Человеческое измерение

Человеческое измерение

Когда-то человеческое измерение было единственным. Это случилось еще до момента открытия эффекта экономии на масштабе, после которого телефонного оператора заменили автоматическим меню с возможностью выбора опций. В последние годы эта тенденция значительно развивалась, однако в то же время начала расти потребность в возврате к человеческому измерению. И этот разрыв принялся расти все больше и больше. Важной задачей нашего времени становится использование возникшего импульса для закрытия этого разрыва. Иными словами, необходимо вернуть человеческое измерение, в то же время сохраняя экономию на масштабах.

* * *

Важность человеческого измерения стала одним из основных последствий стремления стать ближе. В этом процессе мы выделяем 10 фокальных точек.

1. Изменения того, как воспринимаются клиенты, – от центров прибыли к реальным людям

Как уже было упомянуто в главе 1, целый ряд финансовых организаций воспринимает своих клиентов как «центры прибыли». Если вы не знаете своих клиентов, то они представляются вам лишь строчками на экране компьютера, а никак не реальными людьми.

Поставщики финансовых услуг знают о своих клиентах слишком мало. В их распоряжении может быть много фактических данных, но им все равно недостает личной информации, говорящей о том, кем же является их клиент. На ком он женат, сколько у него детей? Какова история его семьи? Есть ли у его дедушек и бабушек какие-то активы? Через сколько лет его дети могут пойти в колледж? Как обстоят дела с его жильем и собирается ли он что-то менять? Все это примеры ситуаций, когда клиенты должны принимать радикальные финансовые решения с долгосрочными финансовыми последствиями. Сегментирование клиентов по этим признакам представляется куда более осмысленным, чем сегментация по сумме, переданной банку в управление. Но провести подобную сегментацию можно только тогда, когда вы узнаете о клиенте больше, понимаете, на каком этапе жизненного цикла он находится и в чем состоят основные источники его нынешнего и будущего дохода и благосостояния.

Это не означает, что каждый отдельный клиент заслуживает индивидуального отношения – в конце концов, у клиентов имеются сходные нужды, и они ведут себя достаточно похожим образом, особенно в важнейшие моменты своей жизни.

Если вы спросите представителя банка или страховой компании о сути его отношений с тем или иным клиентом, он, скорее всего, ответит вам цифрами – вероятностью того, что клиент предпочтет тот или иной продукт, продолжительностью отношений с клиентом, суммой его активов, переданных банку. В более продвинутых компаниях вы можете услышать данные о «доле кошелька» или «пожизненной ценности клиента».

Однако все эти показатели говорят о последствиях связи, а не о ее природе. Куда интереснее было бы узнать, готов ли клиент активно рекомендовать банк или страховую компанию своим друзьям, членам семьи, коллегам или партнерам по бизнесу. Интересно также узнать, будет ли ваш банк или страховая компания первым, к кому он обратится для решения важного финансового вопроса.

2. Осторожность при применении концепции целевых групп

Эта тема крайне неоднозначна. С одной стороны, необходимо, чтобы наша организация выглядела в глазах клиента максимально простой. Соответственно, простой должна быть и ее внутренняя структура. Однако этот подход невозможно применить в случае обслуживания различных целевых групп, особенно при наличии неограниченного количества услуг или продуктов. Подобная схема работы прямо противоречит принципам прозрачности и простоты.

С другой стороны, концепция целевых групп дает вам возможность продемонстрировать свое понимание нужд определенной целевой группы, а также способность предоставить ей решения, соответствующие этим нуждам.

Ответ на эту загадку прост: принимая на вооружение концепцию целевых групп, выбирайте лишь значительные группы. Не стоит заниматься гиперсегментацией – сконцентрируйтесь на небольшом количестве крупных сегментов, в точности определите их нужды и потребности, а затем предложите то, что им нужно.

Концепция целевых групп в применении к этническим группам

Примечательно, что несколько европейских финансовых учреждений, особенно банков, пытаются применить концепцию целевой группы в отношении растущего количества клиентов-мусульман. Такой подход кажется нам неразумным как с точки зрения концентрации усилий, так и с точки зрения стремления к простоте. В большинстве стран этот сегмент попросту слишком мал. Кроме того, большинству финансистов недостает знаний и понимания в отношении исламской модели финансовой деятельности. Таким образом, их добрые намерения приведут лишь к косметическим решениям.

Chaabi Bank, подразделение Banque Populaire du Maroc, открывает свои отделения по всей Европе. С нашей точки зрения, банки такого рода могут оказаться серьезными конкурентами, способными создать в Европе полноценную сеть исламских банков, так как понятие «близости» означает также и аутентичность, и подлинность. Этот банк благодаря своему происхождению владеет фундаментальными знаниями о потребителях.

3. Активное вовлечение потребителей путем совместного творчества

Клиенты, потребительские ассоциации и тому подобные организации еще много лет будут внимательно смотреть за тем, что делают финансисты. Вы можете превратить это в свое преимущество – вовлеките их в работу компании, продемонстрируйте на деле, что значит «быть ближе», поймите мотивацию их шагов, осознайте, что значит для них понятие прозрачности и каким образом вам следует с ними общаться. Это позволит создать продукты, затрагивающие их самые деликатные струны – вы сможете получить совместное творение в широком смысле слова.

