2. Сделал чизбургер – продай его

2. Сделал чизбургер – продай его

Разработка по природе своей отличается от производства. Однако руководителям предприятий по разработке и смежных с ними свойственен образ мышления, уходящий корнями исключительно в производственную среду.

Представьте на секунду, что вы – менеджер местного предприятия быстрого питания. Перечисленные ниже меры повышения эффективности производства, причём в любой комбинации, будут полностью оправданны:

• Исключить ошибки. Заставить машину (коллектив) работать гладко, насколько возможно.

• Занять жёсткую позицию в отношении сотрудников, склонных филонить на рабочем месте.

• Считать служащих взаимозаменяемыми винтиками.

• Оптимизировать стабильное состояние. (Даже не задумываясь о том, как производство вышло на полную мощность или каким образом его возможно остановить.)

• Стандартизировать процедуру. Делать все по инструкции.

• Исключить эксперименты – за это получают деньги те, кто сидит в штаб-квартире.

Подобные меры были бы разумными для бизнеса быстрого питания (или любой производственной среды), но вы работаете в другой сфере. Подход «сделал чизбургер – продай его» может стать фатальным для вашей разработки. Он способен лишь подавить дух сотрудников и отвлечь их внимание от проблем, подлежащих решению. Такой стиль управления противоречит сути работы.

Чтобы эффективно управлять людьми в области интеллектуального труда[3], необходимо принимать меры, противоположные перечисленным выше. Эти противоположные меры описаны в последующих разделах.

Допустимость ошибок

Для большинства работников, занятых в сфере интеллектуального труда, допускаемые время от времени ошибки – вполне естественная и безопасная составляющая деятельности. Но иногда между ошибкой в работе и грехом проводятся почти библейские ассоциации. Для того чтобы изменить подобное отношение, необходимо принять действительно серьёзные меры.

В разговоре с группой руководителей проектов по разработке программного обеспечения мы представили стратегию, которую считаем случаем итеративного проектирования. Идея заключается в том, что некоторые проектные решения изначально содержат недостатки, и такие решения следует выбрасывать, а не пытаться исправить. При проектировании следует ожидать появления подобных тупиков. Усилия, потраченные на тупиковую разработку, – небольшая цена за возможность начать с чистого листа. К нашему удивлению, многие руководители считают, что такой подход станет неразрешимой политической проблемой для их собственного начальства: «Как мы можем выбросить продукт, в производство которого наша компания вложила деньги?» Похоже, они считают, что лучше все же спасать дефектный вариант, пусть это в перспективе и обойдётся дороже.

Поощрение атмосферы, не позволяющей допускать ошибки, просто заставляет людей занимать оборонительные позиции. Они не пробуют подходы, способные закончиться отрицательным результатом. Вы же поощряете такое поведение, пытаясь упорядочить процесс и использовать жёсткие методологии, ради исключения ошибок запрещающие сотрудникам принимать ключевые стратегические решения. Любые меры, препятствующие совершению ошибок, могут лишь ненамного поднять уровень технологии, а вот социология команды может пострадать весьма серьёзно.

Противоположный подход – поощрение нечастых ошибок. Время от времени спрашивайте у своих подчинённых, с какими тупиковыми ситуациями они столкнулись, и постарайтесь объяснить, что ответ «такого не было» – не самый лучший. Когда люди совершают ошибки, их следует поздравлять, потому что они получают деньги в том числе и за ошибки.

Менеджмент, простецкое определение

Менеджмент – понятие достаточно сложное, чтобы ему можно было дать простое определение, однако этот нюанс ускользнул от одного менеджера высшего звена, с которым мы общались на профессиональном конвенте в Лондоне. Своё понимание предмета он суммировал так: «Менеджмент – это умение пинать сотрудников». Это равнозначно мнению, что руководители в основном думают, а подчинённые лишь выполняют их волю. Опять же, для производства чизбургеров это, быть может, вполне продуктивный подход, но и только; он не действует для предприятия, в котором люди работают головой, а не руками. В подобной сфере мозг каждого участника должен участвовать в процессе. Посредством пинков вы сможете в лучшем случае активизировать сотрудников, но не добиться от них творческого подхода, вдумчивости и изобретательности.

