Централизация и децентрализация

Централизация и децентрализация

Синергетические структуры и организационное развитие могут быть также подорваны неправильной централизацией. Споры о преимуществах централизации по сравнению с децентрализацией, конечно, не имеют единственного верного ответа. Трудности возникают в обоих случаях. Когда обратная связь, коучинг, наставничество и оценка наталкиваются на чрезмерную централизацию, они не способствуют адаптации или личному вкладу; когда же они недостаточно централизованы, тогда уроки, выученные с помощью этих процессов, не распространяются на всю организацию, лишая других возможности расти и меняться.

Поэтому проблема заключается не в том, какая форма нужна, а в том, что следует централизовать, а что – децентрализовать. Например, если мы централизуем постановку вопроса и децентрализуем ответы, процесс будет продуктивным. Если же мы децентрализуем вопрос, ответы будут бессмысленными, а если мы централизуем ответы, то упускаем преимущества многообразия и совместного участия. Поэтому полезно централизовать вопросы направления, в котором движется организация, видения, ценностей и целей и децентрализовать ответы, для того чтобы допустить всех сотрудников к участию в определении направления развития организации.

Децентрализация способствует процветанию разнообразных, индивидуальных и уникальных практик и позволяет организационному процессу быть гибким, адаптивным и восприимчивым, тогда как централизация позволяет сделать его управляемым и целенаправленным, а отдельным сотрудникам, командам и сетям – учиться на опыте друг друга.

Вечная ошибка организаций – пытаться чрезмерно управлять преобразующими процессами и методами, которые по своей сути индивидуальны и требуют нового согласования при каждом применении. Одинаково ошибочно не использовать элемент централизации в начале и в конце процесса, чтобы способствовать координации и распространению обучения на всю организацию.

Например, одна корпорация, входящая в список Fortune100, обратилась к нам за помощью в решении проблемы централизации и децентрализации. Посредством тщательного анализа рабочих процессов руководство определило ключевые функции для всех подразделений, территориальных представительств и рабочих процессов, которые можно было бы объединить. С целью снижения затрат они решили централизовать эти ключевые функции, которые включали в себя общекорпоративные процессы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки, а также стратегическое планирование, информационные системы, финансовые службы и высшее руководство. Все остальные функции были распределены по регионам и контролировались на местах. Каждое региональное представительство корпорации возглавляла межфункциональная команда, которая координировала децентрализованные функции и делилась лучшим опытом с другими регионами.