Поиск проблемы, требующей решения

Поиск проблемы, требующей решения

В середине 1960-х двое социологов из Чикагского университета, которые вскоре станут легендарными, – Джейкоб Гетцельс и Михай Чиксентмихайи – начали изучать такой эфемерный предмет, как творчество. Для одного из своих первых исследований в 1964 г. Чиксентмихайи отправился в расположенный поблизости Чикагский институт искусств и пригласил поучаствовать в эксперименте около 30 студентов четвертого курса. Он привел их в студию, где стояло два больших стола. На одном находилось 27 предметов, экзотических и обычных, из тех, что часто использовались в классах рисования. Чиксентмихайи попросил студентов выбрать один или более предметов с первого стола, составить из них натюрморт на втором столе и нарисовать результат. Молодые художники подошли к решению задачи двумя различными способами. Некоторые рассмотрели несколько предметов, набросали в голове идею и быстро перешли к рисованию натюрморта. Другие не спешили. Они брали в руки больше предметов, крутили их так и сяк, несколько раз переставляли, и им понадобилось больше времени, чтобы нарисовать их. Насколько понял Чиксентмихайи, первая группа пыталась решить проблему: «Как мне нарисовать хороший рисунок?» Вторая группа пыталась найти проблему: «Какой хороший рисунок я могу нарисовать?»

Затем Чиксентмихайи организовал небольшую выставку работ студентов и попросил жюри из искусствоведов оценить работы. (Эксперты не знали, что изучает Чиксентмихайи и что это за рисунки.) Сгруппировав оценки, он обнаружил, что специалисты сочли работы тех, кто проблему искал, намного более творческими, чем тех, кто проблему решал. В 1970 г. Чиксентмихайи и Гетцельс навели справки о тех же художниках, уже окончивших школу и зарабатывающих на жизнь, чтобы узнать, чего они добились. Около половины студентов ушли из мира искусства. Вторая половина работала, и часто успешно, как профессиональные художники. Из кого состояла вторая группа? Почти полностью из тех, кто искал проблему во время эксперимента. Когда Чиксентмихайи и Гетцельс снова поинтересовались делами художников в начале 1980-х, выяснилось, что искавшие проблему «18 лет спустя были гораздо успешнее, согласно стандартам художественного сообщества, чем их коллеги», которые подошли к рисованию натюрморта как ремесленники, решающие проблему{107}. Гетцельс сделал вывод: «Качество найденной проблемы определяет качество достигаемого решения. …Именно обнаружение и создание проблем, а не лучшие знания, технические навыки или мастерство часто выделяет одну творческую личность на фоне других в ее области»{108}.

Хотя некоторые ученые и оспаривали различие между решением и обнаружением проблемы, проводимое Чиксентмихайи и Гетцельсом{109}, их исследования повлияли как на современное понимание, так и на научные исследования творчества. В последующих исследованиях они и другие ученые выяснили, что люди, наиболее предрасположенные к творческим прорывам в искусстве, науке и других областях, склонны искать проблемы. Они просеивают огромное количество информации и данных, часто из разных дисциплин; экспериментируют с различными подходами; готовы менять направление в ходе осуществления проекта; и им часто требуется больше времени на выполнение своей работы, чем их коллегам.

Этот более убедительный взгляд на природу проблем имеет огромное значение для нового мира продаж. Сегодня и традиционные продажи, и продажи без продаж больше зависят от творческих, эвристических навыков и навыков обнаружения проблем, свойственных художникам, чем от ограниченных, алгоритмичных навыков и навыков решения проблем, свойственных технарям. Причины возвращают нас к резким переменам, описанным в главе 3.

Еще недавно покупатели сталкивались с несколькими препятствиями, мешавшими им решить свои проблемы самостоятельно. И они полагались на продавцов, потому что у тех был доступ к информации, которого не было у покупателей. Но сегодня тот же сдвиг от информационной асимметрии в сторону информационного равенства, приведший к возникновению принципа «Да будет бдительным продавец», также меняет то, что покупатели могут сделать сами и, соответственно, что должны делать продавцы, чтобы не стать бесполезными.

Предположим, я ищу новый пылесос. 10–15 лет назад мне пришлось бы идти в магазин, разговаривать с продавцом, информированным гораздо лучше, чем я, и затем надеяться, что он продаст мне подходящий товар по справедливой цене. Сегодня я могу решить проблему покупки пылесоса самостоятельно: зайду в Интернет и просмотрю характеристики и рейтинги различных моделей. Могу задать вопрос на своей странице в Facebook и попросить совета у своих друзей и «друзей». Выбрав подходящие варианты, могу сравнить цены, всего лишь нажав несколько клавиш. И сделать заказ у поставщика, предлагающего лучшую цену. Продавец мне не нужен вообще.