Даже если бы воздействие на пятую точку давало кратковременный прирост производительности, в перспективе оно могло бы оказаться не столь полезным: нет ничего более обескураживающего для любого работника, чем чувство, что его собственной мотивации не хватает и потому требуются «добавки» со стороны начальства.

Самое печальное в таком подходе к руководству – это то, что он практически никогда не оправдан. Большинство сотрудников любят свою работу, и чаще всего не требуются жёсткие меры, чтобы они продолжали работать. Напротив, может возникнуть необходимость сделать так, чтобы они работали меньше, но более осмысленно (эту идею мы развиваем в главе 3).

Человеческие запчасти

В производственной сфере людей удобно считать частями рабочего механизма. Когда часть механизма износилась, её заменяют на другую. Замена совместима с оригиналом, поэтому новую можно, грубо говоря, заказать по каталогу.

Многие руководители проектов по разработке придерживаются такого же подхода. Они идут на все, убеждая себя, что нет незаменимых людей. Из страха, что ключевой человек уйдёт, они заставляют себя считать, что ключевых людей попросту не существует. Разве не в этом, в конце концов, сущность менеджмента – делать так, чтобы работа не останавливалась в случае ухода отдельных людей? Эти руководители ведут себя так, словно существует волшебный магазин человеческих запчастей, куда можно позвонить с примерно такой просьбой: «Пришлите мне нового Джорджа Гарденайера, только пусть он будет не такой дерзкий».

Один мой клиент поднял вопрос о повышении зарплаты одному из превосходных сотрудников и, к своему удивлению, узнал, что этому человеку нужно нечто другое, не деньги. Сотрудник сообщил, что дома у него часто появляются хорошие идеи, но работа через медленный коммутируемый терминал слишком неудобна. Не может ли компания провести ему домой выделенную линию и купить высокопроизводительный терминал? Компания так и сделала. В последующие годы она даже создала и обставила для этого сотрудника маленький домашний офис. Но этот мой клиент – нетипичный случай. Интересно, что сделал бы менее восприимчивый руководитель? Слишком уж многие руководители остро реагируют на любые попытки сотрудников подчеркнуть собственную индивидуальность.

Т. Д.

Вот один пример такого менее восприимчивого руководителя, взятый из жизни. Этот начальник крайне остро реагировал на индивидуальность своих подчинённых. Один весьма талантливый сотрудник большую часть года проводил на площадках клиентов и, как следствие, жил на командировочные. Анализ расходов этого сотрудника показал, что расходы на питание сильно отличаются от расходов других «путешественников» по этой статье. На еду он тратил в полтора раза больше других. В негодующем открытом письме начальник заклеймил «гастрономического преступника». Между прочим, общие расходы этого сотрудника не выбивались из ряда: излишние расходы на еду он компенсировал экономией в других областях. Он не обходился компании дороже, он просто был не таким, как все.

Уникальность каждого человека – постоянный раздражитель для руководителя, слепо уверовавшего в стиль управления, взятый из производственной сферы. Руководитель, умеющий работать с людьми, напротив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.

Стабилизация проекта означает его смерть

Образ мышления, характерный для производства, находящегося в стабильном состоянии, особенно плохо сочетается с ведением проектов. Мы склонны забывать, что самоцель существования проекта состоит в том, чтобы выйти из бизнеса. Единственное стабильное состояние в жизни проекта – трупное окоченение. Управление проектом должно сосредоточиваться на динамике его развития, разумеется, за исключением случаев, когда вы управляете проектом уже прерванным или находящимся на грани отмены. Но почему-то ценность людей для нового проекта мы вычисляем, исходя из их стабильных показателей: сколько кода они могут написать или сколько могут задокументировать. И слишком мало внимания уделяем тому, какой именно качественный вклад каждый из них может внести в развитие предприятия.

