Расчет потенциала, долговечности и устойчивости

Расчет потенциала, долговечности и устойчивости

Все это позволило Тому ответить на его первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?». Но также его интересует, какую прибыль может принести каждая из этих сфер в будущем. Поэтому он решает рассмотреть другие критерии, по которым он их оценивал: потенциал, возможность долгое время сохранять свое преимущество в этой сфере и устойчивость – все то, что имеет прямое отношение к будущему.

Том достает из ящика своего стола прогнозы по объемам продаж «Веселых игрушек» на предстоящие три года. Используя эти данные, он рассчитывает, каков будет вклад каждой из трех ключевых сфер компетенции в увеличение валовой прибыли компании, и результаты оказываются поразительными.

Его расчеты показали, что потенциал «печатания и высекания» отрицателен: -4%! Это означает, что при сохранении нынешней структуры активов компании данная сфера компетенции отрицательно скажется на росте ее прибыли.

Все это заставляет Тома задуматься над тем, не стоит ли «Веселым игрушкам» более решительно переключиться на «графический дизайн». Или же ему следует вложить средства в поиск нового применения технологии печатания и высекания, которая верой и правдой служила компании столько лет? Пока что решение этой проблемы лучше отложить, считает он, в надежде на то, что другие направления анализа позволят ему получить дополнительную информацию. А сейчас он пишет в своем блокноте: «Долговечность сохранения преимущества». Насколько стабильны достигнутые его компанией успехи? Том думает об этом и понимает, что здесь у него есть серьезные основания для беспокойства.

С одной стороны, его тревожит полная непредсказуемость рынка игр. В данный момент потребители как будто очень довольны продукцией «Веселых игрушек»; компания стабильно развивается и получает приличную прибыль. Но что произойдет, если у них появится конкурент, который предложит что-нибудь абсолютно новое и оригинальное? Никто не знает, на какие игры будет спрос через десять или даже уже через пять лет. Так что почивать на лаврах еще не время.

Том смотрит на список ключевых сфер компетенции и понимает, что оснований для большого оптимизма у него нет. Они приносят сегодня хорошую валовую прибыль, но пройдет пара лет, и положение может измениться. Фактически ему придется провести своего рода «списание» нематериальных активов своей компании точно так же, как он списывает ее материальные активы. Вопрос только в том, как это сделать. Просматривая контрольный перечень вопросов по долговечности, Том решает, что его ключевые сферы компетенции будут приносить прибыль только до тех пор, пока какой-нибудь конкурент не приобретет такую же сферу компетенции, лишив его тем самым этого конкурентного преимущества. Он смотрит на все три сферы компетенции и на минуту задумывается. Наиболее уязвим, по его мнению, «графический дизайн» – при нынешних темпах научно-технического прогресса конкуренты могут догнать их в этой области всего за год. Освоить технологию печатания и высекания им будет сложнее. «Веселые игрушки» упорно работали над этим многие годы. Но он думает, что, взявшись за дело решительно, другая компания может добиться здесь успеха года за два. Самым трудным для конкурентов будет, вероятно, научиться создавать интеллектуальные развлечения, однако он понимает, что, поставив перед собой такую задачу, они могут справиться с этим всего за три года.

Тот небольшой запас времени, которым, по мнению Тома, располагает каждая их ключевая сфера компетенции, лишний раз показывает, что сидеть сложа руки ему нельзя.

Теперь Тому Хоффману нужно изыскать способ оценить устойчивость своих сфер компетенции. На самом ли деле они прочно укоренены в его компании? Есть ли уверенность в том, что «Веселые игрушки» и впредь будут обладать соответствующими возможностями? Нет ли угрозы того, что они лишатся какой-нибудь своей сферы компетенции?

Снова смотрит он на свой список сфер компетенции и решает, что «технология печатания и высекания» прочно укоренена в компании. Когда-то именно эта технология принесла «Веселым игрушкам» успех, и Том не видит причин, по которым она может быть утрачена. Думая о «создании интеллектуальных развлечений», он приходит к выводу, что почти то же самое можно сказать и об этой сфере. Похоже, ему не стоит опасаться, что компания утратит любую из этих сфер компетенции, поскольку она обладает ими благодаря множеству людей, все из которых лояльны «Веселым игрушкам».

Другое дело «графический дизайн» – самая новая из трех ключевых сфер компетенции компании. В нем разбирается только горстка ее служащих. Более того, специалисты в области графического дизайна сейчас нарасхват, и Том допускает, что его сотрудников могут переманить гораздо более высокой зарплатой. Поразмыслив, он решает исходить из того, что вероятность утраты этой сферы компетенции составляет 40 %.