Эксперт VODW по вопросам совместного творчества Маринде ван Левен-Фонтейн рассказывает (во врезке ниже) о различных моделях совместного творения и делится предположениями о том, какую модель вы могли бы выбрать для себя. Некоторые финансовые организации уже активно пользуются возможностью привлечения потребителей к сотрудничеству. Такие новые инструменты, как социальные медиа, значительно облегчают процесс совместного творчества.

Компания Buzz Insurance, часть Insurance Australia Group, появилась в 2009 как раз благодаря совместному творчеству. Вот что рассказала нам Джеки Джонсон, CEO Buzz Insurance: «В процессе совместного творчества, занявшем почти 12 месяцев, приняли участие около 4 тысяч человек, задавшихся вопросом, каким образом страховая компания, действующая в Сети, может обеспечить их именно той ценностью, которая нужна им больше всего. В процесс работы мы задействовали уникальный онлайновый форум под названием myinsuranceideas, его участники делились идеями о бренде, продукте, предложении услуг, а также рассказывали о впечатлениях в этой области. Мы продолжаем активно стимулировать людей обмениваться мыслями и идеями в сообществе Buzz Exchange и других онлайновых каналах, таких как Facebook и LinkedIn. Наша цель состоит в том, чтобы получить новое глубокое знание о клиентах, что позволит нам «заточить» свое предложение и дать людям нужную им ценность». По словам госпожи Джонсон, обратная связь была просто прекрасной, а идея Buzz получила одобрение со стороны клиентов, отраслевых аналитиков и широкой общественности. Воплощение этой идеи признано «лучшим онлайновым интерфейсом» в страховой отрасли Австралии, обеспечивавшей куда большую степень прозрачности в ценообразовании, чем любой другой действующий в онлайне конкурент.

Fidor Community Banking, новый германский банк, одним из первых начал применять структурный подход, дающий клиентам стимул к участию, приглашающий их давать оценку или делиться мнением о консультантах банка и предлагаемых им продуктах. В этом процессе используются настоящие деньги. Вот лишь несколько примеров: 50 евроцентов за ответ на вопрос, заданный другим пользователем; 1 евро за размещение своего предложения для банка и 1000 евро в случае, если банк воспользовался этим предложением; участие в видеоконкурсе YouTube на тему «Как должен выглядеть банк будущего?» – до 500 евро.

Совместное творчество: от брендинга к be-friending[28] и от потребителей к просьюмерам (prosumer)[29]

«Примерно 70–80 % новых проектов, выходящих на рынок, терпят поражение. Зачастую это связано с отсутствием знания о реальных потребителях. Совместное создание, вовлечение клиентов в ваш инновационный процесс значительно повышают шансы на успех. Оно также способствует росту лояльности к бренду, повышению индекса NPS, росту прибыли и увлеченности клиентов вашим брендом», – говорит Маринде ван Левен-Фонтейн, эксперт VODW по вопросам совместного творчества.

Компании отлично представляют, как работает старая добрая модель – посылайте информацию клиенту, заваливайте его информацией, не позволяйте ему выплыть… Совместное творчество требует иного подхода – односторонний монолог превращается в диалог, от говорения мы переходим к слушанию, взаимодействию и вовлечению. Но каким образом вы, как компания, можете этого добиться?

Совместное творчество – это не что-то новое. До наступления промышленной революции дизайн и производство практически каждого продукта производилось с участием будущего пользователя. Вследствие промышленной революции мы утратили знание о совместном творчестве, и возникла новая модель “от компании к потребителю”. Прямо сейчас мы входим в новую эру, в которой возможности информационных технологий позволяют совместить между собой два прежде несовместимых мира: низкие затраты и дифференциацию. В сущности, речь идет о повторном воссоздании самого инновационного процесса. Совместное творчество может иметь множество форм, но в любом случае оно дает потребителям право сказать о том, каким образом должны создаваться, проектироваться и производиться продукты и услуги. В этом процессе возможны различные уровни участия. VODW разработала модель совместного творчества, в которой описываются разнообразные способы творчества, основанные на различных ролях потребителя и производителя. И потребитель, и производитель, могут играть совершенно различные роли.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вам способ творчества, вам, прежде всего, необходимо определить, чего вы хотите достичь. Хотите ли вы больше узнать о нуждах своих потребителей и повысить качество контакта с ними? Хотите ли вы действительно дать им реальную возможность создавать новые продукты (или их части)? Хотите ли вы начать открытый диалог и улучшить степень своей доступности к общению? В чем смысл этого общения для потребителей, которых вы хотите вовлечь? Каким образом вы будете сохранять жизнь этой связи?

Вне зависимости от того, какую модель совместного творчества вы выберете, вовлечение потребителей и повышение степени открытости компании обычно оказывает огромное влияние на всю ее организацию. Мы надеемся, что эта модель подскажет вам направления и пути дальнейшей работы, которые устроят вас больше всего».

Различные модели совместного творчества

Киножурнал – необычный, но эффективный инструмент для вовлечения клиентов

Ирина Чичмели, начальник управления маркетинга Финансовой группы Лайф, рассказала нам, как для создания клиентоориентированной культуры вовлекаются клиенты банков Группы Лайф: «Настало время, когда и в России клиенты начинают критически переосмысливать свои отношения с финансовыми институтами. Если раньше отношения “банк – проситель” были приемлемы, то теперь позиция “просителя” перестала устраивать многих клиентов, которые стремятся к равноправным, партнерским отношениям с банком.

