ГЛАВА 11 «ГЛАВА 11?»

ГЛАВА 11

«ГЛАВА 11?»

В начале 2007 года «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» катились к банкротству, как три гребные шхуны, мчащиеся вниз по реке Ниагаре прямо к водопаду. Обрыва они так и не замечали — да, собственно говоря, тогда никто не мог предвидеть, что через двадцать месяцев Америку накроет финансовый кризис, который сильно ударит по Детройту. Тем не менее смутная угроза висела в воздухе, словно зловещий гул, доносившийся откуда-то издалека. Американские автопроизводители продолжали сбрасывать балласт, сокращая штаты и закрывая заводы, но вода уже плескала через борт, поднимаясь быстрее, чем они успевали ее вычерпывать. Им оставалось лишь с завистью наблюдать за японскими, корейскими и германскими конкурентами (за исключением не столь успешного «Даймлера-Крайслера»). У иностранцев суда были крепче, экипаж дружней, а лоцманы искусней. Все они остались выше по реке, иногда борясь с порогами, но в целом в безопасности.

У детройтцев же остался всего один последний шанс спастись, но для этого им нужно было выбрать правильный курс, сбросить еще больше балласта и грести изо всех сил. И «Форд» принял на борт нового лоцмана. «Крайслер» собирался сделать то же самое. В «Дженерал моторс» были уверены, что их шхуна слишком огромна, чтобы затонуть, и не желали менять курса. Выбраться на берег суждено было лишь одной из этих шхун; две другие рухнули с обрыва в пучину.

8 января 2007 года, на открытии сотого детройтского автошоу казалось, что «Дженерал моторс» в порядке. Журналисты выбрали «шевроле-сильверадо» пикапом года, а седан «сатурн-аура» — автомобилем года. Руководство «Сатурна» потрясало в воздухе кулаками не хуже, чем Тайгер Вудс на турнире «Мастерс». Однако самой лучшей новостью для компании стало широкое признание прототипа под названием «шеви-вольт». Гибрид «нового поколения», по словам Вагонера, должен был обойти «тойоту-приус», поскольку его аккумулятор можно было подзаряжать от обычной розетки, а расход топлива был по крайней мере вдвое меньше, чем у «приуса» (более сотни миль на галлон).[68]

Боб Лутц, ответственный за «вольт», не удержался от колкости: «Электрический автомобиль от Джи-эм для некоторых — неприятная правда». Он намекал на одноименный фильм, сопровождавший кампанию Ала Гора, а также «Кто убил электромобиль?» (снятый на тему того, как десять лет назад в Джи-эм «зарубили» проект электрического автомобиля). Когда режиссер этого фильма увидел «Вольт», он заявил: «Возможно, свой следующий проект я назову „Кто воскресил электромобиль?“». Никто, правда, не упомянул, что в паре метров от «вольта» выставлялась еще одна новая модель «шевроле», вовсе не такая экологичная и совсем не новая — «Корвет ZR1» на 638 лошадиных сил. (Расход бензина — без комментариев.)

Сам же «вольт», если опустить экологические детали, был пока не слишком «удобной правдой» в плане рентабельности. Конструкция аккумулятора нуждалась в доработке; выпуск машины планировался не ранее чем через три года; планируемая цена составляла 37 тысяч долларов — вдвое дороже «приуса». Джи-эм рассчитывала на то, что предоставляемые правительством в эти годы возвраты налогов помогут популярности «вольта» выйти за пределы круга зажиточных любителей мюсли на завтрак, однако автомобиль все равно рисковал сделать больше рекламы, чем прибылей. А потерявшей 13 миллиардов в предыдущие два года Джи-эм прибыль была ох как нужна.

По этой самой причине, едва сняв покрывало с «вольта», Вагонер удалился в отдельную будку выставочного павильона компании для встречи с Майком Джексоном, главой дилерской сети «Аутонейшен». «Никто мне так не баламутит совет, как вы!» — выпалил Вагонер, багровея от гнева. Он сказал Джексону, что тот перешел все границы дозволенного, публично критикуя Джи-эм за то, что она якобы старается поднять прибыли, выпуская слишком много машин и навязывая их дилерам. Вагонер добавил, что Джексону следует прекратить такие публичные жалобы и решать все проблемы внутри компании.

Лет тридцать назад, когда Вагонер только начинал карьеру в компании, такая взбучка от самого председателя совета директоров «Дженерал моторс» напугала бы любого дилера. Но на дворе был 2007-й, а не 1977 год, а Майк Джексон был не просто пожилой дилер. «Аутонейшен» была крупнейшим мегадилером среди акционерных обществ США; акции ее продавались на Нью-Йоркской фондовой бирже, а сама она имела около трехсот представительств по всей стране. И Джексон вовсе не собирался уступать «заводским», как в его кругах называли автопроизводителей.

«Я веду себя гораздо любезней, чем мог бы, Рик, — отпарировал он. — А вот ваши действия на грани махинаций с прибылью в акционерной компании. Ваши люди отправляют нам машины, которых мы не заказывали, шлют нам накладные, а потом отказываются принимать товар обратно». Джексон, конечно, признавал, что делается это не по прямому распоряжению Вагонера, но в любом случае в том январе дилерам пришлось давиться миллионом непроданных машин, а значит, руководство компании явно надавило по этому поводу на отдел продаж. Джексону все это надоело. «У вас акционеры — у меня тоже акционеры, и так не пойдет! — сказал он Вагонеру. — Хватит забивать мне склады!»

Майк Джексон всегда горячо выступал против «забивания каналов», которое считал порочной практикой. Компании производили слишком много машин, чтобы сохранить рентабельность заводов; дилеры возмущались; компании угрожали им кнутом (сокращением квот на популярные модели) и манили пряником (оптовыми скидками до четырех тысяч долларов за машину). Огромные скидки дилерам и покупателям сводили прибыли на нет, обесценивая репутацию «Шевроле», «Доджа», «Форда» и других ранее легендарных марок. Продажи падали, скидки увеличивались, а убытки все росли. По этой спирали, считал Джексон, «Большая тройка» (точнее, уже «Детройтская тройка», ведь «Крайслер» уступал «Тойоте») и двигалась к банкротству.