Если только я не заблуждаюсь насчет своей проблемы…

Ведь моя конечная цель – не приобрести пылесос, а чтобы полы оставались чистыми. Может быть, моя реальная проблема состоит в том, что противомоскитные сетки на окнах недостаточно хорошо защищают от пыли, и если я поменяю их на более качественные, то в доме будет чище при открытых окнах. Может быть, моя проблема в том, что ковер слишком легко накапливает грязь, а новый избавит меня от необходимости постоянно его пылесосить. Может быть, мне не следует покупать пылесос, а лучше присоединиться к группе соседей, которая сообща пользуется бытовой техникой. Может быть, в моем районе есть недорогая клининговая служба, приезжающая на дом с собственным оборудованием. Если кто-то сумеет помочь мне достичь главной цели – чистых полов – более разумным и дешевым способом, то я послушаю его и, возможно, воспользуюсь его услугами. Если пойму, в чем моя проблема, вероятно, решу ее сам. Если же не пойму, мне может понадобиться помощь, чтобы выяснить это.

Подобная тема возникает почти в любом разговоре о традиционных продажах. Возьмем, к примеру, Ральфа Шовина, вице-президента по продажам итальянской компании Perfetti Van Melle, производителя жевательной резинки и конфет Mentos, фруктовой жвачки AirHead и прочих лакомств. Его менеджеры по продажам сбывают товары ритейлерам, а те выставляют их на свои полки и надеются, что покупатели их приобретут.

Однако за последние годы Шовин заметил изменения. Ритейлеры стали больше интересоваться тем, как улучшить все стороны своей работы, а не тем, как рассчитать, сколько упаковок Mentos заказать. «Они ищут непредвзятых партнеров по бизнесу», – поясняет Шовин. Отсюда перемены: самых лучших результатов среди продавцов добьются не обязательно те, кто немедленно предлагает решение и получает подпись под контрактом, а те, «кто способен устроить мозговой штурм вместе с ритейлерами, найти для них новые возможности и понять, что это не важно, заключат ли они сделку прямо сейчас».

Используя сочетание финансовых расчетов с собственными знаниями и опытом, менеджеры по продажам Perfetti сообщают ритейлерам, «какой ассортимент сладостей позволит тем заработать как можно больше». Это может означать, что им предложат Mentos не с пятью, а с семью ароматами, что почти всегда подразумевает необходимость включить продукты конкурентов. В каком-то смысле, говорит Шовин, его лучшие менеджеры по продажам считают, что суть их работы не в том, чтобы продавать конфеты, а в том, чтобы продавать идеи о кондитерском бизнесе.

В других странах и отраслях ситуация похожа. В Токио я сижу с Кодзи Такаги в обитой плюшем переговорной через дорогу от центрального вокзала. Такаги – один из ведущих гуру продаж в Японии, президент компании Celebrain, занимающейся консалтингом в области продаж, и автор нескольких книг. Он рассказал мне, что, когда только начинал, доступ к информации и умение обращаться с нею часто определяли успех продаж. Сегодня, когда информация широко распространена, говорит он, главное – это «способность выдвигать гипотезы» и разъяснять, что произойдет дальше.

Или возьмем Шиама Санкара (глава 2), руководящего «специалистами передового развертывания» компании Palantir Technologies, которые занимаются продажами, но не являются продавцами. «Самое важное, что они делают, – сказал он мне, – это находят проблемы, требующие решения».

Такой переход от решения к поиску проблем в качестве определяющего признака при побуждении других к чему-либо получает все более широкое распространение. Например, Школа бизнеса имени Хааса Калифорнийского университета в Беркли теперь предлагает курс под названием «Поиск проблем, решение проблем», потому что, как говорит ведущий его преподаватель, «инновационному лидеру необходимо уметь вызывающим интерес образом выделить проблему и… понять ее суть, прежде чем бросаться решать ее».

Несколько лет назад Conference Board, уважаемая в США бизнес-группа, распространила среди директоров 155 муниципальных средних школ и 89 частных работодателей список познавательных способностей и попросила их оценить эти способности по важности для современной рабочей силы. Директора школ поставили на первое место «решение проблем». Но работодатели поставили данную способность только на восьмое место. На первом же месте у них оказалась способность «выявлять проблемы»{110}.

Выявление проблем как способ побуждать других требует двух издавна существующих навыков, но при этом переиначивает их. Во-первых, если лучшие продавцы в прошлом умели искусно добывать информацию, то сегодня они должны уметь отбирать ее, обрабатывая массивы данных и представляя потребителям наиболее существенные и доходчивые сведения. Во-вторых, если лучшие продавцы в прошлом были мастерами отвечать на вопросы (отчасти потому, что обладали информацией, которой не располагали потенциальные клиенты), то сегодня должны уметь хорошо задавать вопросы, чтобы открывать возможности, знакомить со скрытыми аспектами и находить неожиданные проблемы. А возглавляет список новых обязанностей один конкретный вопрос.