Проверка на долговечность

Проверка на долговечность

В той ситуации, в которой оказался Том Хоффман, нет ничего особенного. Многие компании – хотя мало кто готов в этом признаться – сталкиваются с подобным отсутствием стабильности. Рыночные условия меняются. Технологию перенимают конкуренты. Методы управления сетью поставщиков копируют (а иногда и совершенствуют) энтузиасты-новички. Новые каналы сбыта, такие как Интернет и электронная коммерция, создают конкуренцию уже существующим поставщикам. Анализ ключевых сфер компетенции покажет нам, в чем мы можем преуспеть в перспективе, по крайней мере в обозримом будущем.

Контрольный перечень снова содержит пять вопросов, на которые вам следует ответить по каждой вашей ключевой сфере компетенции, чтобы решить, помогут ли они сохранить ваше конкурентное преимущество в будущем. Вот эти вопросы.

• Можно ли сказать, что эта ключевая сфера компетенции в вашей отрасли – редкость?

• Защищено ли то, что лежит в основе этой сферы компетенции, патентами, торговыми марками и прочими законными мерами?

• Можно ли утверждать, что эта ключевая сфера компетенции – результат сочетания ряда нематериальных активов, таких как навыки, знания, процессы и корпоративная культура, которые не могут быть легко скопированы конкурентами?

• Не смогут ли конкуренты стать компетентными в этой сфере в результате слияния, поглощения, использования внешних поставщиков или экспертов в данной области либо приобретения лицензии?

На первый взгляд эти вопросы могут показаться очень похожими на те, что касались конкурентоспособности. И все же здесь явно есть одно отличие: конкурентоспособность имеет отношение к нынешнему положению, долговечность – ко всему периоду времени, в течение которого компания может пользоваться своим конкурентным преимуществом. Этот анализ позволяет вам получить представление о том, в течение какого времени вы можете работать спокойно. Вы узнаете, как долго будете использовать свое превосходство над конкурентами, пока они вас не догонят. Акцент на том, что конкуренты вполне могут вас догнать, сделал председатель правления Volvo на состоявшейся в середине 1980-х годов презентации одной из новых машин. Он обратил внимание дилеров на то, что Volvo пока имеет конкурентное преимущество, потому что выпускаемые компанией машины считаются очень безопасными. Но он предупредил, что недалек тот день, когда остальные предприятия отрасли станут предусматривать в своих машинах все средства безопасности, благодаря которым Volvo на тот момент так выгодно отличалась от своих конкурентов. Сегодня безопасность в автомобилестроении – это нечто само собой разумеющееся, так что председатель правления Volvo был абсолютно прав.

В аналогичном положении оказались многие компании, и те из них, кто сейчас преуспевает, в свое время приняли меры к тому, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность на будущее. Так, BMW первоначально добилась успеха благодаря качеству своих двигателей, что и отражает ее название Bayerische Motoren Werke.[77] Однако сегодня благополучие компании во многом объясняется ее имиджем. Торговая марка и имидж в наши дни значат для успеха BMW больше, чем ее все еще хорошие двигатели. Но как компания добилась того, чтобы у нее сложился такой имидж? Ей удалось очень удачно соединить три различные сферы компетенции: во-первых, способность производить высококачественные автомобили по индивидуальному заказу на одной поточной линии; во-вторых, способность сознательно ориентироваться на строго определенную группу автомобилистов; и, в-третьих, способность достигать в своих машинах высокого технического качества. Это мощное сочетание и обеспечивает BMW устойчивое превосходство над конкурентами.[78]

Другой пример из той же отрасли – компания Honda. Ее руководство осознало, что конкретный профиль компании – скорее производство двигателей и трансмиссий, чем просто автомобилей. И тогда Honda создала ряд независимых каналов сбыта, через которые она продает машины, мотоциклы, лодки и газонокосилки. Внедрение в смежные сферы деятельности обеспечило компании устойчивый рост. Этот пример со всей очевидностью показывает, как важно не путать сферу компетенции с сектором рынка; если бы Honda в свое время решила, что ее специализация – производство мотоциклов, а не двигателей и трансмиссий, то сегодня это была бы совсем другая и, вероятно, гораздо менее преуспевающая компания.[79]

Honda добилась успеха, использовав имеющиеся у нее возможности для освоения новых секторов рынка; то же можно сказать и о Montell Polyolefins, мировом лидере в производстве полимеров.