Банкротству? Но ведь это невозможно? Особенно для «Дженерал моторс», на которой в свое время была выстроена промышленная мощь Америки, которая помогла Америке победить в войнах и сформировала каждый ее культурный аспект: от сексуальной этики до поп-музыки и потребительских привычек. В начале 2007-го сама идея банкротства Джи-эм казалась такой же бредовой, как… ну, скажем, идея того, что президентом США станет афроамериканец. Детройтское руководство и слышать об этом не хотело. «Да мне нет дела до того, который там младший аналитик на Уолл-стрит или выпускник гарвардского бизнес-факультета говорит, что „Дженерал моторс“ неминуемо движется к банкротству, — заявил Лутц. — Дудки, не бывать этому».

Для большинства детройтских управленцев не важно было, что каждая крупная авиакомпания США уже успела хоть раз побывать в суде по делам о банкротстве, где принимала этакий жесткий корпоративный душ, смывая слои задолженностей и профсоюзных контрактов с базовой стоимости своих активов. Автомобили, считалось в Детройте, не авиабилеты. Это вторая по значимости покупка типичной семьи, сразу после дома. Люди рассчитывают водить свои машины годами, и им все это время нужно гарантийное обслуживание, а возможно, и запчасти. Американцы уж точно не станут покупать машины компании, если еще неизвестно, сколько она просуществует. Последним крупным автопроизводителем, объявившим о банкротстве, был «Студебекер» в 1966-м — и «студебекеров» с тех пор никто не брал.

Кроме того, Вагонер настаивал, что Джи-эм уже на пути к восстановлению. «Вся команда компании поднялась на борьбу с нашими общими трудностями, — писал он весной 2007-го в обращении к акционерам. — Показанные результаты — свидетельство того, что выбранная нами стратегия верна и действует». В качестве доказательства он привел данные об убытках Джи-эм в 2006 году, составивших всего 2 миллиарда, по сравнению с 10,6 миллиарда в предыдущем году. А если учесть затраты на реструктуризацию (закрытие заводов и сокращения), компания даже получила бы прибыль, добавил он.

Но на эти же цифры, конечно, можно было взглянуть и по-другому: начался седьмой год председательства Вагонера, а «Дженерал моторс» объявляла об убытках в очередном году с практически рекордными продажами. Что же до затрат, их за прошедшие годы было столько, что они уже не были новостью.

В отличие от Вагонера Дитер Зетше был более сдержан в публичном выражении оптимизма. В 2005 году, покидая Оберн-Хиллз, чтобы возглавить «Даймлер-Крайслер», Зетше клялся «всегда оставаться крайслеровцем». Однако в феврале 2007 года, когда он вернулся в Оберн-Хиллз на заседание наблюдательного совета «Даймлера-Крайслера», оставаться крайслеровцем оказалось непросто. Американская компания снова погрязла в многомиллиардных убытках. Более 70 процентов ее продаж составляли внедорожники, пикапы и мини-вэны, от которых Америка в последнее время отвернулась, поскольку новым «статусным» автомобилем был гибрид.

Малолитражки же «Крайслера» имели жесткую подвеску и дешевый интерьер — из-за мер экономии, предпринятых в свое время самим Зетше. Но даже без учета этого мало- и среднегабаритные автомобили не вытянули бы компанию из минуса, поскольку в структуру ее издержек входило около 18 миллиардов непокрытых пенсионных и страховых обязательств. Волнения в рядах акционеров «Даймлера-Крайслера», уже стоившие Юргену Шремпу его должности, росли, и Зетше понимал, что и его карьера может пострадать, если он не изменит ситуацию с «Крайслером». Заседание наблюдательного совета, созванное им 13 февраля, продолжалось почти целый день. Следующий же день вошел в историю «Крайслера» как «Бойня в День святого Валентина».[69]

Компания обнародовала план кардинальной реструктуризации под названием «Проект X», предполагавший сокращение 13 тысяч сотрудников (из 83 тысяч) и закрытие пары заводов. Целью плана было сбросить достаточно балласта, чтобы достичь прибыльности к 2008 году (хотя прогнозы компании даже в этом случае позволяли надеяться лишь на минимальную прибыль). На прошедшей в тот день пресс-конференции у Зетше спросили, планирует ли он продать «Крайслер», на что тот ответил: «В этом вопросе, в целях наилучшего решения проблем, мы не исключаем никаких вариантов». С тем же успехом он мог бы забраться на крышу головного офиса и вывесить рядом с крайслеровской пятиконечной звездой баннер «ПРОДАМ!». Как только новость прошла по СМИ, акции «Даймлера-Крайслера» подскочили на 8 процентов, а к концу недели — на все 14. Акционеры повально голосовали за продажу компании, и Зетше это видел. И самому ему так не терпелось избавиться от американского подразделения, что он готов был его отдать кому угодно.

