Инструмент № 12: оказывайте влияние вверх и вниз

Инструмент № 12: оказывайте влияние вверх и вниз

В 2008 г. я обучал генерального директора одной фармакологической компании по имени Даниэль и обратил внимание на то, что стоило только заговорить о его вице-президенте по сбыту, которого звали Мэтт, как мой ученик становился отстраненным и холодным. Это было так заметно, что проигнорировать подобное я не мог.

– Расскажите мне об этом Мэтте, – попросил я. – Какое у вас сложилось о нем мнение?

– Он мой лучший специалист по сбыту и самая большая моя заноза, – услышал я в ответ. – Он резок и неуправляем. Хочу, чтобы он меня однажды заменил, и готов его хоть завтра уволить.

– Пожалуй, мне стоило бы поработать сначала с ним, – заключил я.

– Неплохая идея, – сказал Даниэль.

Восприняв это как поручение, я отправился к Мэтту. Судя по описанию Даниэля, передо мной должен был предстать громогласный, злобный, сверхрешительный людоед, стремящийся как можно быстрее выставить меня из своего кабинета. Но Мэтт оказался умным, привлекательным, подтянутым человеком с самой обезоруживающей улыбкой, какую мне приходилось видеть. И при этом он был безупречно вежлив. Мэтт не возражал против моего прихода. Когда я изложил цель своего появления, желая сообщить ему о наличии серьезных трений с боссом, он не стал сразу все отрицать, оправдываться или спорить (как это часто делали другие), а выказал свою искреннюю заинтересованность в разрешении проблемы.

Покидая его офис после первой встречи, я был в недоумении. Мэтт полностью соответствовал моему представлению о хорошем менеджере, и я не мог понять причину его конфликта с Даниэлем. Ответ пришел через несколько недель, когда я проанкетировал коллег Мэтта и его непосредственных подчиненных. Короче всех высказалась его помощница Лори.

«Мэтт – лучший, – сказала она, – лучший во всем. Он лучший по сбыту, он – лидер, босс и друг. Все, кем он руководит, любят его, но считают тупым». Меня это несколько удивило: «В каком смысле?»

«Он не хочет понять, что генеральным директором является Даниэль», – ответила Лори.

Это тонкое замечание быстро объяснило природу конфликта между двумя во всех остальных отношениях идеальными руководителями.

Мэтт искал логику там, где ее нет (то, что я считаю «убийцей моджо № 3»). Мэтт не мог пережить нелогичности или несправедливости того, что он, специалист высочайшего класса по сбыту, должен повиноваться решениям такого генерального директора, как Даниэль, способного выйти за установленную смету и (по мнению Мэтта) не знающего, что делать, чтобы у касс в магазинах всегда толпился народ. Мэтт выражал эмоции, характерные для миллионов «знающих работников» в современных организациях. Знающие работники – это люди, получившие хорошее образование и, в отличие от своих начальников, знающие, что нужно делать. Обычно к таким людям относят запертых в своих офисах программистов, которые о языках программирования знают значительно больше своих начальников и ненавидят мир за то, что тот не может оценить все их таланты. В такой ситуации может оказаться и очень квалифицированный специалист, который ставит себя выше своего начальника или считает, что его недооценивают.

Ирония этого сюжета в том, что Мэтт был специалистом по сбыту, а значит, умел оказывать влияние на людей. Но он не пользовался своим умением, чтобы влиять на главного человека в организации – Даниэля, который был его боссом. Именно поэтому Лори посчитала возможным назвать Мэтта тупым.

При следующей встрече с Мэттом я не стал приукрашивать результаты анкетирования: «Все ваши подчиненные любят вас, но при этом считают идиотом».

Нужно отдать Мэтту должное, он не обиделся, а поблагодарил меня. Чаще всего у людей, которым я говорю, что они выглядят идиотами, реакция бывает другой. Они могут вспылить, могут отнекиваться, извиняться, говорить, что все ошибаются. Однако Мэтт еще раз подтвердил свою высокую репутацию, поблагодарив меня за полученную информацию. Именно тогда я понял, что Мэтт – руководитель, которому очень легко помочь.

