Проблемы и возможности конфронтации

Проблемы и возможности конфронтации

Практически каждый из нас боится вступать в конфронтацию. Этот страх может быть обусловлен нашими представлениями о непредсказуемости конфронтации. Или мы можем чувствовать безнадежность ситуации или полагать, что другие прекрасно осведомлены о своем поведении и просто не хотят его менять. Или мы можем опасаться их мести, или надеемся, что кто-нибудь другой возьмет на себя ответственность, для того чтобы противостоять проблеме. В любом случае отсутствие навыков предоставления конфронтационной обратной связи или страх обвинения в нападении, или боязнь мести мешают нам высказать необходимую правду, что только усугубляет ситуацию, загоняя проблему вглубь.

Одним из самых сильных барьеров, мешающих честной и прямой конфронтации, является молчаливый обоюдный заговор «прикрытия» друг друга сотрудниками и менеджерами: «Я не укажу на твои ошибки, если ты не укажешь на мои». Это негласное соглашение позволяет сотрудникам сдерживать критические отзывы, хранить молчание и либо подавлять, либо тайком распространять дискредитирующую информацию. Венгерский писатель Сандор Марай остроумно описал процесс подавления должной коммуникации, который происходит даже между друзьями, в романе «Угли»:

«Мы не только действуем, говорим, думаем и мечтаем о чем-то, но мы также о чем-то молчим. Всю нашу жизнь мы молчим о том, кто мы есть, о чем знаем только мы сами и о чем никому не можем рассказать. В то же время мы знаем, что именно то, кто мы есть, и то, о чем мы никому не можем рассказать, и составляет «истину». Мы именно то, о чем мы не говорим».

Будучи соучастниками этого заговора, мы лишь поверхностно общаемся друг с другом и ограничиваем свои вопросы только теми темами, о которых можно говорить вежливо и деликатно, не огорчая другого человека. Поступая таким образом, мы защищаем себя от откровенности, а их – от честной обратной связи, превращая свою вежливость в молчаливую позицию невмешательства.

Если мы хотим честно поговорить с кем-либо о проблеме, нам нужно вступить в конфронтацию. Если мы хотим способствовать значимым личностным, организационным, общественным или политическим изменениям, необходимо создать минимальный уровень невежливости, неучтивости и неприятия. Однако есть существенная разница между минимальным уровнем невежливости и явным неуважением, давлением и нападением. Ганди четко подметил качества, присущие доброжелательной конфронтации, когда разрабатывал свою доктрину «Сатьяграхи» (что означает «говорить правду власти», что необходимо одновременно быть «великодушным, правдивым и бесстрашным»).

Никто не научится вступать в конфронтацию с кем-либо, пока они оба не будут готовы сделать над собой усилие и увидеть последствия. Не пытаясь сделать это, мы позволяем недостойному поведению оказывать негативное влияние на всех, кого оно затрагивает. Разрешение начать честное общение и вступить в доброжелательную конфронтацию должно исходить от руководителей, которые обязаны на личном примере продемонстрировать это. Если сотрудники видят, что их руководитель избегает столкновения с негативным поведением, коллектив теряет боевой дух, и мотивация стремительно снижается. Если же поведение руководителя требует коррекции, то отказ от конфронтации обернется разобщенностью и неэффективностью каждого члена коллектива.

Рассмотрим в качестве примера обратную ситуацию, в которой руководитель согласился с необходимостью доброжелательной конфронтации. Это произошло в организации, возглавляемой человеком с очень сильным, но вспыльчивым характером. На совещании он попросил своих сотрудников вступить с ним в конфронтацию по поводу того, что он мог бы делать лучше, но все побоялись заговорить. Наконец, одна сотрудница рискнула откликнуться на его просьбу. Она заметила, что он, несмотря на свои уверения в том, что его дверь всегда открыта для всех, на самом деле редко покидает свой кабинет, вряд ли когда-либо заглядывает в кабинеты других сотрудников и, похоже, не особенно стремится исследовать окружающий его мир. По ее мнению, руководитель таким образом хотел защитить себя от обратной связи, которую мог бы получить, будь он более доступным. А коллектив при этом чувствовал себя изолированным от него, полагая, что он скрывает от них информацию.

Люди чувствовали себя отдаленными от руководства и лишенными поддержки, которая была им необходима для достижения требуемых им результатов. Ее жесткая и в то же время доброжелательная конфронтация позволила этому руководителю увидеть, что его дверь была не настолько открыта, как он полагал, а сам он подсознательно защищался от возможной критики своих действий. Он публично поблагодарил женщину за обратную связь и стал значительно доступнее, показывая всем, что он оценил критический отзыв в свой адрес.

Когда мы вступаем с другими людьми в конфронтацию умело и доброжелательно, наша деятельность, боевой дух и командная работа в результате существенно улучшаются. Когда сотрудники осознают, что проблемы и сложные вопросы можно обсуждать открыто и честно, а их конфликты – успешно разрешать, они понимают, что их поддержат в признании и исправлении собственных ошибок. Они также поймут, что активная, целенаправленная, прямая и доброжелательная конфронтация лучше молчаливого осуждения, завуалированного отказа, неразрешенного конфликта, дисциплинарного взыскания или увольнения.