«Дженерал моторс» не удержалась и прозондировала возможность этого приобретения. Вагонер и его приспешники считали, что смогли бы урезать массу крайслеровских издержек, сократив его юридический, финансовый и административный персонал, а также избавившись от моделей-двойников. Последнее Джи-эм стоило бы сделать и у себя, но Вагонер на это никак не шел. Когда же он изложил совету директоров Джи-эм идею покупки «Крайслера», те резонно спросили его, зачем одной убыточной компании с восемью марками и профсоюзным ярмом покупать другую убыточную компанию, с еще тремя марками («Крайслер», «Додж» и «Джип») и еще более сложными отношениями с профсоюзом. В кои-то веки победил здравый смысл, и Джи-эм от этой затеи отказалась…

Интересовались «Крайслером» и зарубежные производители — по иронии судьбы, даже «Ниссан», который 10 лет назад, при Юргене Шремпе, сам мог стать покупкой «Даймлера-Крайслера». Но всех пугали трудности с профсоюзом и миллиарды неоплаченных страховых обязательств перед пенсионерами. Кирк Керкорян, в свое время уже раз сделавший состояние на «Крайслере», также рассмотрел возможность покупки, предложив СРА долю в капитале компании в счет части неисполненных обязательств. Но Рон Геттелфингер ответил: нет уж, спасибо. СРА предпочитал тянуть из компании деньги, а не иметь ее в собственности (хотя два года спустя у него не осталось выбора).

Из потенциальных покупателей теперь оставались компании прямого инвестирования, новая сила в американских корпоративных играх. Привлекая средства инвесторов, они брали крупные банковские займы и по бросовым ценам скупали кризисные компании. Затем меняли руководство, безжалостно урезали издержки, превращали убытки в прибыль и в итоге с огромной выгодой продавали компанию «стратегическим покупателям» — как правило, акционерным компаниям, ищущим быстродоходных вложений.

Компании прямого инвестирована считали, что, в отличие от корпоративной бюрократии, могут решить любые проблемы. Поэтому «Крайслер» заинтересовал фирму, еще год назад возникшую из ниоткуда, чтобы купить Джи-эм-эй-си, — товарищество с ограниченной ответственностью «Керберус партнерс». Название фирмы происходило от имени трехглавого пса, в греческой мифологии охранявшего врата в загробный мир. И было оно весьма кстати: «Крайслеру» нужно было не меньше чем восстать из ада.

Основатель «Керберуса» 44-летний Стивен Фейнберг водил пикап «додж-рэм» и любил охотиться с ружьем. Офис «Керберуса» располагался на Парк-авеню, но престижность адреса не помешала Фейнбергу украсить свой кабинет головой собственноручно убитого лося и моделью мотоцикла «харлей-дэвидсон» — миниатюрной копией настоящего «харлея», стоявшего у него в гараже. Встречи и совещания в компании редко когда начинались раньше 11 часов, поскольку Фейнберг работал допоздна и не любил вставать рано.

«Крайслер» представлялся ему возможностью совместить патриотический поступок — спасение легендарной американской компании — с получением прибыли (или наоборот, получение прибыли с патриотизмом). Он счел, что от объединения Джи-эм-эй-си, теперь находящейся под контролем «Керберуса», и кредитного подразделения «Крайслер файненшел» непременно должна быть выгода. Да, собственно говоря, даже если бы автомобильный бизнес «Крайслера» работал в ноль, «Керберус» все равно получал бы кучу денег с автомобильного кредитования. Кроме того, Фейнбергу было известно, что Зетше уже считал «Крайслер» камнем на шее для себя, а возможно, и для «Даймлера». Фейнберг обожал отчаявшихся продавцов. 14 мая, после нескольких недель переговоров, они с Зетше пришли к соглашению.

Через девять лет после того, как немцы заплатили за «Крайслер» 36 миллиардов, они продали 80,1[70] компании (как раз достаточно, чтобы по правилам отчетности снять «Крайслер» со своего баланса) всего за 7,4 миллиарда — 20 % начальной стоимости. Но и это было не все. Практически вся эта сумма подлежала выплате не «Даймлеру», а новой холдинговой компании, созданной для управления «Крайслером», то есть «Керберус», по сути, платил сам себе.

Сделке посодействовало несколько крупнейших американских банков: «Джей-Пи Морган Чейс», «Ситибанк» и другие, — купившие 10 миллиардов крайслеровских долгов, в обеспечение которых пошли активы компании. Банки планировали перепродать эти права инвесторам и взять комиссию за труды. Единственной уступкой «Керберуса» было его согласие сохранить 18-миллиардные обязательства перед пенсионерами, от которых хотелось избавиться немцам. Тем не менее, по расчетам Фейнберга, «Керберусу» на эти деньги «попадать» не пришлось бы. Зетше теперь делал скидки не только на машины, но и на всю компанию.

Для «Даймлера» это было позорным отступлением, а для банков и Фейнберга — явно выгодной сделкой. Всего за какой-то год с небольшим безвестная когда-то инвестиционная компания захватила контроль над Джи-эм-эй-си, а теперь и над «Крайслером» и стала одной из главных фигур в американской автопромышленности. «Керберус» отпраздновал заключение договора вечеринкой для сотрудников «Крайслера». С крыши головного офиса компании в Оберн-Хиллз свисали на канатах акробаты, а в небе среди бела дня загорались фейерверки.

«Мне говорят: „Как тебе удастся спасти компанию, когда [другим] не удалось?“» — сказал Джон Сноу, бывший министр финансов США, ставший председателем совета директоров и официальным представителем «Керберуса» в СМИ. И сам ответил на свой вопрос: все дело в терпении, естественном преимуществе прямого инвестирования. «На достижение результатов может уйти пара лет. А у акционерных компаний нет 2–3 лет в запасе», — пояснил он. Не только в Детройте страдали гордыней, инфекция эта явно не обошла и Уолл-стрит.

На самом деле «Керберус», конечно, не собирался ждать дохода от нового приобретения ни годами, ни даже неделями. 3 августа 2007 года, в тот самый день, когда «Керберус» и Зетше подписали договор, некая компания с ограниченной ответственностью под названием «Оберн-Хиллз оунер» купила головной офис «Крайслера», во всей Америке уступавший по величине лишь штаб-квартире Пентагона, по смешной цене — 352 миллиона долларов. Далее «Оберн-Хиллз оунер» заложила помещения и сдала самому же «Крайслеру», который должен был выплачивать аренду из своей кассы.

