Выслушиваем то, чего не знаем

Выслушиваем то, чего не знаем

Человек постоянно ищет образец для подражания. Получая информацию из десяти источников, мы можем придать значение только первому, пятому и десятому, проигнорировав остальные как маловажные и не относящиеся к делу. Это происходит в основном потому, что эти три источника соответствуют принятой нами модели поведения, а другие выпадают из нее или противоречат ей. Эта тенденция позволяет нам закрепить полученные ранее знания, но также и удерживает нас от признания новых моделей, которые могут противоречить освоенным ранее.

Слушание только тогда приносит пользу, когда информация, которую мы слышим, полезна для нас. Когда мы слушаем то, что уже знаем, мы упускаем возможности преобразования, развития и пробуждения. Овладение этими возможностями требует определенного мужества, которое необходимо для выслушивания того, о чем мы не имеем представления, о чем не говорят, что не вполне уместно, странно и далеко от нормы, и особенно того, чего мы не хотим слышать.

Как нам научиться слушать то, чего мы не знаем, что неуместно или чего не хотим слышать? Начнем с признания того факта, что именно эти сообщения способны нас пробудить, сделать свободными, научить чему-то новому и избавить от стереотипного мышления. Банальные, обыденные, общепринятые разговоры не изменят нас. Мы можем слушать целую вечность то, что уже знаем и принимаем, но только творческая энергия того, чему мы сопротивляемся, что отрицаем и против чего восстаем, подвигнет нас на изменения. Возможно, наиболее сложный для преодоления стереотип зиждется на намерениях слушателя воспринимать слова тех, кого он считает причиной проблемы, с которой он борется. Будь вы менеджером или подчиненным, тренером или наставником, любовником или бывшим любовником, другом или врагом, новым или старым знакомым, качество вашего слушания будет варьироваться в зависимости от ваших отношений и подчиняться стереотипу ваших предвзятых ролей и намерений.

Например, мы работали с компанией, обслуживающей информационные системы огромной правительственной структуры. Эта компания планировала реструктурировать свою отчетность и создать новую организационную структуру своих подразделений. Директор по информации ездил по всей стране, для того чтобы просто выслушать мнения сотрудников представительств этой организации о предстоящих переменах. Затем он провел двухдневный брифинг для всех сотрудников по поводу плана действий, во время которого смог в неформальной обстановке ответить на беспокоящие их вопросы.

Путешествуя по стране, он обнаружил, что важная информация о переменах задерживалась на уровне среднего звена менеджеров. Более того, она видоизменялась, преобразовывалась, неверно истолковывалась и адаптировалась, а затем передавалась сотрудникам для безоговорочного принятия. Возникшее непонимание вело к слухам, сплетням и сопротивлению, что ставило под удар успех новой системы. Внимательно выслушав всех, директор решил дать сотрудникам шанс услышать от него самого то, что он планирует предпринять, а не довольствоваться искаженной информацией из уст их менеджеров. В этом случае они сами могли бы задать сложные болезненные вопросы о принятых решениях.

Он создал честную, открытую и эмоциональную атмосферу. Впоследствии процесс изменений не был абсолютно ровным и гладким, но он проходил при поддержке сотрудников и с энтузиазмом, поскольку его инициатор говорил с людьми совершенно открыто и честно, слушая, проявлял активность, чуткость и отзывчивость, а его прямые ответы на вопросы сотрудников позволили избежать домыслов и предположений. В итоге ему удалось общаться напрямую с сотрудниками, чье содействие было ключевым условием успеха предстоящих изменений.