В этой ситуации для Финансовой группы Лайф стало крайне важно понять, что ценят наши клиенты, что делает их партнерами и побуждает снова и снова выбирать банки нашей Группы из множества работающих в России банков. Вместе с тем одного только понимания недостаточно для построения успешной клиентоцентричной культуры. Для этого необходимо постоянно меняться. А чтобы изменения были востребованы и приняты клиентами, они должны опираться на обратную связь, которую Группа получает от них.

Уже более трех лет в Группе Лайф снимается корпоративный киножурнал Voogol, который стал необычным, но – будучи правдивым “взглядом со стороны” – по-настоящему эффективным инструментом для изменения культуры обслуживания клиентов в отделениях банков Группы.

Сюжеты журнала снимаются в отделениях банков Группы и всегда основаны на реальных фактах. Креативная группа, отвечающая за киножурнал, проверяет, как на практике выполняется клиентское обещание бренда Лайф, реализуется клиентское предложение бизнесов, обслуживаются клиенты и т. п. Уникальность журналу придает тот факт, что в качестве “проверяющих” – тайных покупателей – часто выступают реальные клиенты банков Группы. Клиенты также активно и охотно участвуют в интервью и опросах, которые проводит съемочная группа, рассказывают о своих впечатлениях от посещений как банков Группы, так и банков-конкурентов, принимают участие в необычных экспериментах, которые проводит Voogol для тестирования культурной среды и сервиса в отделениях.

Показ Voogol проходит на ежемесячных стратегических сессиях Группы и сопровождается последующим обсуждением президента Группы с участниками сессии (до 200 человек из всех регионов присутствия). Практически всегда Voogol становится хорошим мотиватором для решения проблем конкретных клиентов, показанных в журнале, а также для изменений в культуре, процессах, поведении и отношении сотрудников и т. д. После сессии все участники увозят с собой диски с записью Voogol в свои отделения и регионы, где проходят бурные обсуждения снятых сюжетов с сотрудниками и принимаются решения о том, что необходимо изменить в конкретном отделении».

4. Международные финансовые организации должны продемонстрировать уместность предложения в различных регионах

Преимущества «глобального» больше не кажутся потребителям столь же явными, что и раньше. Более привлекательными кажутся национальные или даже региональные игроки. Означает ли это, что международные игроки устарели? Нет. Это значит всего лишь, что теперь в их деятельности важно показывать элементы «местного». Финансовым компаниям следует последовательно и четко демонстрировать, что они по-настоящему понимают клиентов, и показывать клиентам, какую пользу те могут получить с точки зрения глобальной перспективы.

Прежде всего, за счет того, что международные игроки больше, чем национальные или региональные, способны доносить человеческое измерение во всех точках соприкосновения и контактов с клиентами, то есть применять все описанные в этой главе принципы построения компании.

Кроме того, речь может идти об использовании международного масштаба для создания преимуществ на местном уровне.

Перевод масштаба в качество и цену

Zurich Financial Services ежегодно чинит или заменяет свыше 500 тысяч ветровых стекол автомобилей. Это больше, чем количество стекол, которые устанавливает в свои новые автомобили, производящиеся по всему миру, автопроизводитель масштаба Volvo. Zurich воспользовался своим масштабом для организации глобальной программы в области работы с автомобильными стеклами в целом ряде крупных рынков, таких как Австралия, Германия, Испания, Швейцария, Великобритания и США. В рамках этой программы Zurich может использовать свою глобальную покупательскую силу как для получения скидок за объем покупок, так и для стандартизации предлагаемых услуг. Для местных клиентов подобная глобальная перспектива может транслироваться в быстро оказываемые услуги по справедливой цене.

5. Новые перспективы партнерства – как стать ближе к потребителям

Партнерства – мощный инструмент, позволяющий, с одной стороны, придать более материальный характер выражению «стать ближе», а с другой – обеспечить ускоренный рост. В первую очередь, речь идет о партнерствах с компаниями, предлагающими банку набор дополнительных навыков или имеющими доступ к новым целевым группам.

Международная страховая компания Prudential не так давно вступила в 12-летнее партнерство по страхованию банковских операций (bancassurance) в Азии с United Overseas Bank. В качестве своего вклада UOB предоставляет сеть более чем из 400 отделений в Сингапуре, Таиланде и Индонезии, а также глубокие знания о том, какие факторы наиболее важны для принятия решения местными клиентами. Prudential вносит свой международный опыт и возможность экономии на масштабах в отношении продуктов и услуг. Это – ситуация обоюдного выигрыша: местный банк может предоставлять своим клиентам лучшее в своем классе предложение по страховке, тем самым улучшая связи с ними, а наличие партнерства позволяет Prudential выйти на азиатский рынок и обеспечить массу возможностей для роста.