Условия арендного договора, так и не разглашенные, устанавливались легко, поскольку, как и «Крайслер», «Оберн-Хиллз оунер» была дочерней компанией «Керберуса». Таким образом, «Керберус» теперь мог в ожидании прибыли от крайслеровских автомобилей получать от «Крайслера» арендную плату. Все было совершенно законно и ловко — даже слишком ловко для угасающего автопроизводителя, которому стоило бы направлять средства на пополнение жидковатых рядов новых моделей. Но что поделать, финансовые фокусы были хлебом прямоинвестиционных фирм. Зачем ждать, пока инженеры сконструируют новые модели, когда можно сконструировать новую финансовую схему?

Что же до банков, которые помогли профинансировать сделку, то им-то как раз предстояло проявить терпение. Их планы найти покупателей на 10 миллиардов крайслеровского долга провалились, так что им пришлось оставить этот товар при себе. Впоследствии эти займы вышли банкам боком, да так, как ни один из них не ожидал.

Несмотря на празднования в головном офисе, рабочие «Крайслера» на белвидерском заводе с опаской относились к продаже компании воротилам с Уолл-стрит. Избавлению от «Даймлера» они были рады. Но вот даже не зная о «Керберусе» многого, они понимали, что компании прямого инвестирования, как выразился Джин Янг, «дробят другие компании и продают по кусочкам». Янг и его коллеги даже придумали для обозначения продажи компании «Керберусу» особую аббревиатуру: «НаПоПоН»,[71] что означало «нагибайся, понеслось по новой». Работать под немцами было неуютно; теперь же крайслеровцы были не только напуганы, но и простаивали без дела.

НаПоПоН НаПоПоНом, а зарплаты на заводе были так хороши, что немногие пустились на поиски нового места. В 2007 году, когда «Керберус» купил «Крайслер», Янг заработал 72 тысячи долларов в год — столько он до этого никогда не получал (как выяснилось, не суждено было ему столько получать и впоследствии).

Ему было сорок лет, и в «Крайслере» он проработал уже восемь, постоянно скача, как шарик для пинг-понга, между конвейером и Банком рабочих мест. В «банковские» периоды он занимался общественно полезным трудом, например, красил местную церковь. Иногда помогал коллегам-«банкирам» в профсоюзе с компьютерами. А потом при «обратных сокращениях» или расширении производства возвращался в цех.

Банк рабочих мест был лишь частью сложной сети трудовых гарантий СРА, включавшей также уход на пенсию «тридцать — и свободен», гарантированный размер пенсий, практически бесплатные медицинские услуги и прочее. Вся эта система способствовала возникновению у сотрудников наплевательско-пассивного отношения к работе. Показное стремление руководящего состава к качеству продукции, быстро испарявшееся при недовыполнении плана, только подпитывало эту атмосферу.

Иногда, если рабочий указывал на дефект машины, ему приказывали закрыть на дефект глаза, ведь это «просто машинка в Мексику» — то есть автомобиль, предназначавшийся для продажи на мексиканском рынке. Однажды, когда Янг предложил своему начальнику более эффективный способ установки «дворников» (на японском заводе такую идею приняли бы на ура), тот грубо отмахнулся. После этого случая Джин решил помалкивать.

Вместе с «Крайслером» «Керберус», по сути, купил и его культуру труда, хотя люди с Уолл-стрит об этом и не догадывались. Аналитики и банкиры не упустили ни циферки в финансовых отчетах компании, однако ни одному участнику комплексной оценки ее деятельности не пришло в голову съездить в Белвидер, выпить кофе с Янгом и поговорить о НаПоПоНе, «обратных сокращениях» и других реалиях жизни «на передовой». Люди из «Керберуса» как будто летели на высоте тридцать тысяч футов, а Белвидер для них остался где-то далеко-далеко под крылом.

И с Джином Беннером в Саут-Пэрис, штат Мэн, никто, конечно, не поговорил. К 2007 году его продажи упали по сравнению с 2005-м вполовину. Поначалу он думал, что это просто очередной спад, но надежда эта быстро таяла. Сосредоточившись на пикапах и внедорожниках, «Крайслер» оставил Беннера без линейки машин меньших габаритов, на которые спрос как раз повышался. Первоначальный успех «Крайслера 300C» быстро сошел на нет. Любители же внедорожников теперь могли выбирать среди все большего количества японских моделей, например, перепроектированного «форраннера» «Тойоты» или таких крутых внедорожников, как «ниссан экс-терра».

Надежды, когда-то возлагавшиеся на «Даймлер-Крайслер», давно испарились, но автодилеры по натуре своей оптимисты. Беннер надеялся, что новая материнская компания поправит дела «Крайслера», думая, что компании прямого инвестирования сами почти как дилеры — рискуют собственными деньгами. А значит, рассуждал он, люди из «Керберуса» знали, во что вкладывались. «Любой новый владелец должен быть лучше „Даймлера“, — говаривал Беннер, — так ведь?»

В июле 2007 года, когда «Керберус» заключал сделку с «Крайслером», «Форд» объявил о 750-миллионных прибылях за второй квартал. Первая квартальная прибыль за последние два года. Через несколько дней не отстала и «Дженерал моторс», объявив о прибыли размером 891 миллион. Похоже, сокращение издержек приносило свои плоды в обеих компаниях, и в любое другое время возврат даже к скромной рентабельности был бы хорошей новостью. Вот только лето 2007-го в Детройте выдалось не обычным, и хорошие новости были плохими.

В том же месяце, когда две компании объявили о прибылях за второй квартал, Джи-эм, «Форд» и «Крайслер» начали переговоры с профсоюзом по поводу нового американского контракта. Суда, мчавшиеся вниз по реке, имели шанс прибиться в тихую гавань, избавившись от части медицинских обязательств перед профсоюзными пенсионерами, как это уже было сделано с пенсионерами руководящего звена. Однако шансы убедить профсоюз расширить рамки скромных уступок 2005 года зависели от способности компаний доказать свое тяжелое положение. А прибыли за второй квартал, само собой, тут не особо помогали — особенно в свете того, что Джи-эм, не удержавшись, публично приводила их как доказательство того, что дела ее улучшаются. С другой стороны, иные факты добавляли картине мрачных тонов.

