Цель стратегии

Цель стратегии

Успешная рыночная стратегия позволяет компании не только продавать свои товары или услуги, но также создавать новые продукты и повышать рентабельность.

Чтобы достичь своих целей, компании нужно прежде всего четко представлять себе, где она находится по отношению к покупателям и конкурентам.

Хотя само слово «стратегия» часто употребляется неверно, невозможно не согласиться с профессором Гари Хамелом в том, что «стратегия – это, прежде всего, стремление добиться высоких результатов».

Стратегия это не:

• план достижения 20 % роста прибыли на акцию

– это побочный результат успешной стратегии;

• решение продать недостаточно эффективные активы или производства

– это высвобождение ресурсов, позволяющее реализовать стратегию в других областях, например, расширить присутствие на перспективном рынке экспорта;

Приобретение и продажа компаний не являются стратегией, хотя они и могут вытекать из хорошо продуманной стратегии.

Тогда что же такое стратегия? Стратегия – это:

• выбор рынков и рыночных сегментов для своих товаров или услуг;

• предложение таких товаров или услуг, которые необходимы покупателям;

• умение производить товар/предоставлять услугу лучше или дешевле конкурентов.

Это взаимодействие потребностей покупателей и конкурирующих между собой предложений и цен, которое определяет:

• кто продает товар,

• с какой прибылью.

Суть стратегии – определить области бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками, которые, безусловно, обеспечат компании прибыль. Это звучит банально, однако часто упускается из виду.

Кроме того, необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества компании. Так, конкурентным преимуществом компании IBM является ее широко разрекламированная способность решать любые проблемы, связанные с компьютерами. Компания в состоянии делать это потому, что она развернула эффективную сеть продажных и сервисных центров, т. е. создала структуру.

Майкл Портер, автор уже ставшей классикой книги «Конкурентная стратегия»[2], считает, что конкурентная стратегия подразумевает некоторое отличие, но добавляет при этом, что компания сможет обойти соперников, только если в состоянии сохранить это отличие.

Ранее Портер выделял три составляющие конкурентного преимущества: сокращение издержек, дифференциация и фокусирование. Теперь же он говорит о «двух основных вида конкурентного преимущества: лидерство по издержкам и дифференциация». Однако следует отметить, что одного из двух недостаточно. Компании должны формировать и стабильное лидерство по издержкам, и дифференциацию.

Компания IKEA продает недорогую мебель высококлассного дизайна и высокого качества. Ее можно купить прямо в магазине, привезти домой и самостоятельно собрать. Магазин работает с раннего утра. И пока вы совершаете покупки, ваши дети могут развлекаться в игровой комнате. Удобно, стильно, доступно.

Разработанная Портером модель «5 сил» поясняет, почему некоторые рынки более привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов. Не забывайте, что конкуренты могут воспользоваться этой моделью для оценки ваших лучших рынков. Портер выделяет следующие пять конкурентных сил:

Соперничество между существующими конкурентами: сколь сильны позиции их брендов, какова их доля рынка? Как это скажется на объемах ваших затрат на маркетинг и как повлияет на снижение цен?

Угроза со стороны новых конкурентов: каковы барьеры на вход в отрасль?

Товары-заменители: сколько их, каково их качество? Как они могут повлиять на ваши цены и рентабельность?

Способность покупателей торговаться: конечный пользователь покупает товар у розничных продавцов, продавцы у поставщиков. Скажется ли это на вашей марже?

Способность поставщиков торговаться: поставщики продают сырье производителям, производители продают товар розничным продавцам. Опять же, скажется ли это на вашей марже на разных этапах бизнеса?

Для того чтобы определить те перспективные области, в которых компания может создать конкурентные преимущества, в наибольшей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:

• планировать с учетом конкуренции;

• анализировать не только то, что происходит на рынке, но и то, почему это происходит?

Проанализируйте по каждому конкретному товару, производимому вашей компанией:

• Какие факторы обеспечили рост продаж?

• Что может произойти в будущем?

Обратимся к опыту Японии 1960-х гг., которая успешно предугадала необходимость замены грузовых судов, построенных в 1940-х гг. и все еще эксплуатировавшихся в большинстве промышленных стран. Японцы первыми стали удовлетворять эту потребность рынка и на этой основе в последующем развернули еще более прибыльное производство нефтетанкеров.

Теперь выпишите в порядке важности критерии, которыми руководствуются покупатели, приобретая товар или услугу вашей компании, например:

• ассортимент,

• надежность,

• цена,

• обслуживание,

• простота покупки, например через Интернет,

• технические характеристики,

• торговая марка.

Из этого перечня вы можете сделать полезные выводы. Например, недавнее исследование покупательских предпочтений в отношении контрольно-измерительной продукции показало, что:

• техническая поддержка имела очень большое значение для крупных проектов, но была несущественной для малых;

• цена являлась важным критерием для оптовых заказчиков малых проектов, но имела значительно меньшее значение для их конечных пользователей;

• быстрота поставки была критически важной для малых проектов и почти несущественной для крупных.

При проведении исследования не забывайте:

(1) обеспечить, чтобы выборка была репрезентативной, т. е. достоверно отражала структуру рынка;

(2) выстраивать вопросы в последовательности, позволяющей выяснить, что в действительности думают ваши покупатели.