Совмещение глобального и местного в области страхования банковской деятельности

Хайме Киркпатрик, директор по вопросам банковского страхования в испанском отделении компании AEGON, подтвердил нам, что совмещение знания о местных рынках и возможности принятия решений на местах (со стороны банков) и ресурсов международной страховой компании действительно способно принести весомые плоды: «У банков в Испании крайне высокая плотность отделений – примерно одно отделение на каждую тысячу человек. Благодаря своим крайне тесным связям с клиентами банки выступают отличным каналом для трансляции сообщения со стороны AEGON. Наши нынешние партнерства такого рода с Caja Mediterr?neo, Caja Terrassa, Caja Navarra, Caja Cantabria и Caja Badajoz обеспечивают нам доступ примерно к 2200 отделениям банков, то есть позволяют оказаться ближе к 4 миллионам клиентов. И если знать, что доля проникновения услуг по страхованию жизни и организации пенсионных планов составляет 3–4 %, то становится очевидным, что наши совместные предприятия представляют отличную возможность развить новый бизнес, аналогов которому в настоящее время не существует. Мы не боремся за куски уже существующего пирога. С помощью объединенных усилий мы создаем совершенно новый пирог.

В настоящее время мы быстрыми темпами повышаем долю своего присутствия среди клиентов наших партнеров. Это стало возможным лишь благодаря отличному активу в распоряжении наших партнеров – их знаниям о клиентах. Они знают их возраст, семейное положение и – до определенной степени – способны рассчитать их доход; все это представляет для нас крайне важную информацию, помогающую в развитии и предложении правильных продуктов. На основании профилей клиентов, мы можем создать более таргетированное предложение продуктов, удовлетворяющих истинные потребности клиентов. Более того, мы можем кастомизировать сообщения для клиентов и повышать степень их осведомленности о важности страхования жизни или пенсионных планов.

Клиенты могут наглядно убедиться в расширении своих связей с банком – мы говорим о нынешних и будущих потребностях как их самих, так и их семей. Это именно то, чего они ждут в условиях нынешней экономической и финансовой неуверенности.

И именно партнерства позволяют донести до клиентов новые предложения. Для AEGON Spain партнерства с банками позволяют нам оказаться максимально близко к своей целевой группе, тем самым открывая совершенно новые возможности для роста».

Поставщики финансовых услуг развивают совершенно различные виды партнерств, начиная от маркетинга на рабочих местах и заканчивая контактом с потребителями через работодателей. Развиваются партнерства, позволяющие достучаться до потребителя с помощью потребительских ассоциаций и групп единомышленников. Также активно развиваются так называемые оптовые партнерства, позволяющие обеспечить контакт с потребителями через крупные корпорации, например ретейлеров в области продуктов питания, товаров широкого потребления, производителей автомобилей, телекоммуникационных операторов или коммунальные предприятия.

Число партнерств между компаниями быстро растет и в других отраслях. Многим известны успешные истории партнерства Nike / Apple iPod, ориентированного на бегунов, производителей кофейной машины Philips / Sara Lee Senseo или сотрудничества между производителем кроватей Heavenly Beds и гостиничной сети Starwood Hotels.

Однако существует значительное отличие. Поставщики финансовых услуг склонны использовать партнерство в основном для получения доступа к новым группам потребителей и организации новых дистрибуционных каналов за счет имеющихся связей между клиентами и их партнерами. В других же отраслях упомянутые нами партнерства основаны на развитии инноваций, более эффективном использовании специфических активов или навыков партнеров. Основные инновации в финансовой области связаны либо с самими потребителями, либо с тем, чтобы стать к ним ближе. С этой точки зрения финансовым компаниям следует выбирать себе партнеров, имеющих активы и навыки, которые позволят финансистам больше узнать о потребителях и выстроить канал связи с ними.

Созданные к настоящему времени партнерства уже предлагают для этого широкие возможности – работодатели хорошо знают своих сотрудников и по-настоящему близки к ним, группы единомышленников имеют сильные узы, основанные на общих интересах, а оптовые партнеры обладают огромными массивами информации о своих клиентах. Тем не менее у финансистов крайне редко имеется прямой или косвенный доступ к этим знаниям. Улучшение качества знаний о клиенте редко является единственной целью соглашения между партнерами. В нынешних партнерствах это обычно считается вопросом, о котором каждый партнер должен заботиться самостоятельно.

Знания партнеров о клиентах содействуют получению прибыли и развитию инноваций

Большинство компаний, занимающихся страхованием автомобилей, используют простой подход в отношении количество будущих заявлений о страховых случаях. Они используют ограниченное количество переменных, таких как возраст, месторасположение и опыт вождения. Компания Allstate выяснила, что картина становится еще более ясной, если добавить к этим данным информацию о финансовой дисциплине потребителя. Allstate изучает кредитную историю потребителя, чтобы определить, каким образом он управляет своими личными финансами. Как оказалось, эти данные способны отлично предсказать, насколько ответственным водителем является тот или иной клиент. Сделав такой шаг в сторону, Allstate смогла создать структуру ставок, которая гораздо точнее привязывает размер страховой премии к уровню риска, присущему каждому клиенту. Это позволяет компании предлагать страховые услуги значительно большему количеству людей по конкурентно привлекательным ценам.

Решение может показаться очевидным, но если взглянуть на современные партнерства, то многие ли страховые компании принимали во внимание кредитные истории своих клиентов, имеющиеся у банков-партнеров?

6. Переосмысление роли отделений

Попытка провести параллель между стремлением «стать ближе» и расширением сети отделений полностью игнорирует суть желаний клиентов; мы должны по-новому взглянуть на свои отделения.