Рынок полипропилена традиционно был товарной биржей – рынком стандартных товаров, предлагаемых по низким ценам. И это понятно, поскольку товаром был стандартный термопластичный полимер, используемый для упаковки пищевых продуктов, изготовления детских игрушек и в других аналогичных целях. Хотя выпускают различные марки полипропилена, по своим характеристикам они практически не отличаются друг от друга, и поэтому все они рассматривались просто как продукты переработки. Успех на этом рынке зависел от возможности получать экономию за счет масштабов, для чего, в свою очередь, требовались огромные инвестиции.

В 1980-х годах Montell решила переломить эту ситуацию. Она разглядела ряд разрывов в кривой «цена/характеристики» между полипропиленом и более дорогостоящими полимерами и конструкционным пластиком. Был определен потенциальный спрос на полипропилен высшего сорта, который позволил бы потребителям заменить дорогостоящую, наделенную лишними для них свойствами продукцию на более дешевую. Montell обладала определенными возможностями в области катализа и технологии переработки полимеров, и руководство компании решило, что их необходимо использовать для производства современных изделий из полипропилена. Компания продолжала работы в этом направлении даже после того, как большинство ее конкурентов от этого отказались. В результате был получен ряд новых видов высококачественной продукции, благодаря чему полипропилен наконец вырвался из ловушки низких цен, в которой он так долго находился. Сегодня Montell еще более укрепила свое технологическое лидерство в производстве полипропилена и наслаждается всеми преимуществами, связанными с более высокими ценами на свою продукцию, высокой доходностью и положением мирового лидера отрасли.[80]

Тогда же, в 1980-х, фирма Grasso была чрезвычайно преуспевающим и многоуважаемым производителем компрессорного и холодильного оборудования. Однако в 1990-е годы компания, несмотря на свою отличную репутацию (и несколько важных международных призов за предпринимательское искусство), вступила в полосу неудач, и стало казаться, что она вот-вот подпадет под действие статьи 5 Закона о банкротстве. Ее спасло вливание капитала, но было очевидно, что, для того чтобы переломить наметившуюся негативную тенденцию, ей понадобится разработать новую стратегию.

Тщательный анализ деятельности компании показал, что ее прошлая стратегия диверсификации в ряде случаев не учитывала ее ключевых сфер компетенции, и теперь, чтобы исправить создавшееся положение, ей необходимо приобрести несколько новых сфер компетенции (или же развить старые).

Основываясь на результатах этого анализа, Grasso взялась за работу и достигла впечатляющих результатов.

• Во-первых, она восстановила свое положение производителя компрессоров мирового класса. Руководство компании признало, что рынок компрессоров для нее – один из важнейших, и приложило значительные усилия к тому, чтобы восстановить свое лидерство в этой области. Grasso резко увеличила производство компрессоров и благодаря поглощению нескольких компаний наладила выпуск всего их ассортимента.

• Во-вторых, руководство компании признало необходимость совершенствования организации сбыта на вновь возникающих рынках. В развивающихся странах существует большой спрос на холодильные установки, и, если Grasso решила преуспеть на этих рынках, ей нужна была высокоэффективная система сбыта для удовлетворения уже имеющихся потребностей и создания новых сбытовых возможностей. Решительно перестроив торговые операции, Grasso смогла снова претендовать на положение производителя мирового класса.

• В-третьих, компания разработала специальную технологию создания холодильного оборудования, которая позволила ей предложить потребителям всего мира помощь в их конструировании, установке, а также обслуживании. Для этого Grasso пришлось усовершенствовать существующие системы и согласовать деятельность своих различных подразделений в рамках одного направления. Это сильно повысило устойчивость (к этому мы еще очень скоро вернемся) компании на рынке, на котором есть место лишь для очень ограниченного числа игроков международного класса.

Эти три группы мер позволили компании превратить свое поражение в победу и пользоваться ее плодами длительное время.