Невыплаченные обязательства Джи-эм по медицинскому страхованию раздулись уже до 51 миллиарда долларов. Из 450 тысяч почасовиков на 1985 год теперь в компании осталось менее 74 тысяч. Несмотря на это, Джи-эм продолжала щедро финансировать медицинское страхование 340 тысячам профсоюзных пенсионеров и их супругам. Компания все усыхала, и соотношение пенсионеров к занятым сотрудникам достигло уже почти 5:1 (несколько лет назад оно составляло 3:1). Эти показатели были неприемлемы и демонстрировали модель положения, возможного для всей системы социального страхования США через 30 лет. Только вот с Джи-эм это происходило прямо сейчас, и она, в отличие от американского правительства, не могла просто напечатать побольше новых купюр, чтобы заплатить всем пенсионерам.

Это бремя увеличивало стоимость каждого автомобиля, производимого «Дженерал моторс», на 1600 долларов. «Тойота» же, для сравнения, тратила на страхование пенсионеров менее двухсот долларов из стоимости каждой машины, поскольку американских пенсионеров у нее было немного, да и те доплачивали на месте или производили пенсионные отчисления за визиты к врачу — как и большинство других граждан Америки. Ироничным было то, что 30 лет назад детройтцы потребовали от японцев строить заводы в Америке, чтобы «уравнять шансы». Теперь же в США было уже более двадцати «трансплантатов», и Детройт и СРА пеняли уже на них — за то, что они якобы давали японцам нечестное преимущество.

Затраты «Крайслера» и «Форда» на пенсионеров были меньше, чем в Джи-эм, но не намного. После десятилетий откладывания проблемы на потом вся система стояла на грани краха. Все три компании хотели сбросить за борт балласт медицинского страхования пенсионеров, создав ДАСБ. В Детройте эта аббревиатура звучала так часто, как будто была названием новой машины.

Но аббревиатура расшифровывалась: Добровольная ассоциация сотрудников-бенефициаров (хоть она была и не совсем добровольной). Гипотетическая организация представляла собой трастовый фонд, который планировалось финансировать путем фиксированных выплат от компаний. Контролировать же фонд должен был СРА и назначенные им попечители. Фонд должен был распределять страховые льготы по решению попечителей, устанавливая отчисления из пенсии, доплаты на месте и общие размеры льгот, в пределах его средств. Для автопромышленников польза ДАСБ была очевидна: фиксированные выплаты освободили бы их от неограниченных и постоянно растущих затрат на здравоохранение.

Кстати, был плюс и для СРА: без ДАСБ в случае банкротства любой из компаний все льготы членам профсоюза могли просто исчезнуть — к середине 2007-го профсоюзные лидеры начали принимать такую возможность в расчет. Чтобы убедиться в этом наверняка, СРА снова нанял счетчиков с Уолл-стрит, и те подтвердили, что возможность эта еще как существует.

Но, несмотря на все эти рассуждения, в рядах профсоюза идею ДАСБ так и не принимали. После начала переговоров о новом контракте в 2007 году профсоюзные активисты стали распространять листовки, в которых ДАСБ расшифровывалось как «да, авторабочих снова бреют». Получше НаПоПоНа, конечно, но не слишком.

Стоял за этим Геттелфингер, жесткий переговорщик, который не собирался иметь со своими врагами ничего общего — даже подушки. В середине сентября, когда переговоры по поводу американского контракта с Джи-эм превратились в круглосуточный марафон, Геттелфингер стал спать прямо на полу конференц-зала компании. И надо отметить, что этот человек, запретивший в свое время совместные гольф-турниры компании и профсоюза, отверг предложенную вражеской стороной подушку, предпочтя спать на пластиковом пакете, набитом вынутыми из шреддера обрезками переговорных документов. Человек с таким стальным хребтом (и шеей!) легко сдаваться не собирался. Подушка стала символом вызова, который он в дальнейшем бросил противнику.

В 11 утра понедельника 24 сентября, когда новый американский контракт с ДАСБ казался уже неизбежным, Геттелфингер приказал рабочим Джи-эм выйти с заводов и встать в пикетные ряды. Началась первая общенациональная забастовка против «Дженерал моторс» по поводу условий контракта за последние 37 лет. «Мы сделали многое, чтобы помочь этой компании, — сказал Геттелфингер густой толпе журналистов на срочно собранной пресс-конференции, — но, знаете ли, всему есть свой предел».

Делегация Джи-эм была в шоке; СМИ лихорадило. Национальное публичное радио описало этот шаг как «ставка профсоюза на то, что он добьется более выгодных условий, остановив работу и без того ослабевшей компании». В реальности же забастовка не была ни «пределом», ни дерзкой «ставкой», ни другим подобным клише. Она была просто хорошо продуманным политическим шоу, призванным дать членам СРА выпустить пар и убедить профсоюзные ряды в том, что их лидер боролся за правое дело. Через два дня, как и планировалось, Геттелфингер забастовку прекратил и объявил эпохальную победу СРА. Насчет эпохальности он был прав, но вот с победой было хуже: новый контракт ознаменовал конец 70-летнего периода стабильных и практически непрерывных завоеваний профсоюза.

Теперь же, впервые в истории, СРА принял на заводах «Детройтской тройки» двухъярусную систему заработных плат, при которой новым сотрудникам полагалась зарплата ниже, чем имеющимся. Профсоюз утвердил и ДАСБ, полностью освободив автокомпании от ответственности за медицинское страхование пенсионеров и переложив ее на трастовый фонд. Джи-эм согласилась выплатить 35 миллиардов наличными фонду в счет 51 миллиарда обязательств перед пенсионерами — возместив около 70 центов на доллар, что впоследствии сделали и «Форд» с «Крайслером».