Знание о клиентах и предвосхищение его ожиданий от сервиса

Отделения могут считаться «близкими» только тогда, когда они способны установить тесные личные отношения с клиентами. Однако, с точки зрения самих клиентов, большинство отделений крайне далеки от подобных отношений. Улучшению могут подвергнуться и уровень знания о клиентах, и качество советов и услуг, предоставляемых в отделениях. Если поставщики финансовых услуг действительно хотят, чтобы их отделения играли ключевую роль в создании доверительных отношений и восстановлении контакта с клиентами, им придется в первую очередь решить именно эти проблемы. В итоге все сводится к желанию и готовности серьезно отнестись к потребностям клиентов, использовать полученные знания для создания продуктов, удовлетворяющих эти потребности, и удивлять их услугами, уровень которых превосходит все прежние ожидания.

Проведенное в 2009 году в США исследование BAI и Finacle показало, что лишь треть людей верит в то, что основной банк, с которым они работают, понимает суть их финансовых целей. В отделениях банка дела обстоят еще хуже. Согласно данным опроса, проведенного компанией Deloitte в Нидерландах, 80 % респондентов верят, что специфика той или иной ситуации в жизни клиента обычно неизвестна сотрудникам отделений банков, с которыми они работают. В других странах (а также при обсуждении деятельности страховых посредников), исследование показало сходные результаты.

Беспрепятственное сотрудничество со всеми другими каналами

Помимо этого, отделения должны беспрепятственно работать вместе с другими каналами, использующимися финансовыми учреждениями. В конце концов, все каналы, включая отделения, должны создавать у клиента единообразное впечатление.

Согласно данным опроса, проведенного в 2011 году компанией Aite Group LLC среди руководителей 20 крупнейших финансовых учреждений США, 12 % сообщили, что их банкоматы интегрированы в CRM-системы банка, а 17 % сообщили, что с CRM-системой уже интегрирована система их мобильного банковского обслуживания.

Однако до сих пор вопросу «единообразного мнения» уделяется довольно мало внимания во всех каналах, в том числе и в отделениях. Традиционной отправной точкой для этого явным или неявным образом служит физическое отделение банка. В отделениях до сих пор сосредоточена вся внутренняя власть. Удаленные каналы часто управляются в отдельности от сети отделений, поэтому нередко воспринимаются отделениями как конкуренты, а не партнеры, помогающие лучше обслужить клиента.

В нашем представлении, отделения сохранят свою важность, а финансовые консультанты будут добавлять крайне важный человеческий элемент ко всем комплексным продуктам – ипотекам, необеспеченным потребительским кредитам, страховкам жизни и инвестициям. Однако их роль в организации «путешествия потребителя» (customer journey) изменится вследствие беспрепятственного сотрудничества с другими каналами.

В целом ряде стран «онлайновый канал» уже стал вполне традиционным, а некоторым финансовым организациям удалось оптимизировать сильные стороны каждого канала в рамках единой системы.

Физические и виртуальные стратегии

Финляндская страховая группа Tapiola выстроила двойную модель, в рамках которой онлайновые банковские операции совмещаются с личным взаимодействием в офисах компании. Благодаря этой схеме компания может предложить своим клиентам, как низкие издержки при работе, так и систему персонализированных советов по всем важным вопросам.

Аналогичную стратегию применяет и ING Direct в Испании. Альфонсо Запата, CEO ING Direct: «Мы замечаем, что подавляющее большинство наших банковских услуг оказывается через онлайновый канал. В сущности, в онлайне происходит 97 % наших контактов с клиентами. Телефонная связь нужна нам для всего нескольких типов деятельности, а еще меньше нам нужны физические отделения. И таким мы видим будущее всего банковского бизнеса. Личный совет и общение лицом к лицу нужны только при подготовке плана финансирования пенсионных накоплений или на последних этапах операций по выдаче ипотеки. Однако эти виды деятельности нужны нашим клиентам не каждый день. В течение года посещение отделения банка бывает нужным лишь 1 % из 2 миллионов наших клиентов. Для решения этой задачи мы добавили к нашим каналам онлайновой и телефонной связи 50 физических отделений. Для этой цели мы используем уже открытые отделения нашей страховой компании. Мы наняли новых сотрудников, в процессе обучения которых 30 % времени было уделено развитию “твердых навыков”[30], а 70 % – “мягких навыков”[31]. Кроме того, определенной части наших клиентов необходимо подтверждение того, что мы физически существуем. У других банков со сходной клиентской базой открыто по 600 отделений».

В некоторых странах отделения останутся самым важным каналом коммуникации и в будущем: это связано с низкими показателями проникновения Интернета.

Инновационный итальянский Chebanca! выбрал подход с использованием множества каналов, совместив онлайновую деятельность с ограниченным количеством отделений. Этого оказалось вполне достаточно даже с учетом того, что итальянцы не особенно активно пользуются Интернетом, но еще меньше они любят ходить в отделения банков. По данным iStat, лишь 47 % итальянских семей имеют доступ к Интернету дома, а данные Eurostat показывают, что лишь 16 % итальянцев пользуются Интернетом для совершения банковских операций. Оба эти показателя значительно ниже среднего уровня по Европе, особенно если их сравнить с показателями скандинавского региона, в котором онлайновым банковским обслуживанием пользуется свыше 70 % населения. По всей видимости, многие итальянцы считают пользование Интернетом чем-то пугающим, что и заставляет банки содержать физические офисы. Однако отделения CheBanca! позволяют навести мосты между физическими отделениями и работой в онлайне. Они четко строят работу вокруг клиента и представляют собой пример банка, в котором клиент и сотрудник буквально находятся на одной стороне – они сидят с одной стороны стола, точнее, зоны самообслуживания, позволяющей клиенту самостоятельно управлять состоянием своего счета, находясь при этом в отделении.

