2.1.1. Операционный бюджет

2.1.1. Операционный бюджет

Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

Таблица 2.1. Бюджет продаж Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Этап 2. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров.

1. Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров.

2. Данные по плану реализации товаров путем сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода.

3. Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок.

Таблица 2.2. Бюджет закупок товаров Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Развивая свой торговый бизнес, компания должна рассчитывать показатель чистых товарных запасов, который равен общему объему закупок за минусом возврата, уценок и прибавлением транспортных расходов. Если же по каким-либо причинам произошел возврат товаров, или же из-за больших транспортных расходов компании дешевле произвести уценку товаров, то в этом случае величина возврата или уценки товаров будет отражаться на соответствующих счетах баланса.

Этап 3. Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов.

Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.

В свою очередь себестоимость товаров закупленных за период вычисляется следующим образом:

Себестоимость товаров закупленных= прямые затраты на приобретение+ административные, коммерческие, маркетинговые расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).

Таблица 2.3. Бюджет себестоимости проданных товаров Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Этап 4. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов.

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению продукции до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации. Поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации, также для поддержания организации как бизнес-единицы.

Рассмотрим бюджеты накладных коммерческих и управленческих расходов торговой компании «Гермес».

Таблица 2.4. Бюджет коммерческих расходов Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Таблица 2.5. Бюджет административных (накладных) расходов Торговой компании «Гермес». На июль 200_г.

Необходимо обратить внимание, что среди коммерческих расходов компании «Гермес» есть статья, являющаяся переменными расходами, – это комиссионное вознаграждение сотрудникам коммерческой службы, прямо зависящее от объема реализации. В бюджете административных расходов статей, пропорциональных объемам реализации, нет. Это отражает природу данного вида затрат, – они способствуют поддержанию бизнеса как целого, независимого от результатов текущей деятельности.

Этап 5. Расчет результата от реализации. Формирование отчета о прибылях и убытках.

Следующий этап в разработке операционного бюджета– калькуляция себестоимости реализации и определение рентабельности и маржинального дохода по видам продукции. Имея все исходные данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам продукции, можно сделать прогноз того дохода, который будет получен от продажи того или иного вида товара.

Для получения результата себестоимости реализации по видам продукции необходимо произвести распределение плановой величины общих расходов по отдельным видам товара. Тем самым рассчитываются полные удельные затраты на единицу товара по видам продукции, планируемой к продаже в бюджетном периоде. При этом необходимо заметить, что если коммерческие расходы были отнесены к постоянным, то они не включаются в состав данного бюджета. Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим показателям деятельности или исходя из планируемых мероприятии и опыта прошлых периодов (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы).

Затем необходимо составить первичный проект отчета о прибылях и убытках. Он является «выходной» формой операционного бюджета. Однако необходимо помнить, что отчет может еще корректироваться, в частности при решении вопроса о наличии или недостаче денежных средств компании.

Как и баланс, отчет состоит из двух частей: расходной и доходной. В расходную часть включаются стоимость закупленных товаров у товаропроизводителя, а также операционные и административно – управленческие расходы.

Доходная часть бюджета должна планироваться с учетом плана продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах торговой компании. Доход может увеличиваться за счет поступления денежной наличности, а также за счет увеличения дебиторской задолженности, например, за счет продажи товаров в кредит. Но при этом увеличение денежных средств компании на расчетном счете в банке не всегда означает увеличение дохода компании. Например, получение кредита от банка означает увеличение денежной наличности на счете компании, но не увеличение его дохода, а увеличение кредиторской задолженности перед банком.

Продажи товаров в кредит уменьшают время их нахождения на складах, размеры складских помещений, расходы на их содержание, увеличивают коэффициент оборачиваемости оборотных фондов. Поэтому компании стремятся не только к продаже товаров в кредит, но и устанавливают различные скидки, которые ускоряют оборот денежной наличности. Также важно заметить, что при продаже товаров в кредит сумма полученного дохода может не совпадать с суммой денежной наличности.

Порядок определения значений показателей, необходимых для составления плана торговой организации приведен в таблице:

Таблица 2.6

Таким образом, плановый отчет о прибылях и убытках целесообразно составлять в двух вариантах: «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов товаров) и сводном (составляется по аналогии с формой № 2 квартальной финансовой отчетности).

Операционные бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей.

