Глава 5 Определите свою стоимость

Глава 5

Определите свою стоимость

Том Хоффман откидывается на спинку стула и смотрит в окно. Он чувствует, что продвигается в правильном направлении. Определение трех ключевых сфер компетенции его компании позволило ему выявить ее стратегически важные нематериальные активы. Он немало узнал об их относительных достоинствах и недостатках. И все же у него остается несколько вопросов, ответы на которые помогли бы ему еще лучше понять, что представляет собой его компания и какую стратегию следует избрать.

Том снова склоняется над рабочим столом и придвигает к себе блокнот. Он всегда считал, что, записывая свои мысли, приводит их в порядок. Взяв один из остро отточенных карандашей, всегда лежащих у него на столе, он начинает писать.

На самом верху через всю страницу большими буквами Том выводит: «ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ОТВЕТИТЬ». На минуту он задумывается, потом формулирует свой первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?».

Проведенный анализ, безусловно, позволил ему получить немало информации о различных аспектах трех определенных им ключевых сфер компетенции. Однако Том все еще слабо представляет себе, какая из них открывает наибольшие возможности на будущее. Заполнив контрольные перечни вопросов, он увидел, что у всех есть свои «за» и «против». Его интересует сейчас, какая из сфер компетенции имеет наибольшее значение с точки зрения его нынешней стратегии.

Подумав немного, Том записывает следующий вопрос: «В какую сферу компетенции я должен сделать вложения?».

Этот вопрос, знает он, тем более важен, что количество денег в его распоряжении ограниченно. Возможно, думает Хоффман, иронически улыбаясь, будь это не так, он не оказался бы сейчас в таком положении!

Том знает, что у него есть выбор. Должен ли он вложить больше средств в оборудование, чтобы усовершенствовать технологию печатания и высекания? А может быть, ему следует потратиться на более современные компьютеры, чтобы его дизайнеры могли разрабатывать еще более сложные игры? Нужно ли ему использовать свои ограниченные ресурсы для инвестирования в «твердые» активы или же лучше сконцентрироваться на активах более «мягких»?

И здесь у Тома возникает третий вопрос: «Сколько на самом деле стоят активы „Веселых игрушек”?».

Хоффман знает, что ключевые сферы компетенции имеют для его компании большую ценность, однако они не отражаются в ее балансе. С какой стороны ни посмотри, они как будто не стоят ничего. Но он знает, что этого быть не может. Ключевые сферы компетенции не упоминаются в финансовой отчетности, но значит ли это, что они ничего не стоят? Правильно ли то, что они не отражаются в этой отчетности, охватывающей только финансовые вопросы, или же игнорирование ею стоимости его ключевых сфер компетенции означает, что в содержащейся в финансовых отчетах информации имеется большой пробел?

Том отодвигается от стола и задумывается над этой загадкой. Есть ли у сфер компетенции стоимость? Если исходить из традиционного представления о нематериальных активах, то, конечно, нет. Но это вовсе не означает, что они ничего не стоят. Том ненадолго погружается в раздумья, а затем его лицо светлеет. Стоимость, внезапно понимает он, кроется не в затратах, а в применении. Ключевые сферы компетенции нужно использовать, вот тогда-то они и становятся ценными для компании. Другими словами, думает он, нужно просто задаться вопросом, сколько валовой прибыли может быть получено в будущем благодаря этим сферам компетенции?

Это, знает Том, и есть ключевой вопрос, ответ на который он как управляющий должен найти. Ему важно не столько рассчитать внутренне присущую сфере компетенции стоимость – это было бы интересно, но лишь как упражнение; нет, ему как управляющему необходимо знать следующее: сколько прибыли могут принести компании сфера компетенции и ее успешное применение.