Общение с брендом и ощущение дополнительной ценности

В ходе командировки в Сингапур мы были приятно удивлены, увидев, что на главной улице города, Орчард-стрит, кафе Starbucks объединено с отделением банка HSBC. Зайдя внутрь, мы обнаружили, что банк отделен от Starbucks стеклянной стеной. Тем не менее эта концепция натолкнула нас на размышления об отделении банка, в которое можно было бы ходить так же часто, как в Starbucks, о так называемом третьем месте, социальной среде, дополняющей обычные два: дом и работу. Где основную часть времени люди проводят офлайн, то есть вне Сети. По мере того как все рутинные задачи переходят к другим каналам, отделения начинают все чаще обеспечивать клиентам дополнительную ценность, подкрепляя при этом бренд банка или компании.

Разумеется, физические отделения – это идеальное место для формирования впечатлений, улучшения связей с клиентами и создания у них приятного эмоционального ощущения от общения с вами. Но давайте взглянем правде в глаза: скорее всего, визит в большинство отделений можно сравнить, говоря словами Феррана Адриа, с визитом к налоговому инспектору. Однако мы видим, как в отделениях CheBanca! Jyske Bank и ING Caf?, эти две цели вполне способны усилить друг друга.

Далее в книге вы можете прочитать о том, как Deutsche Bank открыл в Берлине флагманский магазин Q110. А компания Zurich Financial Services открыла первый «страховой магазин» в Швейцарии на оживленной улице в самом центре Женевы. Люди могут свободно заходить в него, просить совета по различным вопросам или посещать тематические собрания, проходящие на еженедельной основе.

Разумеется, персонал магазина всегда готов дать совет в отношении самых сложных продуктов. Однако основная цель работы этого отделения заключалась в оживлении бренда самого банка. И это достигается не только за счет яркого оформления, но и с помощью дополнительных, ценных для клиента функций отделения и идеального уровня оказания услуг. Кроме того, нужный эффект достигается за счет активного использования технологий (начиная от станций самообслуживания и заканчивая ЖК-экранами), а также понятных способов презентации решений для клиентов. Во всех этих случаях финансовым компаниям удается оказаться ближе к клиентам за счет приятной и неформальной атмосферы – такой же, как в Starbucks.

Привлекательные отделения Jyske Bank

Jyske Bank – второй по размерам независимый банк в Дании, известный своей приверженностью клиентам и уникальным подходом к формированию внутренней среды отделений. Вот что говорит Франк Педерсен, директор по коммуникациям и маркетингу Jyske Bank: «Мы стремимся дать нашим клиентам уникальные впечатления, совершенно не похожие на то, с чем они сталкиваются в других банках. В рамках программы Jyske Differences мы заменили традиционное обслуживание через стойку более дружелюбным и инновационным методом общения, напоминающим, скорее, общение с консультантом в магазине. При планировании методов взаимодействия с клиентами мы ориентируемся на свои ценности, в первую очередь, на юмор и скромность. Эти ценности крайне важны для нашей стратегии, так как любой может скопировать продукты или дизайн помещений, но никто не может скопировать культуру.

Такие наши ценности, как искренний интерес и равенство и разнообразие и неформальность, передаются с помощью сотрудников, приветствующих потребителей в офисах и приглашающих их воспользоваться предложениями банка и различными пакетами разработанных нами продуктов. Мы хотим быть друзьями – мы даем нашим посетителям возможность расслабиться и получить во время пребывания в отделении массу приятных впечатлений, при этом вдохновляя и образовывая их.

В результате внедрения этой программы, наш бренд смог значительно усилиться, и всего через год после запуска чистый прирост клиентов составил 66 %. Это показывает, что наш подход понравился клиентам, и в то же время кажется осмысленным с точки зрения бизнеса».

Общественные функции

Многим поставщикам финансовых услуг это может показаться слишком отдаленной целью, но мы уже знаем множество случаев, когда банки становятся ближе к клиентам, открываются буквально им навстречу. Некоторые из них выделяют на своей территории специальные места для общественных мероприятий, тем самым демонстрируя свою вовлеченность в деятельность местного сообщества и желание играть в ней значительную роль. Это очень нравится клиентам, которые начинают чувствовать себя в банке как дома. И, разумеется, это лучшее впечатление, которое только может произвести банк, стремящийся «стать ближе». Многие отделения банка Umpqua уже представляют собой полноценные общественные центры – в них проводятся заседания клубов любителей вязания, художественные выставки, занятия по йоге и масса других мероприятий, важных для участников местного сообщества.

7. Модификация других каналов для того, чтобы «стать ближе»

Клиенты все чаще общаются с банком через Интернет, и с этим ничего нельзя поделать. Основная задача банков в этих условиях будет заключаться в том, чтобы становиться ближе к ним во всех каналах – как в Интернете, так и вне его.

