Глава 4. Взаимоотношения с руководителем

Глава 4. Взаимоотношения с руководителем

Зачастую секретарь является лицом, наиболее приближенным к руководителю. Поэтому от того, как будут складываться отношения с руководителем, зависит многое: успех трудовой деятельности, психологический микроклимат, удовлетворение от работы и т. п.

Любые недоразумения и взаимные недовольства надо разрешать на ранней стадии, пока они не переросли в настоящую скрытую конфронтацию. На замечания руководителя не стоит реагировать слишком эмоционально, иначе деловые отношения рискуют перерасти в не лучшие межличностные.

Опытный знающий секретарь может со временем стать настоящим управляющим в офисе. Руководитель считает его своей правой рукой и доверяет ему решение многих, даже непростых вопросов, но, разумеется, оставаясь в курсе происходящего.

Важнейшая функция секретаря – упорядочивать напряженный рабочий день руководителя, корректировать его планы в зависимости от ситуации, составлять график мероприятий. В начале и конце рабочего дня желательно обсуждать с руководителем текущие проблемы и планы на следующий день, напоминать ему о делах, выполнение которых по какой-либо причине затягивается и находится под угрозой срыва.

Если секретарь проявляет инициативу и сумеет помочь руководителю в осуществлении его планов, то это одновременно услуга секретарю в его карьере.

В любой организации существует служебная информация, которая не подлежит разглашению. Конфиденциальная информация содержится и в документах, с которыми работает секретарь. В условиях жесткой конкуренции очень важно сохранить сведения, содержащие конфиденциальный характер. К конфиденциальным сведениям относятся, прежде всего, идеи, изобретения, открытия, технологии, индивидуальные детали коммерческой деятельности, позволяющие успешно конкурировать, прибыль предприятия и т. п.

Обеспечение сохранности конфиденциальной информации предприятия требует соблюдения следующих условий:

1) определение сведений, составляющих конфиденциальность предприятия;

2) обеспечение порядка их защиты.

Сведения конфиденциального характера можно условно разделить на два крупных блока:

1) научно-техническая (технологическая) информация;

2) деловая информация.

Научно-техническая информация включает: сведения о конструкциях машин и оборудования; чертежи; схемы; используемые материалы; рецептуры; методы и способы производства; новые технологии; программное обеспечение ПК.

Деловая информация включает:

1) сведения о финансовой стороне деятельности предприятия (состояние расчетов с клиентами, задолженность, кредитыи т. п.);

2) сведения о размере прибыли, себестоимости производственной продукции и др.

3) планы развития предприятия;

4) планы и объемы реализации продукции (планы маркетинга, характер и объем торговых операций, уровень цен, наличие товаров);

5) планы рекламной деятельности;

6) списки торговых и других клиентов, представителей, посредников, конкурентов, сведения о взаимоотношениях с ними, их финансовом положении, условиях действующих и заключаемых контрактах и др.

Состав и объем сведений, составляющих конфиденциальность предприятия, порядок защиты и доступа к этой информации, а также правила ее использования определяются руководителем. Обеспечение защиты конфиденциальных сведений включает в себя:

1) установление правил отнесения информации к конфиденциальной;

2) разработку и доведение до лиц, допущенных к сведениям, составляющим коммерческую тайну, инструкций по соблюдению режима конфиденциальности;

3) ограничение доступа к носителям конфиденциальной информации;

4) ведение делопроизводства, обеспечивающего выделение, учет и сохранность конфиденциальных документов;

5) использование организационных, технических и иных средств защиты конфиденциальной информации.

Как и все сотрудники фирмы, секретарь должен при поступлении на работу подписать обязательство о неразглашении коммерческой тайны и об ответственности за ее сохранность.

По информированности секретарь большинства учреждений – второе лицо после руководителя, т. к. имеет доступ к самым различным источникам информации. Он может ее получать:

1) организуя различные совещания, приемы, переговоры;

2) принимая и обрабатывая корреспонденцию;

3) составляя и контролируя исполнение документов;

4) проводя телефонные переговоры;

5) принимая посетителей и т. д.

Секретарь, как и другие сотрудники фирмы, должен сознавать значимость конфиденциальной информации для успешной работы и процветания своего учреждения.

Для ограничения доступа к информации руководитель издает специальный приказ, о введении мер по охране конфиденциальных сведений, установлению круга лиц, имеющих доступ к этой информации, и правила работы с документами, имеющими гриф «КТ» (коммерческая тайна). Сотрудники должны под расписку ознакомиться с приказом и приложениями к нему.

