем другое дело — превратить все это в пакет, который будет применим в любой среде. На это может потребоваться от шести месяцев до года.

— Это касается системы планирования. А как насчет системы исполнения?

— В смысле, управление буферами? Я не знаю. Надо будет посмотреть, что мы сделали для Джерри, но я не думаю, что там будет так много работы, — отвечает Ленни с довольно спокойным видом.

— Давайте я вам помогу, — перебивает Мэгги. — Скотт, зачем все эти вопросы? К чему ты клонишь?

— Разве не понятно? — отвечает Скотт. — Мы нашли решение для средних компаний.

— Я так не думаю, — говорит Мэгги твердым голосом.

— Мэгги, послушай, — Скотт пытается ее переубедить. — Джерри — это кошмар наших продавцов. У него мало денег, ему наплевать на технологии, и его фирма мала. Превратить такую фирму в клиента — дело не из легких. Особенно в такого хорошего клиента.

— Все дело в выгоде клиента, — добавляет Ленни. — Мэгги, мы говорили о том, что ключиком к рынку средних компаний является выгода, экономическая выгода для клиента. Теперь мы знаем, как ее обеспечить.

— Нет, не знаем! — с чувством заявляет Мэгги.

Если бы они не ценили ее мнение, они бы просто не обратили на нее внимания. Но поскольку это Мэгги, они прислушиваются к ней.

— Вы вдвоем, наверное, знаете все, что нужно знать о компьютерных системах для бизнеса.

— После сегодняшней встречи я уже не уверен, — бормочет Скотт.

Мэгги игнорирует его замечание и продолжает:

— Но когда дело касается внедрения, работы с людьми, которые будут потом пользоваться системой, преодоления их недоверия и сопротивления, то здесь я кое-чему научилась. Друзья мои, неужели вы не понимаете, что сладко поющий и невинный Джерри не рассказал нам самого главного?

— Чего именно?

— Он не рассказал нам, как им было трудно установить систему. Установить не на компьютер, а в головах людей. Неужели вы не поняли, что то, о чем он нам рассказывал, означало изменение культуры. Нет, даже не так… Это означало целую культурную революцию!

Мэгги видит, что ее слова не произвели особого впечатления на Скотта и Ленни. Она пытается объяснить свою мысль с другой точки зрения:

— Слушайте, менять правила очень тяжело. Люди видят в переменах угрозу. Джерри рассказывал нам о том, что для него значило сдерживать запуск заказов в производство. Как трудно было, имея заказы, материалы и незанятых людей, сдерживать запуск. Он рассказал нам о своих ощущениях. Какие, по-вашему, были ощущения у его людей?

— Как вы считаете, что думают люди, когда их недостаточно загружают работой? Неужели не ясно, что в головах у них возникает один и тот же вопрос: «когда объявят о сокращениях?» Заручиться поддержкой людей в такой ситуации — далеко не тривиальная задача.

— Этот парень оказался не только достаточно умным и дальновидным, разработав подобное решение для своей компании, он оказался еще и удивительным менеджером, раз смог увлечь за собой своих людей.

Скотт вспоминает атмосферу доверия и благожелательности, которую он ощутил в компании Джерри. Даже тот парень из отдела отгрузок, похоже, не испытывал дискомфорта при разговоре со своим СЕО.

— Вы знаете, — продолжает Мэгги, — что люди часто враждебно воспринимают изменение технологий. Очевидно же, что попытка внедрить что-то такое, что вступает в противоречие с существующей системой показателей, может просто наткнуться на стену сопротивления.

— Конечно, очевидно, — горестно соглашается Скотт. — Но при чем здесь система показателей?

— Мне ничего не известно об изменениях, которые «Стейн Индастриз» вносили в наш модуль показателей деятельности, — подтверждает Ленни.

— Вы чересчур долго смотрели на мир через призму своих компьютерных систем, — говорит Мэгги. Она понимает, что ее мысль пока до них не доходит. Но она не из тех, кто быстро сдается: — Послушайте, вы согласны, что показатель эффективности трудозатрат является частью системы показателей деятельности?

— Да, — без труда соглашается Ленни.

— Если запуск материалов в производство синхронизирован с графиком работы узкого места, что будет с эффективностью трудозатрат у тех рабочих, которые заняты на других участках? Джерри ни разу не упомянул «эффективность», но, поверьте мне, для того чтобы его метод начал работать, ему пришлось искоренить показатели эффективности в «Стейн Индастриз». Я уверена, что хотя бы из-за этого ему пришлось буквально воевать со своими подчиненными.

— Понятно, — говорит Ленни.

— Ты права, — соглашается Скотт. — Перемены, которые Джерри успешно осуществил, по своей сути оказались куда более внушительными, чем кажется из его рассказа.

— Это объясняет еще кое-что, — продолжает он. — Я недоумевал, почему он так легко раскрыл нам все технические подробности. Теперь мне понятно. Он знает, что из-за тех сложностей, о которых говорила Мэгги, его конкурентам будет практически невозможно все это скопировать.

— Точно! — соглашается Мэгги.

— И в этом наша проблема, — Скотт быстро ловит суть.

— Почему? — спрашивает Ленни.

— Предположим, ты написал код, — объясняет Скотт. — Какова вероятность того, что он будет внедрен наряду с такими радикальными изменениями в корпоративной культуре и даст реальные результаты?

— О необходимых изменениях в культуре смогут позаботиться люди Мэгги, — высказывает предположение Ленни.

— Ничего подобного, — парирует Мэгги. — Мои люди — профессионалы системной интеграции. А для того чтобы вызвать изменение корпоративной культуры, у них знаний столько же, сколько и у ваших программистов.

Последний аргумент окончательно убеждает Ленни.

— Что же нам делать?

— То, что вы уже решили делать, — уверенно говорит Мэгги. — Если проблема в том, что в цехах возникают пробки, зачем менять все правила? Надо просто найти очень способного регулировщика движения.

— Ты имеешь в виду оптимизационную программу, вроде модуля APS?

— Именно это я и имею в виду, — отвечает Мэгги.

— Отлично! — говорит Скотт и начинает что-то мурлыкать себе под нос.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.