Интересно, что финансисты часто называют онлайновые каналы «удаленными» – именно так они воспринимаются с точки зрения компании. Однако с точки зрения самих клиентов эти каналы сложно назвать удаленными, так как многие из них общаются со своими банками через Интернет значительно чаще, чем через отделения. Онлайновый канал у большинства банков или страховых компаний организован с функциональной точки зрения. Он фокусируется на логистике и оформлении отдельных сделок, а работа строится с учетом того, что основной точкой контакта остается отделение банка. Однако было бы неправильным считать, что самое главное в работе так называемых удаленных каналов – это эффективность. Каждый канал позволяет сделать так, чтобы впечатления клиента от общения с банком были положительными, а сам клиент начал вести себя как адвокат бренда. И в этой области можно сделать очень много. А вы способны удивить клиентов с положительной стороны?

Новое отделение: в домашних условиях клиента

• Rabobank по многочисленным просьбам своих клиентов, пользующихся услугами банка в онлайне и с помощью мобильных телефонов, представил концепцию виртуального офиса. Двусторонний видеочат позволяет банковским консультантам оказаться максимально близко к клиенту – фактически у него дома. Клиент может связываться с виртуальным банком по множеству вопросов, например когда ему нужно открыть счет или задать вопрос о страховке или ипотеке. Сотрудник банка вместе с клиентом может проверять документы или одновременно изучать одну и ту же информацию в Интернете (информация показывается одновременно на экранах обоих компьютеров). Такая степень удобства позволяет экономить время, при этом позволяя сторонам пользоваться всеми преимуществами, обычно присущими личному общению в банке.

• Российский банк «Русский Стандарт» запустил сходную систему онлайнового обслуживания клиентов с помощью видеоконференции и чата.

Предложите им личный опыт. Слово «личный» не всегда означает «происходящий в личном присутствии». Финансовые компании уже научились «персонализировать» веб-страницы на основе «узнавания» клиентов. Однако при этом большинство банков и страховых компаний ограничиваются лишь персонализированным приветствием типа «Добро пожаловать, господин Петров», к которому приложена фотография ответственного за работу с клиентом менеджера. Предложения, сформированные на основании клиентского профиля, чаще всего представляются обезличенно, то есть такие предложения, в сущности, мог бы получить любой клиент.

При этом мы уже замечаем, как некоторые поставщики финансовых услуг делают целый ряд шагов вперед. Например, немецкий Postbank отображает на сайте три своих основных продукта, выбор которых основан на анализе профиля конкретного клиента, а также направляет ему вполне уместные уведомления и предложения после того, как сбережения клиента достигают определенного уровня.

Австралийский Commonwealth Bank собирает в одном месте всю уместную информацию о клиенте и результаты общения с ним. Банк взаимодействует с клиентами на их персонализированных интернет-страницах с помощью веб-чатов, а также уместных в той или иной ситуации личных сообщений и предупреждений. Он ведет блоги и отображает диалоги с клиентом с помощью «универсального ресурса», в котором отображается вся коммуникация между банком и клиентом по таким вопросам, как одобрение займов, а также публикуются периодические новые банковские выписки.

Финансисты часто говорят о многоканальности, имея в виду вопрос: «Каким образом вести взаимодействие с клиентами?», хотя, с точки зрения самих клиентов, более уместным был бы вопрос: «В чем состоит суть моих связей как поставщика финансовых услуг?». (А, кроме того, потребителям было бы удобно, если бы компания взяла на себя труд сохранять всю информацию об общении с ними и достигнутых соглашениях).

Ориентация на клиента в режиме онлайн

Игнасио Виллох Байод, представитель испанского банка BBVA: «Посетители нашего сайта получают доступ к различным кастомизированным продуктам и маркетинговым предложениям, которые формируются на основе их профиля. Клиент сам определяет, каким образом должен выглядеть веб-сайт и какая информация должна быть представлена на нем – во многом, это отражает тот же подход, который мы используем в наших новых банкоматах. Мы не хотим перегружать посетителей сайта рекламой и маркетинговыми предложениями. Напротив, мы позволяем клиентам самим выяснить, какие продукты и услуги удовлетворяют их потребностям, и считаем этот подход более эффективным, чем прямая реклама. Поэтому наш сайт выстроен вокруг клиентов. И в первую очередь – вокруг их насущных потребностей. Продукты, удовлетворяющие эти потребности, предлагаются чаще остальных, а сообщения о них особым образом выделяются на сайте. К примеру, для потребности, описываемой как “управление повседневной финансовой деятельностью”, мы предлагаем такие продукты, как сберегательные счета и кредитные карты, а для потребности “получение кредита” предлагаются ипотеки и потребительские кредиты с периодическими взносами. Мы используем “мудрость толпы” для того, чтобы постоянно оценивать, к каким потребностям следует обращаться в первую очередь. Веб-сайт не просто демонстрирует имеющиеся у нас продукты, а скорее классифицирует потребности клиентов под заголовком: “Вот что потребителям нужно от нас сегодня”».

* * *

Поставщикам финансовых услуг можно и нужно стать еще ближе к клиентам, чем в приведенных выше примерах. Им следует изучить, каким образом нужно применять в своей работе такие принципы «близости», как аутентичность, личное внимание и сочувствие, и внедрять их в свои удаленные каналы связи, контакты и сделки с клиентами.