Все документы, содержащие конфиденциальные сведения, подлежат учету и специальному обозначению. На документе проставляют гриф конфиденциальности в правом верхнем углу первого листа с указанием номера экземпляра, например:

Такие грифы показывают, что право собственности на информацию, содержащуюся в документе, принадлежит учреждению и охраняется законодательно.

Документы, имеющие гриф «КТ», формируются в отдельное дело (или дела). На обложке дела в правом верхнем углу ставится гриф «КТ». На внутренней стороне обложки дела пишется список сотрудников, имеющих право пользования этим делом. Все листы номеруются. В начале дела подшивается внутренняя опись документов, содержащихся в нем, в конце дела подшивается заверительный лист. Хранятся такие дела в сейфе, который опечатывается ответственным лицом за сохранность документов с грифом «КТ».

Движение документов (выдача и возврат) с грифом «КТ» должно своевременно отражаться в «журнале учета выдачи документов с грифом „КТ“. Выданные для работы документы подлежат возврату секретарю в тот же день. С разрешения руководства учреждения отдельные документы могут находиться у исполнителя в течение срока, необходимого для выполнения работы с ними, при условии полного обеспечения сохранности документов на рабочем месте исполнителя (наличие сейфа, кодового замка и т. д.).

При возврате документа секретарь сверяет его № по журналу, проверяет количество листов документа и в присутствии работника ставит в графе „Отметка о возврате“ свою подпись и дату возврата документа.

Документы с грифом „Конфиденциально“ запрещается выносить из офиса.

При передаче дел в архив на документы с грифом „КТ“ составляется отдельная опись. Архивное хранение таких документов производится в опечатанных коробках, в помещениях, исключающих несанкционированный доступ.

На документы, отобранные к уничтожению, составляется акт, утвержденный руководителем предприятия, уничтожение документов с грифом „КТ“ происходит в присутствии комиссии.

Работа секретаря, прежде всего, связана с многочисленными контактами. Умение взаимодействовать с людьми различного социально-психологического уровня – важное качество профессионального секретаря.

Ученые-психологи считают, что конфликты неизбежны в любом производственном коллективе: в большой корпорации или в малом офисе. Поэтому управление конфликтом и достойный выход из него являются одним из важнейших элементов в работе секретаря. Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания. Лавриненко В.Н. выделяет 5 стадий протекания конфликта:[2]

1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

3) конфликтные действия;

4) снятие или разрешение конфликта;

5) послеконфликтную ситуацию, которая может быть функциональной (конструктивной) и дисфункциональной (разрушающей).

Каждый конфликт имеет четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Урегулирование конфликта

Стратегия управления конфликтом описана Д.Г. Скотт и состоит из нескольких шагов:

1. Охлаждение эмоций. Важно дать участникам выговориться и направлять эмоциональную энергию в конструктивное русло для того, чтобы люди проговорили, чего им хотелось бы, и чего они стремятся избежать.

2. Выявление скрытых причин. Выход эмоций заканчивается постановкой вопроса: „Чего на самом деле хотят люди?“ Выявление скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.

3. Анализ (самоанализ). Каковы цели, желания и ожидания?

4. Преодоление непонимания. После положительного ответа на вопрос: „Есть ли непонимание?“ для его преодоления необходимо включить использование техник, улучшающих общение.

5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников. Сотрудничество – желание и способность обеих сторон выразить суть своих интересов.

6. Компромисс. Совместная разработка и реализация альтернатив.

7. Разделение зон ответственности. Примирение».

Конфликт может быть урегулирован и завершиться восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением, – взаимным выигрышем. Для того чтобы это произошло, необходимы три основные предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время, желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и стремление сторон разрешить ситуацию поможет вывести переговоры из тупика.

Велика также роль посредника в урегулировании конфликта.

Стресс

Стресс – неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование, представляющее собой напряжение организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и приспособление к возросшим требованиям. Термин был введен в научный оборот Гансом Селье.

В динамике стрессового реагирования Г. Селье выделяет три фазы:

1) реакцию тревоги, проявляющуюся в срочной мобилизации защитных сил и ресурсов организма;

2) фазу сопротивления, позволяющую организму успешно справляться с вызвавшими стресс воздействиями;

3) фазу истощения, если слишком затянувшаяся и чересчур интенсивная борьба приводит к снижению адаптационных возможностей организма и его способности сопротивляться разнообразным заболеваниям.

Существует огромный перечень причин стрессов, но все из них можно отнести к определенным факторам, таким как организационные, организационно-личностые, организационно-производственные.

