Взлет Snapple Beverage Corporation

Взлет Snapple Beverage Corporation

Мы первыми выпустили готовый к употреблению чайный напиток, вкус которого не напоминал аккумуляторную кислоту.

Арнольд Гринберг, один из основателей Snapple, Company Histories, 1993 год

Компания Snapple, первоначально называвшаяся Unadulterated Food Products, Inc., была создана в 1972 году. Ее основателями стали два связанных родственными узами человека, которые зарабатывали на жизнь мытьем окон (Леонард Марш и Хайман Голден), и владелец магазина здорового питания (Арнольд Гринберг). В 1986 году эти уроженцы Нью-Йорка начали поставлять в местные магазины здорового питания фруктовые соки, газированные напитки, состоящие только из натуральных ингредиентов, и сельтерскую воду. Выбранный ими слоган «Сделано из самого лучшего» подчеркивал их приверженность принципам здорового образа жизни. Год спустя партнеры вышли на зарождающийся рынок чайных напитков с высококачественным, готовым к употреблению охлажденным чаем, и этот шаг оказался очень своевременным решением, определившим дальнейшую судьбу компании.

После выкупа контрольного пакета акций за счет кредита компания, получившая новое имя- Snapple, в 1993 году провела первоначальную публичную эмиссию. Стремясь покорить американский рынок, Snapple активно эксплуатировала тему простых людей. Лицом компании стала ее сотрудница Венди Кауфман, которая дружески приветствовала телезрителей от лица Snapple и с экрана отвечала на письма поклонников этой торговой марки. Кроме того, Snapple заручилась поддержкой таких культовых персонажей, как радиозвезды Говард Стерн и Раш Лимбо, что обеспечило бренду индивидуальность и множество преданных поклонников. Компания завоевала огромную популярность, на ее счету было множество новаторских шагов. Она первой ввела на своих предприятиях процедуру горячей упаковки чайных напитков, которая впоследствии превратилась в отраслевой стандарт, и разработала торговые автоматы и холодильники новой конструкции - со стеклянной передней стенкой, которая позволяла покупателям видеть находящиеся внутри необычные бутылки Snapple с широким горлышком.

Секретной составляющей успеха компании стала обширная и безотказно работавшая сеть независимых упаковщиков и дистрибьюторов, которые подготавливали, разливали, складировали и продавали продукцию Snapple. Snapple уважала и ценила своих дистрибьюторов, и такое отношение окупалось сполна. Один из дистрибьюторов вспоминал: «Они посылали к нам специалистов, которые помогали решать возникающие проблемы; их представители продавали товар бок о бок с торговыми агентами. Они уделяли много времени и внимания «маленьким» людям, которые работали на уровне розничных продаж, потому что знали: именно там находятся корни их бизнеса» (8). Такое сочетание инновационного продукта, изобретательного маркетинга и суперлояльной и эффективной распределительной сети в начале 90-х годов превратило Snapple в настоящую машину по зарабатыванию денег.

Первые тучи

Через два года после того, как с помощью кредитов был выкуплен контрольный пакет Snapple, на рынке произошли существенные изменения. Как это часто случается, признаки надвигающейся бури появились заранее. К концу 1994 года темпы роста рынка готовых к употреблению чайных напитков замедлились, впервые упав ниже отметки в 50 процентов. Лидирующие позиции в этом секторе быстро отвоевывали предприятия по производству чайных напитков, созданные Coca-Cola (совместно с Nestle) и PepsiCo (совместно с Lipton). Дебютанты - Arizona Iced Teas, Nuntucket Nectars и Mystic - использовали для привлечения потребителей нишевые стратегии и различные нововведения, уменьшая тем самым рыночную долю Snapple. В довершение всего, из-за неожиданно холодного летне-осеннего сезона 1994 года у компании возникло серьезное затоваривание. Эти проблемы отразились на курсе акций Snapple, который понизился на 50 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года.

И вот на такую зыбкую почву ступила Quaker. Шестого декабря 1994 года компания Quaker приобрела Snapple, выложив 1,7 млрд. долларов; выплаченная ею премия в 28,6 раз превосходила объем выручки и составляла 330 процентов от доходов. Вскоре после этого, чтобы расплатиться по образовавшимся долгам, Quaker рассталась с некоторыми своими подразделениями, которые с давних пор обеспечивали ей стабильный доход и присутствие на мировых рынках. Однако продажа отделений, которые занимались производством сладостей и производством корма для домашних животных, принесла компании новые проблемы, поскольку эти сделки повлекли за собой необходимость уплаты огромного налога на увеличение рыночной стоимости капитала. Очень скоро всем стало ясно, что приобретение Snapple стало для Quaker Oats началом очень серьезной битвы.