Сумма подлежала оплате в три платежа в течение трех лет, но тут была одна загвоздка: ни одна из компаний не могла ощутить результатов сокращения издержек вплоть до 2010 года, так что исторический прорыв не обещал плодов в ближайшем будущем. С другой стороны, акционеры Джи-эм, похоже, против этого не возражали. 12 октября цена на акции компании подскочила до рекордных за последние три года 42 долларов 50 центов. Один вышедший на пенсию менеджер компании решил пока не обналичивать свои опционы, поскольку знакомые с Уолл-стрит заверили его, что акции еще возрастут. Но ждать этого было все равно что ждать Годо.[72]

Всего через три недели результаты Джи-эм за третий квартал неприятно удивили всех. «Резкап», ипотечное подразделение Джи-эм-эй-си, имел 1,8 миллиарда убытков от «субстандартных» кредитов неплательщикам. Единственной относительно хорошей новостью было то, что 51 процент убытков понес «Керберус».

Но по-настоящему потрясло публику решение Джи-эм списать со счетов 38,6 миллиарда налогов, по которым за предыдущие три года компания получила отсрочку от уплаты. Эта сумма с лихвой перевешивала 34 миллиарда, заработанные компанией с 1996 по 2004 год. Этот «обратный перенос налоговых убытков», поспешила пояснить Джи-эм, был бухгалтерской формальностью и не влиял на оборотные средства компании. Что, конечно, было верно, но к делу не относилось.

Аккумулированная отсрочка от уплаты налогов могла быть использована для уменьшения налогов на будущие прибыли компании, но отсрочка действовала не вечно. Аннулировав ее, Джи-эм, по сути, объявляла, что в ближайшие несколько лет никакой прибыли не ожидает. Для компании, столько говорившей о выходе из кризиса и только что избавившейся от 51-миллиардного долга перед пенсионерами-почасовиками, это было просто шокирующее признание. И помимо этой выплаты в текущем квартале Джи-эм потеряла еще 400 миллионов на операциях.

Акции пошли вниз. За последующие несколько недель они упали почти на 40 % и при закрытии торгов 20 ноября стоили уже 27 долларов — меньше, чем три года назад, когда Вагонер предпринял свою первую попытку реструктуризации компании. Несмотря на все закрытия заводов, сокращения, уступки профсоюза и снижения издержек, картина рентабельности в Джи-эм так и не изменилась. Компания гребла изо всех сил, но ее все равно сносило вниз по течению.

Тем не менее в январе 2008-го годовая презентация Вагонера перед аналитиками Уолл-стрит представляла собой довольно оптимистический отчет о состоянии компании. Почти 50 ее слайдов были посвящены всему, начиная с «Оживления продаж и маркетинговой стратегии» до «Многоэтапной стратегии лидерства» компании на рынке топливосберегающих автомобилей. «Оживление»… «многоэтапность»… громких слов Вагонер не пожалел. Сама презентация называлась «От восстановления к трансформации». Название, возможно, было обтекаемым, но искренним. Вагонер верил в него настолько, что через месяц рассказал все то же в городе Неаполь, штат Флорида, своим старым друзьям и бывшим коллегам из Клуба пенсионеров руководящего звена Джи-эм, само существование которого символизировало уютную изолированность корпоративной культуры Джи-эм от остального мира. Старая гвардия Вагонеру одобрительно аплодировала.

Однако через четыре месяца компания объявила об убытках за первый квартал в размере 3,25 миллиарда долларов, что в очередной раз шокировало бы всех, если бы дурные вести о Джи-эм уже не перестали кого-либо шокировать. «Дженерал моторс» действительно предстояла трансформация… вот только не та, что задумал Вагонер.

Пока в Детройте устанавливались новые трудовые отношения, «Керберус» набирал в «Крайслер» «звездное» руководство, включая нескольких высококлассных специалистов, которых удалось переманить из «Тойоты». Но настоящей сенсацией стало назначение исполнительным директором компании Боба Нарделли, нередко мелькавшего в новостях.

Сын простого литейщика, Нарделли дошел почти до вершины карьерной лестницы в «Дженерал электрик», где, как и Джек Нассер в «Форде», настолько боготворил Джека Уэлча, что получил прозвище «Маленький Джек». Не сумев стать преемником Большого Джека в 2000 году, Нарделли стал исполнительным директором «Хоум депо», где его меры по снижению издержек повысили прибыли, но настроили против него сотрудников компании и ухудшили качество обслуживания. В 2006-м Нарделли сказал совету директоров компании, что годовое собрание акционеров можно и пропустить: он и так решил ограничить его 30 минутами, считая пустой тратой времени. Волна критики, поднявшаяся в ответ на эти заявления, привела к уходу Нарделли (со сногсшибательным 210-миллионным выходным пособием).

После этого он стал, всеамериканским символом управленческого высокооплачиваемого высокомерия — рабочие в Белвидере прозвали его «Мистер Золотой Парашют». Но на Уолл-стрит это клеймо ему не помешало: «Керберус» нанял Нарделли, прельстившись его уэлчевской закалкой.

Вступив в должность в августе 2007-го, Нарделли быстро уволил еще 10 тысяч сотрудников «Крайслера» (вдобавок к ранее уволенным 13 тысячам), прекратил производство плохо продающихся марок и сократил производственный план компании на 100 тысяч единиц в целях контроля над излишками. 500 миллионов сэкономленных при этом средств он выделил на улучшение качества внутренней отделки автомобилей «Крайслера» и выплатил 2,5 миллиарда банковского долга. Кроме того, он проконсультировался с Джерри Йорком, который сказал ему, что поправить дела «Крайслера» будет в тысячу раз сложнее, чем он может себе представить.

