Глава 25

Глава 25

Пока продажи купонов на участие в акциях коллективных покупок в США – названные сделками первого поколения (G1) – шли вялыми темпами, Эндрю Мэйсон приступил к активному продвижению нового крупного инновационного решения компании – Groupon Now! Это было мобильное приложение, при помощи которого потребители могли мгновенно находить акции в кафе и ресторанах и разнообразные развлекательные мероприятия, проходящие поблизости от того места, где они находились непосредственно в данный момент. Подобно тому, как оригинальный сайт Groupon унаследовал программный код от проекта The Point, приложение Now! было частично основано на платформе Groupon 2.0.

Смена стратегии стала неприятным сюрпризом для Даррена Шварца, директора по продажам Groupon в США. 4 апреля, когда он общался с недовольным предпринимателем в Сан-Франциско, ему позвонил Мэйсон и сказал, что совет директоров подписал проект по активному распространению приложения Groupon Now! и что с этого момента коллектив специалистов по продажам будет продавать мгновенные скидки наряду со скидками G1. По возвращении в Чикаго Шварц встретился с Георгиадис, которая только что вступила в новую должность. Он объяснил ей, что глубоко шокирован резкой сменой стратегии. Но направление действий уже было утверждено. Поэтому определенная часть торгового персонала должна была полностью переключиться на продажу купонов при помощи приложения Now! а оставшиеся агенты должны были продавать мгновенные скидки помимо скидок G1.

Мэйсон и Шварц организовали собрание коллектива специалистов по продажам. «Мы были как диктаторы, вещающие народным массам с балкона», – вспоминает Шварц.

«Это следующий этап нашего развития, – поведали они торговым агентам. – Начинайте выполнять новые задачи. Они вполне реальны».

Отчасти в результате того, что компания перефокусировалась на наращивание возможностей Groupon Now! перед его запуском, запланированным на 20 мая, продажи сделок G1 продолжили падать. Шварц атаковал потребителей рассылками и рекламой, чтобы они взяли в привычку проверять предложения, появляющиеся в приложении Now! каждый раз, когда они находятся вне дома. «Это приложение показывает более слабые результаты по сравнению с теми, которые предсказывали Эндрю и Эрик этой весной», – сказал Шварц через какое-то время после запуска новой программы. Но он все же верил в то, что эта концепция окажется действенной, когда станет частью повседневной жизни потребителей.

«С другой стороны, я думаю, что, может быть, Groupon попыталась охватить что-то невероятно сложное, но основное направление бизнеса всегда будет для нас приоритетом, – сказал Шварц. – Нам просто следует внести незначительные изменения в предложения типа G1 и сделать их более интересными. В первой версии нашего сервиса клиент заключал сделку, а затем еще одну сделку «на стороне», а сейчас наши клиенты получают рассылку со специально подобранными сделками. Думаю, клиентам очень нравится, когда они получают электронные письма, написанные так, как надо, – им показывают предложения, которые им интересны, их информируют о том, что покупают их друзья, и у них обширные возможности для общения. Возможно, Now! станет дополнительным продуктом и внесет свой вклад в развитие компании, но “скидки дня” всегда будут основным нашим бизнесом».

Шварц возлагал вину за замедление роста продаж не только на Groupon Now! но и на традиционное сезонное падение спроса. Он отметил, что сервис LivingSocial понес еще большие убытки, а Groupon в результате этого спада сумела увеличить долю рынка. Вне зависимости от того, какие факторы повлияли на слабые продажи, Георгиадис была недовольна текущей ситуацией, и Шварц понимал, что находится у нее «на мушке».

Тем не менее диверсификация продуктов компании оставалась приоритетной задачей. 9 мая был запущен сервис GrouponLive, который вместе с партнером, компанией Live Nation Entertainment, продавал билеты со скидками на концерты и другие мероприятия. Запущенный 12 июля Groupon Getaways – сервис выгодных предложений в сфере туризма и путешествий, работающий совместно с Expedia и ее 135 000 отелями-партнерами по всему миру, сумел продать 15 000 предложений за первые три дня. В надежде на приближающееся первичное публичное размещение акций на бирже весь коллектив принимал участие в запуске новой системы продаж.

За первые три недели существования Getaways сервис принес $9 млн выручки, и Лефкофски полагал, что это направление может впоследствии пополнять счета Groupon примерно на $1 млрд в год. А это очень привлекательная сумма.