Ошибка Quaker: Snapple - это не Gatorade

Любому человеку свойственно желание вернуться на поле своих самых громких побед и еще раз пережить связанные с этими победами приятные ощущения. Но особенно ярко эта черта проявляется у руководителей, которые стоят во главе огромных коммерческих структур. Они отчетливо запоминают похвальные отзывы и, что еще важнее, личное удовлетворение, которое приносит им тот или иной успех.

К несчастью, жажда повторить оказавшийся удачным ход заставляет многие компании совершать ошибки, в особенности тогда, когда они считают уроки прошлого автоматически применимыми к настоящему. В прошлом у Quaker был чрезвычайно успешный опыт развития бренда Gatorade. Генеральный директор Quaker Уильям Смитбург по праву считал его своим самым значительным достижением:

Наши люди превратили Gatorade из небольшого бизнеса стоимостью в 90 млн. долларов, каким он был в 1983-м, в предприятие, которое оценивается в 2 млрд. долларов. Темпы роста этого предприятия до сих пор выражаются двузначными числами, а доля рынка превышает 80 процентов, несмотря на то, что в начале 90-х на этот рынок вышли Coke и Pepsi. Они не могли переиграть нас, поэтому одной из них пришлось купить всю компанию, чтобы прибрать Gatorade к рукам (9).

Мог ли Snapple предоставить компании возможность для повторения этого успеха? Практически нет сомнений в том, что руководители Quaker видели в торговой марке Snapple огромный потенциал, подобный тому, который им когда-то удалось разглядеть в Gatorade. Они считали, что маркетинговые ходы, которые превратили Gatorade в мегабренд, вполне применимы и к Snapple. Президент занимавшегося выпуском напитков подразделения заявлял: «В Gatorade собралась прекрасная команда специалистов по маркетингу и продажам. Мы уверены, что знаем, как нужно работать с торговыми марками и как двигать бизнес вперед. Мы надеемся, что сможем вывести как Gatorade, так и Snapple на новый уровень развития» (10). Кроме того, руководители Quaker были убеждены, что компания «выиграет от полученного синергетического эффекта». Чего в компании не замечали, так это того, что Snapple была вовсе не похожа на Gatorade. Snapple являлась «имиджевым» продуктом, a Gatorade- «продуктом для возмещения потерянной жидкости»; успех, которого к тому времени сумела добиться Snapple, был основан на необычной маркетинговой стратегии, завоевавшей для Snapple репутацию культового напитка, а продвижению Gatorade способствовали более традиционные маркетинговые методы; распространением Snapple занимались независимые дистрибьюторы, Gatorade же использовала систему централизованных складов. Как сказал нам генеральный директор Triarc Майкл Уэйнстайн, «в Quaker считали, что к Snapple можно применить модель, опробованную на Gatorade, но она только внесла в систему разлад. Смитбург же этого не понял» (12).

Помните о секретной составляющей?

В некоторых фильмах зрителям с самого начала становится ясно, кому из героев в конце концов суждено погибнуть, хотя они и не могут знать, как именно это произойдет. После того, как мы столько узнали о Quaker, их история стала похожей на такой кинофильм. И в фильме про Quaker и Snapple ключевыми фигурами оказались дистрибьюторы. Quaker организовала новое подразделение по производству напитков, в состав которого вошли как Gatorade, так и Snapple. В ее планах значилось создание смешанной системы распределения, в соответствии с которой дистрибьюторы Snapple получали право заниматься поставкой охлажденных однопорционных упаковок Gatorade в рамках используемой компанией системы прямой поставки в обмен на частичный отказ от права на торговлю неохлаждаемыми напитками Snapple в пользу распределительной системы Gatorade. Этим планам было не суждено воплотиться в жизнь по двум причинам. Во-первых, многие давние дистрибьюторы Snapple не доверяли Quaker, в том числе и потому, что сразу же после приобретения Snapple компания попыталась внести изменения в имевшиеся у дистрибьюторов бессрочные контракты. Излишне говорить, что попытка эта закончилась полным провалом. Во-вторых, обмен Snapple на Gatorade был невыгоден с коммерческой точки зрения. Дистрибьюторы заявили Quaker, что «4 доллара, которые они получают с каждого ящика Snapple, примерно в два раза больше того, что они смогут получить, продавая Gatorade» (13), и намного превышают норму прибыли в 1-2 доллара, стандартную для продавцов безалкогольных напитков. «Мы видели, что нам грозят убытки. Мы знали, что у нас хотят отобрать наш бизнес, не давая ничего взамен. Мы не желали отдавать права, на получение которых были потрачены многие годы» (14).