Несколько лет назад я вёл курс проектирования в одной фирме, и один из менеджеров высшего звена буквально преследовал меня просьбой оценить некоторых слушателей (сотрудников его проекта). Особенно его интересовала одна женщина. Его сомнения выражались так: «Не совсем понимаю, какая польза от неё проекту – она не гениальный разработчик, не очень разбирается в тестировании, да и вообще в чем-либо ещё». Небольшое расследование выявило любопытный факт: за двенадцать лет работы в компании эта женщина участвовала исключительно в проектах, закончившихся гигантским успехом. Её вклад был неочевиден, но проект с её участием неизменно был удачным. Понаблюдав за ней на занятиях с неделю и переговорив с её коллегами, я пришёл к выводу, что эта женщина – великолепный катализатор. В её присутствии команда начинала работать легко. Она помогала людям общаться и ладить. Проекты с её участием не были скучными. Попытавшись донести эту мысль до руководителя, я потерпел неудачу. Он попросту не считал катализатор жизненно необходимым для проекта.

Т. Д.

Катализатор важен, потому что проект постоянно находится в движении. Человек, способный заставить проект шевелиться, стоит двух, просто выполняющих работу.

У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней

Если на вас лежит ответственность за выполнение задания, какую долю времени следует потратить непосредственно на выполнение? Не сто процентов. Необходимо предусмотреть время на мозговые штурмы, на изучение новых подходов, на поиск экономичных решений, на чтение, подготовку, да и просто безделье.

Вспоминая годы, когда мы сами руководили проектами, мы пришли к заключению, что подходили к этому вопросу неправильно. Слишком много времени тратили на попытки получить результат и недостаточно на ключевой вопрос: а нужны ли вообще эти результаты? Принцип стабилизированных чизбургеров даже рядом не валялся с идеей о размышлениях на работе. Единственная его цель – по максимуму свести все усилия к действию. Если надо как-то объяснить недостаток времени на размышления, то этим объяснением всегда становятся сжатые сроки. Можно подумать, существует работа, не подверженная давлению сроков.

Потребность в более взвешенном подходе возрастает по мере того, как растут ставки. Лишь когда требуются поистине титанические усилия, мы начинаем постигать другой режим, в котором больше времени уделяется размышлениям о работе и меньше собственно выполнению работы. Чем больше требуется героических усилий, тем важнее, чтобы люди в команде учились взаимодействовать эффективно и получать от этого удовольствие. Именно проект, сдача которого запланирована на нереальную фиксированную дату, более всего нуждается в частых мозговых штурмах и даже в неформальной проектной тусовке или любом подобном мероприятии – во всем, что помогает объединить отдельных участников в эффективное целое.

Но ведь все эти нежности совершенно неуместны. Каждый знает и действует с пониманием, ведь так? Не так. Мы столь слепо стремимся к Достижению Чего-Либо, Чего Угодно, что тратим лишь скудные пять процентов своего времени на деятельность, посвящённую планированию, исследованию новых методов, обучению, чтению книг, прогнозированию, бюджетному планированию, а также распределению кадров. (Показатель в пять процентов получен путём анализа проектов по системной разработке, но применим, похоже, более широко к целой категории работников, сидящих на окладе[4].)

Статистика по чтению литературы обескураживает особенно сильно: средний разработчик программного обеспечения, к примеру, не имеет ни единой книги по предмету собственной работы и не может похвастать тем, что читал такую книгу[5]. Это ужасающий факт для тех, кто обеспокоен качеством работы в отрасли, а уж для тех, кто пишет книги, как мы, совершенно катастрофический.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.