Под центром ответственности понимают организационную единицу, которую возглавляет руководитель, ответственный за его деятельность. Традиционно оценка деятельности центра становится основой оценки эффективности деятельности его руководителя. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькулирования затрат, контроля деятельности менеджеров и самих подразделений.

Но сам контроль за деятельностью организации в целом требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по отдельным сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании.

Существует три основные формы организации.

1 Ллинейно – функциональная структура (рис. 1). Это классическая форма организационной структуры, в которой установлена иерархия взаимоотношений на неопределенно долгое время. Для нее характерна строгая подчиненность сотрудников низшего звена руководителям высшего и передача информации преимущественно по вертикали.

Рис. 2.1.

Большинство производственных и торговых компаний сейчас имеют именно линейную организационную структуру. Однако у нее имеются некоторые недостатки: отсутствие горизонтальных связей (информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали» только поднявшись до верха функциональной ветви), затруднение взаимодействия между ветвями приводит к появлению конфликтов, увеличению затрат.

В эту организационную структуру могут включаться центры затрат и центры доходов (прибыли).

2. Дивизиональная структура (рис. 2). Чаще ее называют холдинговой, где группа относительно самостоятельных подразделений, объединяется общим руководством и отношениями собственности.

Рис. 2.2.

Делегируя полномочия по принятию решений в дочерние компании, руководители головной компании передают и ответственность за достижение целей. Недостатком является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов менеджеров.

В данной структуре компании, входящие в холдинг, в силу своей самостоятельности становятся центрами прибыли или центрами инвестиций. Сама управляющая компания, деятельность которой направлена на организацию и контроль деятельности входящих подразделений, фактически становится центром затрат.

3. Матричная структура (рис. 3). Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающих эффективное решение задачи. В ней подразделения обладают определенной самостоятельностью в осуществлении поставленных вопросов.

Данные группы формируются из специалистов отдельных функциональных сегментов, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь временно, на срок проекта, и легко перемещаются между проектами.

Главным принципом в данной структуре является наличие широкой сети горизонтальных связей, пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Рис. 2.3.

На практике организации очень часто представляют в своей организационной структуре комбинацию всех трех типов с преобладанием какого-либо одного из них.

Структура центров ответственности очень часто совпадает со структурой самой организации. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

1) центр затрат — выделяется там, где руководство подразделения отвечает за использование ресурсов, преобразование из в затраты;

2) центр прибыли — подразделение, в котором сопоставляются расходы с доходами. Его руководитель несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. При этом необходимо учесть, что рост прибыли центра не должен вести к снижению прибыли всей организации, сама прибыль должна формироваться независимо от результата деятельности других подразделений;

3) центр доходов — подразделение, отвечающее за получение выручки. Руководитель этого центра не несет ответственности за использование ресурсов;

4) центр капитальных вложений (инвестиций) – подразделение организации, по которому можно выявить отдачу от сделанных ранее вложений. Результаты деятельности данного сегмента влияют на структуру денежных потоков и как следствие на платежеспособность всей организации.

По отношению к центрам ответственности затраты принято классифицировать на: регулируемые и нерегулируемые, эффективные и неэффективные, в пределах норм и отклонений от норм, контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые — это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени влияния на них менеджера. Регулируемые затраты следует рассматривать в трех аспектах: полностью регулируемые (возникают в процессе производства и в сфере бытовой деятельности); частично регулируемые (либо возникают, либо отсутствуют в ходе маркетинга продукции и исполнения услуг по обслуживанию клиента); слабо регулируемые (возникают во всех сферах внутренней деятельности предприятия). Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра ответственности, называют нерегулируемыми.

Эффективные затраты — это затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты. Неэффективные- затраты непроизводительного характера, другими словами потери в производстве.

Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их классифицируют на контролируемые (затраты, поддающиеся проверке со стороны субъектов управления) и неконтролируемые (расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления).

Состав каждой группы затрат определяется руководством при планировании и расчете бюджетов.

Организация контроля и анализа по центрам ответственности прежде всего направлена на выявление отклонений между фактическими и плановыми показателями по каждому центру и последующему анализу причин их возникновения.

Выделение центров ответственности и распределение по ним затрат является основным пунктом при разработке системы управления в организации. Поэтому эта работа должна проводиться на первоначальном этапе, а на основе полученных результатов необходимо сформировать систему конечных показателей, формы и сроки представления отчетности и ответственных за выполнение.

