Двое на одном стуле

Двое на одном стуле

Как вы поступаете, если у вас есть два одинаково блестящих сотрудника, идеально подходящих на одну и ту же должность в организационной структуре? Допустим, один из них – разработчик архитектуры компьютерной системы мирового уровня, отлично руководящий группой программистов, но не имеющий опыта в выведении компании на следующий уровень развития. Другой – выдающийся операционный директор, который не слишком силен в технических вопросах. Вы бы хотели сохранить для компании обоих, но вакансия только одна. У вас появляется блестящая идея посадить обоих на один стул и взять небольшой управленческий долг. Краткосрочные выгоды очевидны: вы сохраняете обоих сотрудников; никого из них не надо специально обучать, поскольку теоретически они будут обучать друг друга, и вы мгновенно решите проблему с необходимыми навыками и знаниями. К сожалению, за эти преимущества придется заплатить очень дорого и с процентами.

Прежде всего, такое решение намного усложнит работу каждого программиста. Если программисту требуется получить санкцию руководства, к кому из начальников он должен идти? Если один босс примет положительное решение, может ли второй отменить его? Если это сложное решение, требующее предварительного обсуждения, то должен ли программист приглашать на встречу обоих боссов? Кто определяет направление развития организации? Будет ли это направление вообще определено, если для этого потребуется целый ряд встреч?

Кроме того, взяв на должность сразу двух человек, вы уничтожите систему ответственности за результаты. Если сорван график работ, кто будет нести ответственность? Если операционный директор отвечает за соблюдение графика, а директор по техническим вопросам – за производительность программного приложения, то все понятно. Но если операционный директор вынуждает программистов соблюдать график работ даже ценой срыва технического задания по производительности продукта, то кто будет отвечать? И кто сообщит вам об этом? Хуже всего то, что со временем оба описанных негативных последствия имеют свойство усиливаться. На какое-то очень короткое время вы можете их сгладить, увеличив количество деловых встреч или попытавшись в деталях прописать сферу ответственности каждого менеджера. Однако в процессе работы эти когда-то скрупулезно выписанные разграничения сотрутся, и организация начнет постепенно деградировать. В итоге вам все равно придется выплатить немалую сумму «управленческого долга» и уволить одного из двух менеджеров, или ваша высокотехнологичная компания придет в упадок.