Теории внешней мотивации

Теории внешней мотивации

Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективному способу соблюдения стандартов, и выплачиваете им премию, если они превзошли стандарт. Стандарт касается количества, а не качества. В главе 12 мы рассматривали, каким образом система Toyota опирается на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизированную работу. По сути, Toyota перевернула научный менеджмент с ног на голову и передала командам все рычаги управления стандартами. В то время как Тейлор делает акцент на поощрении личной заинтересованности, Toyota распределяет работу между командами. Ответственность берет на себя группа, а не индивид. Показатели производительности также относятся к работе группы.

Модификация поведения. Теория модификации поведения представляет собой комбинированный подход, предполагающий использование вознаграждений и наказаний как факторов мотивации. Теория модификации поведения утверждает, что кроме денег есть множество нематериальных факторов, которые люди воспринимают как вознаграждение или как наказание. Это могут быть похвалы начальника или коллеги, получение другого вида нематериального вознаграждения. Главное – обеспечить немедленное негативное или позитивное подкрепление поведения.

Система Toyota, которая опирается на непрерывный поток и систему андон, идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Положительно то, что негативная обратная связь не носит личностного характера, а люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, последнее постоянно находится рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь. Для этого начальники проходят специальную подготовку.

Примером щедрой системы вознаграждений, созданной Toyota в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях США. Для Toyota явка чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около десяти автомобилей Toyota последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за отличную явку получают 60–70 % сотрудников Toyota. Это значит, что они не разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество – совсем не дорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на работу вовремя.

Постановка цели. Помимо прочего, мотивация обеспечивается постановкой достаточно сложных, но достижимых целей и оценкой прогресса в достижении этих целей, что вносит в работу элемент игры. Применение в Toyota систем визуального контроля в сочетании с методами хосин канри, означает, что команда всегда знает, как она справляется с работой, и постоянно решает сложные задачи, касающиеся совершенствования. Методы развертывания политики обеспечивают постановку стимулирующих целей на всех уровнях компании сверху донизу. Ежедневная и всесторонняя оценка работы позволяет командам оценить эффективность своей работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.