Брэд Кивелл и Шон Смит заложили основу для партнерства с компаниями Expedia и Ticketmaster Live Nation, встретившись с Барри Диллером, председателем правления Expedia и Ticketmaster в Манхэттене.

Делегация из Groupon провела с магнатом онлайнового бизнеса около часа. По словам Смита, Диллер не собирался конкурировать с Groupon; он признал, что компания из Чикаго уже выиграла эту игру.

Но учитывая, что в среднем половина билетов, предлагаемых его компанией, остается непроданной, он полагал, что Groupon может помочь Live Nation реализовать остатки билетов, привлекая покупателей при помощи «горящих» скидок. После 20-минутного обсуждения они перешли к теме партнерства в сфере туризма с компанией Диллера Expedia.

«Именно в этот момент я осознал, что если вы начинаете какое-либо дело, располагая наилучшими возможностями и условиями, то намного быстрее достигнете желаемых результатов, чем если бы вы пытались подняться с нуля», – отметил Смит.

Кроме того, компания запустила новое «нишевое» предложение вскоре после появления сервиса Groupon Getaways. 21 сентября Groupon разослала тестовое сообщение под заголовком «Выгодные скидки на покупку солнцезащитных очков Ray-Ban, игровых автоматов Golden Tee и много другого» 3 млн своих подписчиков в США, что составляло примерно 1/20 часть от клиентской базы компании.

Groupon Goods – сервис прямых продаж товаров, запуск которого прошел без широкой рекламы в США, принес впечатляющие результаты. В числе предложений этого сервиса были очки Ray-Ban Aviator за $77, наборы из 20 столовых приборов, домашняя версия видеоигры Golden Tee, модные часы и матрасы по $499. Эти товары были распроданы менее чем за шесть часов, что принесло компании валовую выручку в размере $1 млн. Это говорило о том, что товарооборот Groupon Goods может достигнуть $20 млн в день на рынке США. По договоренности с поставщиками комиссии по сделкам были низкими, но, учитывая высокие объемы продаж, этот бизнес казался вполне жизнеспособным.

27 октября в Нью-Йорке компания произвела тестовый запуск сервиса Groupon Reserve, которым можно было воспользоваться по адресу reserve.groupon.com. Подписчики Groupon получили пригласительные письма по электронной почте, в которых им предлагалось стать членами нового «премиального сервиса для избранных клиентов», в котором будут предоставляться специализированные предложения на посещение элитных ресторанов и тому подобное. В оформлении этого «особого» раздела сайта решительно отказались от фирменного зеленого цвета; информация о сделках была представлена на страницах с черной окантовкой, был подобран изысканный шрифт, а в описаниях не осталось и следа от абсурдного юмора.

«Являясь подписчиком сервиса Reserve, вы будете время от времени получать эксклюзивные предложения высшего класса» – так было написано во вводном описании нового сервиса. Первой акцией Reserve стало предложение обеда за $70, состоящего из трех блюд, на двух персон в одном из престижных итальянских ресторанов сети Bice в Манхэттене.

Вероятно, вдохновившись примером компании Montgomery Ward, использовавшей сказочных персонажей, например красноносого олененка Рудольфа, в своей рекламе Groupon также решила создать талисман в образе животного. Grouponicus – такое название получил «древний зимний праздник Groupon» – начался приблизительно в то же время, что и День благодарения, когда покупатели прильнули к мониторам своих компьютеров в поисках подарков для своих родных и друзей. Пушистое создание голубого цвета с руками и ногами как у человека и зеленой змеей вместо хвоста, прозванное Птицей Groupo, рекламировало Grouponicus 22 ноября 2010 г., однако посещаемость электронного магазина набрала высокие обороты лишь к концу 2011 г. Объединив специальные акции, предлагаемые основными новыми торговыми каналами – Groupon Goods и Groupon Getaways, – а также необычные подарки, предлагаемые «старым» сайтом, компания получила более $500 000 выручки в последнем квартале 2011 г. Помните, что Amazon начала по-настоящему приобретать популярность только после того, как она сделала своим клиентам предложение о бесплатной доставке товаров в период праздников. Grouponicus, возможно, был чрезвычайно нелепой выдумкой, но его значение для итоговых финансовых показателей сложно было переоценить.

При таких условиях никто бы не удивился, если бы Groupon запустила национальную сеть магазинов, где все продается по $1. Но не препятствовал ли такой подход – охватить все, что возможно, – ключевому бизнесу в области «скидок дня»?