Под центром ответственности фактически признается место возникновения затрат. Главную задачу, связанную с распределением затрат между центрами ответственности, можно решить путем правильного классифицирования затрат и установления связи между доходами и расходами с действиями лиц, ответственными за расходование ресурсов. Решение данной проблемы нашло свое отражение в используемой на предприятиях системе директ-костинг. Это система учета и калькулирования себестоимости единицы продукции на основе переменных затрат, которые включаются в оценку производственных запасов, в то время как постоянные издержки не распределяются на продукты, а рассматриваются как затраты периода и относятся непосредственно на счет продаж.

Система директ-костинг в последнее время является предметом спора среди бухгалтеров. Сторонники данной системы утверждают, что постоянные расходы присутствуют независимо от мощности предприятия и вида выпускаемой продукции. Они больше содействуют производству, чем участвуют в нем. Следовательно, постоянные затраты являются периодическими и их следует сразу списывать на продажи. Их оппоненты наоборот доказывают, что без постоянных издержек производство не сможет функционировать, поэтому в оценке запасов должна участвовать и постоянная компонента производственных затрат.

Использование системы директ-костинг меняет привычную отечественную концепцию калькулирования и подходы к учету и расчету финансовых результатов.

До перехода нашей страны на рыночные отношения единственным методом определения себестоимости продукции был вариант расчета полной себестоимости (абзорпшен-костинг). В этой системе не выделяется первый уровень классификации калькуляционных систем, так как имеет только одного представителя: систему учета производственных затрат как переменных, так и постоянных. Далее все затраты следуют за своим носителем– продукцией– по всем стадиям выпуска из производства и продвижения до покупателя.

Сравнивая метод директ-костинг и метод расчета полной себестоимости, можно выделить следующие отличия:

1) в оперативном управлении при калькулировании по методу полной себестоимости существует большая вероятность искажения информации в связи с распределением косвенных расходов по продуктам. Более точной будет калькуляция, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском определенной продукции. Для стратегического же управления напротив предпочтительнее использовать метод абзорпшен-костинг, так как постоянные затраты в длительном периоде времени принимают характер переменных;

2) форма отчета о прибылях и убытках, составленная по методу расчета полной себестоимости имеет следующий вид:

Таблица 2.7

В отчете составленном по системе директ-костинг выделяются два показателя: маржинальный доход и прибыль.

Таблица 2.8

Маржинальный доход — это разница между выручкой от продажи продукции и ее неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным затратам. После вычитания из маржинального дохода постоянных издержек формируется операционная прибыль.

3. Влияние на прибыль. При системе директ-костинг рост операционной прибыли равен приросту маржинального дохода умноженному на разницу (объем продаж на конец периода минус объем продаж на начало периода). Если объем запасов увеличивается то происходит уменьшение операционной прибыли. При методе полной себестоимости прибыль может упасть даже при росте объема продаж.

В последнее время широкое распространение получила система так называемого «развитого директ-костинга». Его сущность заключается в выделении еще одного понятия– «полумаржа» (разность между маржинальной прибылью и косвенных постоянных издержек). В этом случае происходит некоторое отклонение от главного принципа директ-костинга– калькулирования переменных затрат.

Таблица 2.9

Расчет суммы прибыли, составленный методом развитого директ-костинга, позволяет более наглядно отобразить влияние маржинальной прибыли по каждому продукту на общую сумму прибыли от реализации.

Для крупного предприятия внедрение развитого директ-костинга потребует разработку системы расчета полумаржи по уровням. Уровень расчета будет зависеть от масштабов деятельности.

В соответствии с Международными стандартами метод «директ-костинг» не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется только во внутреннем учете для проведения управленческого анализа.

Несмотря на противоречия в применении данной системы, она имеет свое практическое значение. Во-первых, эта система позволяет оперативно изучать взаимосвязь между объемом производства, затратами и доходом (анализ соотношения «затраты– объем производства– прибыль»). Во-вторых, позволяет проводить эффективную политику ценообразования. И, в-третьих, данная система существенно упрощает нормирование, планирование, учет и контроль резко сократившегося числа затрат, в результате чего себестоимость становится более обозримой, а отдельные статьи затрат– более контролируемыми.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.