Чувствуя себя врачом, выписывающим рецепт, я сделал следующую запись и попросил Мэтта ее запомнить:

«Любое решение в этом мире принимают люди, которые имеют право на эти решения. Не самые умные, не самые «правильные», не самые квалифицированные, причем в большинстве случаев не вы. Если вы сможете повлиять на того, кто принимает решения, то положение изменится в вашу пользу. Если вы не в состоянии повлиять на человека, принимающего решения, то вы ничего изменить не сумеете, и с этим нужно смириться. После этого ваша жизнь только улучшится! Кроме того, от этого будет лучше всей организации, и вы будете гораздо счастливее».

– Вы имеете в виду Даниэля, не так ли? – спросил Мэтт, наконец разобрав мой почерк.

Можете себе представить?

– Послушайте, Мэтт, – продолжил я, – вы прекрасный специалист по сбыту. Но вы относитесь к Даниэлю совсем не так, как к своим клиентам. Вы спорите с ним, раздражаете его. Причем даже не пытаетесь спрятать свои чувства, что само по себе глупо. Если бы Даниэль был вашим клиентом, что бы он с вами сделал?

– Он бы выставил меня из своего офиса.

– Вы правы. И он уже готов это сделать. Но вы же теперь знаете, что вам нужно делать. Начните относиться к своему боссу, как к клиенту. Стремитесь оказывать свое влияние не только на тех, кто ниже вас, но и на тех, кто выше.

Воспользовавшись советом, Мэтт тут же применил свои навыки коммерсанта и приступил к исправлению отношений с генеральным директором. Он делал все, что должен был делать коммерсант. Немедленно перезванивал, выполнял все распоряжения и один раз в несколько недель совещался с шефом лично или обедал с ним. Не ругал клиента, который отказывался у него что-либо покупать, поэтому, если после нормального обсуждения проблемы Мэтту не удавалось переубедить Даниэля, то соглашался с его решением. Мэтт никогда не жаловался на решения генерального директора, и воспринимал их как должное

Обычно нужно несколько месяцев, чтобы любые поведенческие изменения стали заметны окружающим, однако в этом случае прошло всего несколько недель (возможно, потому, что проблема лежала на поверхности и касалась всего двух человек; другими словами, имелись две стороны, относящиеся друг к другу с особым вниманием). «Не знаю, что вы сказали Мэтту, – заявил Даниэль, – но он стал совершенно другим человеком».

Среди пяти вопросов, с помощью которых Питер Друкер разрешал любую управленческую проблему, вторым и третьим были: «Кто ваш клиент?» и «Что ваш клиент ценит?» Именно об этом забыл Мэтт. Генеральный директор был самым важным его клиентом, а Мэтт относится к нему совершенно не так, как надо.

Этот урок прост, но его мало кто запоминает и мало кто им пользуется. Мы виноваты в этом всегда, когда решения принимаются не в нашу пользу. Вместо того чтобы воспринимать реальность, как она есть, мы расписываемся в собственном бессилии. Странно, но это чувство не покидает нас, и когда мы становимся руководителями. Во многих случаях оно даже усиливается. Именно это я хотел донести до Мэтта. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем чаще его одолевает соблазн дерзить тем, у кого власти больше.

В каком-то смысле это вполне объяснимо. Предположим, вы стали руководителем одного из важнейших или самых прибыльных подразделений компании. Власть генерального директора при этом нисколько не уменьшилась, но ваша власть внутри компании выросла многократно. Вы наслаждаетесь властью над подчиненными, и вам начинает казаться, что вы не подчиненный генерального, а вот-вот сравняетесь с ним в полномочиях. Это совершенно естественное чувство, но оно очень опасно, если порождает в вас манию величия и заставляет полностью игнорировать вашего самого главного клиента в лице босса.

Я не предлагаю стать подхалимом. Лизоблюдство и слепое подчинение никогда не являлись эффективной долгосрочной стратегией. Я предлагаю лишь не быть беспрекословным исполнителем и не задирать своего босса. В каждой сделке есть покупатель и продавец, клиент и исполнитель. То же самое происходит и в межличностных отношениях с вашим руководителем: вы – поставщик, а ваш начальник – покупатель. Как только вы начинаете это понимать, все меняется к лучшему.

Если вы руководите людьми, то такая позиция поможет не только вам, но и вашим подчиненным. Лидеры, которые умеют хорошо продавать и оказывать влияние на свое начальство, как правило, силой примера помогают своим непосредственным подчиненным. Вы учите их делать то, что положено, и не давать волю своему эгоизму.