В помощь себе Нарделли привлек бывших коллег с прошлых мест работы. Новый глава отдела снабжения, приглашенный из «Хоум депо», рассмотрел возможность закупки запчастей из Индии и Китая по более выгодным ценам, однако выяснилось, что закупленные за океаном аккумуляторы по пути в Америку разряжаются. Консультанты из «Дженерал электрик» стали проводить с крайслеровскими менеджерами тренинг «6 Сигма» для установления скрытых проблем в работе компании. Менеджеры ворчали — по их мнению, все их проблемы: паршивые автомобили, докучливые трудовые правила и прочее — были яснее некуда.

Но из всех «импортированных» Нарделли новых сотрудников больше всего проблем было с Питером Арнеллом, экстравагантным гуру продвижения брендов. В свое время он нанял певицу Селин Дион быть украшением имиджа компании, но многомиллионный контракт не окупился. Впоследствии Арнелл гастролировал в «Пепси Ко», и его 27-страничная служебная записка по поводу смены дизайна продукта высмеивалась в Newsweek как «фантастическая псевдоинтеллектуальная ахинея, со ссылками на Мону Лизу, Парфенон, золотое сечение, относительность пространства — времени, магнитные поля, периметральные колебания логотипа „Пепси“» и пр. и др.

Как только Нарделли пришел в «Крайслер», там материализовался и Арнелл — и немедленно начал совать свой нос в вопросы дизайна, маркетинга… и другие, более неожиданные места. К примеру, как-то во время кругового осмотра новой модели один крайслеровский менеджер почувствовал что-то странное на правом плече. Оказалось, туда пристроил свой подбородок Арнелл — видимо, для наблюдения за периметральными колебаниями машины. Многие в «Крайслере» недоумевали, что вообще серьезный и практичный Нарделли в нем нашел, однако выступавшим против Арнелла грозил выговор или даже (был один случай) увольнение.

Сколько бы ни длилась вся закулисная борьба за власть, настоящей проблемой оставалась пикапная специализация «Крайслера» на рынке, где рос спрос на автомобили меньших габаритов. Новым суперпроектом компании на 2008 год был пикап «додж-рэм» с возможностью комплектации V-образным восьмицилиндровым двигателем «хеми» на 5,7 литра. В режиме городской езды он выдавал всего 13 миль на галлон.[73] Товар был не ко времени, да и реклама его, как выяснилось, была неудачной.

13 января 2008 года взглядам собравшихся на детройтское автошоу журналистов предстал караван из 130 быков-лонгхорнов, шествующий по центру города к выставочному центру Кобо-Холл. Стадо привезли из Оклахомы для очередного крайслеровского «гвоздя программы»: быки должны были стать «массовкой» на церемонии снятия покрывала с нового пикапа. Командовал этим парадом Нарделли, храбро заявляя, что, несмотря на цену бензина, покупатели на пикапы еще найдутся.

Однако во время его речи некоторые бычки полезли на других — на виду у широко раскрывших глаза детей и резвых телекамер. Видео, тут же попавшее на «ЮТьюб», несомненно, прославило новый автомобиль. Правда, вспоминали о нем исключительно в связи с «голубыми бычками» и называли «пикапом с Горбатой горы».[74] Вскоре после шоу Нарделли сказал Джерри Йорку, что тот ему солгал: на самом деле поправить дела «Крайслера» будет в миллион раз сложнее, чем он считал.

В марте 2008-го, через пару месяцев после крайслеровского крупнорогатого фиаско, «Форд» объявил о продаже «Ягуара» и «Лендровера» за 2,3 миллиарда индийской «Тата моторс». Двадцать лет назад один только «Ягуар» был куплен «Фордом» примерно за ту же сумму… Шаг был отчаянный, но какие времена, такие меры. Эта продажа ознаменовала сдвиг тектонических платформ не только под автопромышленностью, но и под всем миром политической экономии.

«Ягуар» и «Лендровер» для зажиточной Англии были официальными предшественниками машин представительского класса и внедорожников. Воплощение лозунга «Правь, Британия», они безраздельно господствовали в колониальной Индии в течение двухсот лет, однако к 2008 году «Тата» стала международным гигантом. Бывшие жители колонии стали покупателями и боссами. Эпизод был, возможно, не так драматичен, как капитуляция Корнуоллиса в Йорктауне,[75] однако мировую автопромышленность это перевернуло с ног на голову.

Сделка ознаменовала и смену власти в дирборнском головном офисе «Форда». Алан Мулалли, как и Нарделли, ранее в автопромышленности не работавший, не имел той привязанности к «Ягуару» и «Лендроверу», которую так лелеяли старожилы фордовского руководства. Для Мулалли факты были ясны и просты: с момента приобретения обеих компаний «Форд» уже потерял на них миллиарды, чем не только испортил себе финансовые результаты, но и разбазарил средства, которые можно было потратить на разработку новых «фордов» и «линкольнов».

Продажа «Ягуара» и «Лендровера» была печальным, но необходимым шагом — все равно что выбросить за борт пару раненых, чтобы оставшиеся в лодке здоровые смогли выплыть. Вагонеру следовало бы именно так отбраковать свои марки в «Дженерал моторс», чего он не смог. Мулалли дополнительно облегчал борт «Форда», продолжая закрывать заводы и сокращая штат. К концу 2007 года количество сотрудников компании по всему миру сократилось до 246 тысяч человек — на 100 тысяч меньше, чем в 2000-м. При этом, в отличие от Нарделли, Мулалли не привел в «Форд» толпу знаменитых чужаков. Его путь казался более медленным и банальным, но по сути был эффективней. Мулалли сосредоточил усилия руководства «Форда» на единственной цели: поднятии престижа флагманской марки компании, или «голубого овала», как его называли. Стратегия заключалась в том, чтобы теперь разрабатывать новые автомобили в одном месте и продавать по всему миру, в противоположность фордовской традиционной трате миллиардов на разработку схожих машин в разных регионах.