Мескон М. выделяет следующие организационные факторы, способные вызвать стресс:[3]

• перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка;

• конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют противоречивые требования);

• неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают);

• неинтересная работа (обследование 2000 рабочих-мужчин 23-х профессий показало, что те, кто имеет более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной для них работой);

• плохие физические условия (шум, холод и пр.);

• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;

• плохие каналы обмена информацией в организации и др.

К организационно-личностным факторам относятся:

• страх не справиться с работой;

• страх допустить ошибку;

• страх быть обойденным другими;

• страх потерять работу;

• страх потерять собственное Я.

К вышеперечисленным стрессорам добавляются еще и организационно-производственного характера: проблемы личной жизни человека: неблагополучие в семье, проблемы со здоровьем, «кризис среднего возраста» и прочие подобные раздражители обычно остро переживаются человеком и наносят существенный урон его стрессоустойчивости.

В учебнике по психологии и этике делового общения под редакцией В.Н. Лавриненко в разделе профилактика стресса даны рекомендации для руководителя и подчиненного как избежать стрессовых ситуаций.[4] Они могут стать настольной книгой по борьбе со стессами.

Антистрессовое руководство

1. Почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.

2. Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.

3. Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.

4. Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным. (По данным одного из американских исследований, сотрудники, испытывавшие значительный стресс, ко чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не замечал).

5. Используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

6. При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действо-ил человек, а не его личные качества.

7. Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

8. Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.

9. Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики.

10. Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разряд-ми, развлечений и т. д.

Антистрессовое подчинение

Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров (то есть для начала выясните, есть ли за что бороться).

Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся – вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.

Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи», но не всегда в состоянии ее наладить.

Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не «захлопывайте двери»: объясните, что вы совсем не против новых заданий… если только вам позволят освободиться от части старых.

Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.

Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований (вам, к примеру, поручили составить важный отчет, но не сняли обязанности отвечать на беспрестанные телефонные звонки клиентов), не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично. При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10–15 минутных периодов расслабления в день вполне достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.

Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают фатальными. При анализе их причин лучше сравнивать себя не с канатоходцем, не имеющим права на ошибку, а, допустим, с футбольным форвардом, у которого из десятков попыток обыграть защитников удачными оказываются от силы одна-две, ко и такого их числа порой бывает достаточно. Набираться опыта на собственных ошибках – ваше естественное право (хоть и не записанное в Конституции).

Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно-приемлемых формах. Социально одобряемое управление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или выпуска. Находясь в сильном раздражении, не хлопайте дверью и не кричите на коллег, а найдите способы выплеснуть свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как правило, в любой организации в немалом количестве. Дождитесь, наконец, вечера или выходных и дайте себе любую физическую нагрузку – лучше такую, где надо по чему-нибудь бить (футбол, волейбол, теннис, на худой конец и выбивание ковров подойдет).

Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т. д.

Нужно помнить, что споры по производственным вопросам затем перерастают в межличностные. Суть межличностных конфликтов в нежелании понять другого, встать на его точку зрения. Из-за сильного эмоционального возбуждения нельзя объективно проанализировать ситуацию. Психологи советуют следующее, по устранению разногласий с оппонентом:

1) выслушайте оппонента, вы можете не соглашаться с тем, что он говорит, но выслушать его – ваша обязанность.

2) не задавайте вопросы, усиливающие конфронтацию, например: «Как можете вы…?». Задавайте вопросы, которые помогут вам понять позицию другого человека.

3) сохраняйте спокойствие, помните, что каждый ищет оправдание своей позиции, каждый человек имеет право на несогласие с вами.

4) выражайте свою позицию ясно, старайтесь максимально ее обосновать. Нужно позволить собеседнику высказаться первым.

5) необходимо сконцентрироваться на предмете спора, а не на эмоциях и личностях, избегая личных оскорблений. Самое главное в разрешении межличностных конфликтов – признание того факта, что разногласия являются взаимной проблемой, а не проблемой каждого.

6) обсуждайте настоящее, не зацикливайтесь на прошлом, не вспоминайте о старых обидах.

7) в создании и затягивании конфликтной ситуации участвуют два человека, признайте хотя бы часть своей вины и посмотрите, не сделает ли этого же ваш оппонент. В том случае, если он пойдет на ответные шаги, признайте свои ошибки, это поможет положить конец враждебности.

8) договоритесь о повторной встрече, будьте легко доступны для этого человека в дальнейшем, при встрече постарайтесь поговорить о проблемах более открыто.

Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится от 15 до 20 процентов рабочего времени. Поэтому, следует помнить, что «никто никогда не бывает прав на 100 процентов».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.