Поделитесь на страничке

Похожие главы из других книг:

Любитель или профессионал? Болезнь под названием «Я сделал это сам»

Любитель или профессионал? Болезнь под названием «Я сделал это сам» У меня есть несколько друзей и клиентов, увлекающихся фотографией. Многие из них страдают болезнью под названием «Я сделал это сам». Этот недуг — полная противоположность жизненного принципа «Может, мне


19. Все, что он сделал, принадлежит мне

19. Все, что он сделал, принадлежит мне В процессе работы специалисты отдела маркетинга создают множество нематериальных ценностей: торговых марок, логотипов, рекламных слоганов, информационных текстов и других произведений. Большинство работодателей ошибочно считают,


Мавр сделал свое дело

Мавр сделал свое дело Реформы продолжали углубляться. Тэтчер провела приватизацию, уменьшила расходы на поддержку предприятий, обеспечила либерализацию рынка капитала, продала множество муниципальных домов в частные руки. Именно она забила последний гвоздь в гроб


2.2. Продай свою мысль, или Как заработать на копирайтинге

2.2. Продай свою мысль, или Как заработать на копирайтинге Вы решили стать копирайтером, и работать вам хочется как по своему вдохновению, так и выполняя заказы. Для вас созданы сервисы, которые помогут вам в этом. В предыдущем разделе уже приводился пример такого магазина


ГЛАВА 7. ПРОДАЙ СВОЕ МНЕНИЕ, ИЛИ АНКЕТИРОВАНИЕ ЗА ДЕНЬГИ

ГЛАВА 7. ПРОДАЙ СВОЕ МНЕНИЕ, ИЛИ АНКЕТИРОВАНИЕ ЗА ДЕНЬГИ 7.1. Платные опросы. Зачем они нужны? Спрос рождает предложение, поэтому производителям товаров, услуг очень важно знать, на что сейчас спрос у населения, какое мнение у него по поводу того или иного товара или услуги. И


Почему столь многие ненавидят меня: что я сделал и зачем

Почему столь многие ненавидят меня: что я сделал и зачем Вопреки моей репутации, я на самом деле очень люблю рекламу и многих энергичных и творческих людей, работающих в рекламном бизнесе. Я сформировался как профессионал и очень многое узнал о маркетинге за те годы, пока


LXII. Станьте членом клуба «Зря я это сделал»

LXII. Станьте членом клуба «Зря я это сделал» Люди, которые принадлежат к клубу «Зря я этого не сделал», всегда говорят: «Жаль, что я этого не сделал», «Надо было все-таки это сделать» или «Я должен был это сделать». В клубе «Зря я этого не сделал» собираются те, кто избегает


Как великий тренер сделал свое лучшее открытие

Как великий тренер сделал свое лучшее открытие История Билла Уолша, Джо Монтаны и «джаггернаутов»[30] из команды San Francisco 49ers 1980?х годов широко известна. Но далеко не все знают, как Уолш пришел к концепции атаки Западного побережья[31] – спортивной инновации, коренным


КАК ДЕЙВ БЕПЛИЗИ СДЕЛАЛ СВОИ МЕЧТЫ ЯВЬЮ

КАК ДЕЙВ БЕПЛИЗИ СДЕЛАЛ СВОИ МЕЧТЫ ЯВЬЮ "Закончив колледж в 1972 году, – рассказывает Дейв Беллизи, – я начал свою торговую карьеру в качестве представителя крупной страховой компании. За первые шесть месяцев своей деятельности я продал страховок на 1 миллион долларов…


2. Сделал чизбургер – продай его

2. Сделал чизбургер – продай его Разработка по природе своей отличается от производства. Однако руководителям предприятий по разработке и смежных с ними свойственен образ мышления, уходящий корнями исключительно в производственную среду.Представьте на секунду, что вы


Список «Что же я сделал на сегодняшний момент?»

Список «Что же я сделал на сегодняшний момент?» Возьмите листок бумаги или Дневник сканера и перечислите все, что сделали к настоящему моменту, наподобие списка Памелы. Все ваши достижения, большие или маленькие. Пишите все, что вспомните: дрессировка собаки