Идея была обезоруживающе проста (Вагонер, кстати, мог бы сделать то же для возрождения «Шевроле»), и для «Форда» это было возвращением к своим «корням». Сто лет назад «модель Т» стала первым «всемирным» автомобилем, сконструированным в одном месте (Америке), но производившимся и продававшимся по всему свету. Впоследствии же все попытки «Форда» создать новые «всемирные» модели наталкивались на жесткую конкуренцию региональных подразделений компании и тонкости местной политики.

Одним из ярчайших примеров тому в 1980-х был субкомпакт «форд-эскорт», предполагавшийся одинаковым для США и Европы, однако в итоге разделившийся надвое. Машины были похожи, как близнецы-братья, но имели всего одну общую деталь, поскольку соперничающие между собой конструкторские бюро хотели все делать по-своему. В «Хонде» или «Тойоте» такого вздора никогда не допустили бы — теперь Мулалли собирался пресечь его и в «Форде». Он издал приказ о том, что новый «форд-фиеста», разрабатывавшийся в Европе субкомпакт с высокой экономией топлива, должен быть выпущен на китайский и американский рынок как есть, практически без изменений.

Мулалли стал лично следить за разработкой «фиесты» и других моделей, проводя еженедельные собрания группы ППВР — по пересмотру планов выпуска и реализации продукции. Внеочередные проблемы рассматривались на собраниях по ПОВ — пересмотру особых вопросов. На ППВР и ПОВ часто обсуждались такие тонкости, как ЧМИ — человеко-машинный интерфейс (по сути, это расположение и текстура кнопок на приборной панели машины). Все это напоминало какой-то корпоративный новояз, но тут хотя бы все его понимали. Новый глава компании прогнозировал, что компания вернется к прибыльным результатам к 2009 году.

В целом Мулалли был на верном пути, но вот о прогнозе своем ему пришлось пожалеть.

В феврале 2008-го, пока «Форд» вел переговоры по «Ягуару» и «Лендроверу», компания «Бесси моторс» в штате Мэн переживала свою, не столь масштабную, но значительную драму. Джину Беннеру нанесла визит сама «Крайслер файненшел корпорейшен» — кредитное подразделение «Крайслера». Такие визиты случались нередко и обычно проходили в теплой обстановке, поскольку Беннер был хорошим дилером. Однако на этот раз все вышло по-другому.

Гости отметили, что «Бесси моторс» начала терпеть убытки. Это Беннер, разумеется, знал и сам, но надеялся, что это временно. И тогда, как гром среди ясного неба, представители «Крайслер файненшел» объявили, что немедленно прекращают его кредитовать. Беннер был в шоке. Без кредита дилерства не работают — на кредиты они закупают новые партии машин. Внезапное, неожиданное лишение кредитов могло погубить его компанию и уничтожить все, что он создал упорным трудом.

Рассерженный Беннер велел гостям убираться вон. Может быть, новые хозяева «Крайслера» с Уолл-стрит и не лучше немцев, подумалось ему. Он быстро взял новый кредит в банке, а потом мучился бессонницей пару недель. Результатом его самокопаний и размышлений стал план вывода собственной компании из кризиса, который он изложил на одном-единственном листе бумаги. Преамбула к плану была проста: «В данных экономических условиях и с учетом отставания спроса на новые автомобили от предложения я построил весь свой бизнес-план на единственном его элементе, который могу контролировать, — ИЗДЕРЖКАХ».

Он урезал самому себе зарплату, а затем пригласил 30 своих сотрудников на пиццу с пепси-колой, чтобы сообщить им дурные вести. Ставки он им снижать не собирался, но решил сократить премии и прекратить выплаты по 401(к). Кроме того, он повысил зарплатные отчисления на медицинские услуги, уменьшил затраты на рекламу и закупки новых автомобилей, а также сократил одного из сотрудников. Все вместе должно было сэкономить ему 357 тысяч долларов в год и вдвое понизить точку нулевой прибыли компании: с четырехсот новых машин и четырехсот подержанных до двухсот тех и других.

Вот такие оперативные и решительные антикризисные меры детройтские автопроизводители должны были принять много лет назад. Вот только им, в отличие от Беннера, приходилось иметь дело с акционерами, советами директоров, комитетами по компенсациям, профсоюзами и т. д. Беннеру же нужно было убедить в необходимости действий только одного человека — себя. Сотрудники дилерства сразу же его поддержали, несмотря на жесткость мер, поскольку понимали, что их рабочие места зависят от прибыльности компании. Полная противоположность недовольству и упрямству СРА.

А Беннер, как выяснилось, сделал все как раз вовремя.

17 марта инвестиционный банк «Бер Стернс» рухнул под тяжестью производных финансовых инструментов, субстандартных кредитов и прочих вещей, для большинства американцев совершенно непонятных. Правительство быстро организовало экстренную продажу его одному из крупнейших банков страны — «Джей Пи Морган Чейс». Все возникшие в процессе скандальные заголовки о сумятице на Уолл-стрит подрывали потребительскую уверенность — двигатель автопродаж. А между тем средняя цена на бензин взлетела до небес: уже к середине мая она достигла 3,5 доллара за галлон и уже приближалась к четырем долларам. После трех десятилетий периодических кризисов Детройт был на грани.

18 мая Мулалли устроил воскресное собрание для нескольких членов руководства «Форда» (что было редкостью). На повестке дня были не ППВР и не ПОВ, а полный аврал. Продажи пикапов и внедорожников за первую половину месяца упали гораздо ниже запланированных компанией цифр. Было ясно: если не принять экстренных мер, «Форд», как и «Крайслер», погрязнет в «банке продаж» — нереализованные (и нереализуемые при таком рынке) автомобили его потопят.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.