Создавайте личный контакт через удаленные каналы. Разнообразные новые технологии уже становятся привычными атрибутами повседневной реальности, особенно для более молодых потребителей. Исследование, проведенное в 2010 году в США компанией Cisco, показывает, что свыше 50 % представителей поколения Y имеет веб-камеру, а 40 % потребителей из поколения Y заинтересовано в общении с банковским консультантом через видеоканал. С точки зрения финансистов это может стать отличной возможностью оказаться рядом с потребителем, невзирая на физическую удаленность.

Для предложения своих услуг израильский United Mizrahi Tefahot Bank успешно внедрил новый канал под названием Mizrahi Tefahot LIVE Banking, совмещающий преимущества, возникающие при личном общении, и скорость общения. Помимо всего прочего, клиент может общаться с личным банкиром через наиболее удобный для себя канал (телефон, электронная почта, SMS, чаты и так далее), а при необходимости и устроить с ним видеоконференцию.

Когда мы задали вопрос о ключевых факторах успеха Нааме Гат, вице-президенту UMTB по маркетингу и развитию бизнеса, она ответила: «Прорывным фактором этой концепции оказалось создание виртуального отделения или, лучше сказать, отделения, не требующего физического присутствия. Это виртуальное отделение работает точно так же, как и обычное, имеет ту же структуру и те же рабочие процедуры. Каждому клиенту виртуального отделения назначается личный банкир, отвечающий за решение всех вопросов клиента. Клиенты оперативно получают информацию обо всем, происходящем на их счетах.

Более того, личный банкир является частью команды, состоящей из трех постоянно работающих сотрудников. В часы, когда личный банкир недоступен, его команда работает со всеми запросами клиента и отвечает на все его вопросы. Благодаря такой структуре, в любой момент времени в виртуальном офисе будет банкир, знающий и клиента, и его потребности». Затем она добавила: «В конце 2009 года, после первого года работы, LIVE-отделения, составляющие всего 2,5 % от общего числа отделений, управляют отношениями с 10 % наших новых клиентов».

8. Активно тянуться к клиентам

BRD, второй по величине банк Румынии, являющийся частью Groupe Soci?t? G?n?rale, можно считать примером для подражания в вопросе активного контакта с клиентом. Его стратегия выстраивания близких отношений с клиентом заключается в том, чтобы оказаться там, где клиенты проводят свое свободное время.

Идти туда, где находятся клиенты

BRD, второй по размеру банк в Румынии и входящий в состав Groupe Soci?t? G?n?rale, создал целый ряд инновационных концепций активного движения к своим клиентам. Банк сфокусировался на идее прийти к клиенту в буквальном смысле слова. В 2009 году BRD получил две награды от Euromoney and Global Finance, назвавшего BRD «Банком года в Румынии». С этими выигрышными концепциями нас познакомил Сорин-Михай Попа, заместитель CEO банка BRD.

«Наиболее знакомой нам представляется концепция BRD Express, суть которой состоит в открытии небольших отделений в местах скопления потребителей, к примеру, в торговых центрах, аэропортах и университетах. Эти центры изменяют часы своей работы, в основном в зависимости от изменения трафика людей вокруг отделения. С октября 2004 года открыто свыше 700 отделений BRD Express.

Затем мы разработали концепцию BRD Blitz, идеально подходящую для некоторых сельских районов. Отделение Blitz представляет собой мобильную разборную конструкцию, которая управляется двумя сотрудниками. Они работают в тандеме, примерно так же, как в обычном отделении. Часы работы такого отделения ограничены – максимально они составляют несколько часов в день и два-три дня в неделю. Такая схема работы делает отделения Blitz значительно менее затратными, чем традиционные отделения банков. На настоящий момент эта концепция уже запущена более чем в 80 регионах, а сеть BRD Blitz является второй по размеру среди банковских сетей в Румынии.

Также мы придумали концепцию BRD Mini, позволяющую сотрудникам нашего банка работать на территории клиентов. Компания-клиент выделяет для открытия BRD Mini помещение в своем здании. Наши сотрудники работают в нем один-два раза в неделю по два-три часа. Они исполняют все основные функции фронт-офиса, оказывая при этом консультации и решая проблемы. С помощью BRD Mini мы обработали около 12 % заявок клиентов BRD на получение потребительского кредита в период с 2006 по 2008 год – по сути, такой объем работы соответствует нормальной загрузке одного стационарного отделения.

Однако самой инновационной концепцией является, пожалуй, Banco – конструкция в виде куба, в которой объединены банкомат, Robo (машина для автоматизированной оплаты счетов, спроектированная в виде достаточно привлекательного робота) и ЖК-дисплея, с помощью которого мы рассказываем потребителям о разнообразных продуктах и услугах. Основное преимущество подобной концепции – мобильность. Конструкцию можно устанавливать и демонтировать в зависимости от потока потребителей. Изначально концепция запущена в ряде горных курортов и на побережье во время сезона отпусков. Первые же результаты продемонстрировали большой успех».

Подобным же образом действовали Citibank и HSBC, открыв несколько мобильных подразделений на курортах в Уругвае, где часто проводит свои выходные множество зажиточных уругвайцев и аргентинцев. CheBanca! открыла целый ряд мобильных отделений, которые работают на лыжных итальянских курортах зимой, а потом переезжают в Сан-Ремо на период проведения знаменитого музыкального фестиваля.

Идите туда, где люди тратят деньги

Данный текст является ознакомительным фрагментом.