Поскольку дистрибьюторы не были расположены к сотрудничеству, стратегия «использования синергетического эффекта» рассыпалась в прах. И без того непростую ситуацию осложнили неожиданные сюрпризы, которыми всегда сопровождаются подобные сделки. Производительность фабрик Snapple оказалась гораздо менее низкой, чем ожидалось, на складе обнаружилось затоваривание упаковками старого образца, после поглощения уволились многие менеджеры по сбыту (это нанесло дополнительный удар по отношениям с дистрибьюторами) и руководители (в том числе двое из трех основателей компании). Quaker понадобилось почти полтора года, чтобы разобраться со всеми проблемами. Лишь в мае 1996 года она смогла наконец наладить систему распределения и запустить новую маркетинговую кампанию. К этому времени конкуренция на рынке готовых к употреблению чайных и фруктовых напитков обострилась до такой степени, что отвоевать потерянную долю рынка было уже практически невозможно.

Конец игры

В конце концов, в 1997 году Snapple перешла во владение Triarc. Эксперимент был завершен. Snapple сильно отличался от Gatorade, и за непонимание этого Quaker Oats заплатила несколько миллиардов долларов (15). Пытаясь переделать Snapple по образцу Gatorade, руководители Quaker делали ставку на собственное представление о том, как нужно продавать бутилированные безалкогольные напитки, и бездумно игнорировали уникальный опыт приобретенной компании, касавшийся отношений с потребителями, организации каналов распределения и продвижения продукта; по сути дела, Quaker добровольно отказалась от использования того, за что она заплатила немалые деньги. Часть этого невостребованного опыта воплотилась в лице Леонарда Марша, единственного из трех основателей Snapple, который не покинул компанию после ее перехода в собственность Quaker Oats. При этом, как говорит сам Марш, он «был исполнительным вице-президентом, который ничем не руководил» (16). Что еще можно добавить к этим словам?

Sony отправляется в Голливуд

Отвечайте не задумываясь: самая известная японская компания? Наверняка большинство из вас вспомнили про Sony. Авторитет и влиятельность Sony настолько огромны, что в Японии мало кто может составить ей в этом конкуренцию. Тем не менее даже великие не застрахованы от ошибок. Sony совершила такую ошибку, когда в 1989 году приобрела Columbia Pictures у ее тогдашнего владельца компании Coca-Cola.

Предыстория : Betamax

Масару Ибука и Акио Морита основали Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Company) в 1946 году. Согласно их замыслу, Tokyo Tsushin Kogyo предстояло стать «»умной» компанией, которая находит оригинальные решения, позволяющие создавать новые высокотехнологичные продукты» (17). К 1957 году компания успела подарить миру первый японский транзистор, магнитофонную кассету и карманный радиоприемник и поменять свое название на Sony (от латинского sonus - звук). В 1967 году Sony с CBS Records организовали совместное предприятие по выпуску и продаже звуковых записей. К 1975 году Sony выпустила на рынок домашний кассетный видеомагнитофон стандарта Betamax - событие, которое должно было ознаменовать новый этап в развитии компании.

Разработка видеоформата Betamax имела для Sony огромное значение. Теперь компания могла предложить потребителям новый, революционный продукт, который позволял им записывать и просматривать их любимые телевизионные передачи и кинофильмы в любое удобное для них время. Однако через два года стало ясно, что покупатели безоговорочно отдают предпочтение видеокассетному магнитофону стандарта VHS, который поставлял на прилавки магазинов главный конкурент Sony- компания Matsushita. Почему это произошло? Sony, придерживаясь сценария, которым всего несколько лет спустя воспользовалась и Apple, стремилась сохранить жесткий контроль над использованием формата Betamax и не так активно, как Matsushita, привлекала в свой лагерь другие занимающиеся электроникой компании. VHS получил более широкое распространение, и киностудии начали выпускать основную часть своих видеокассет именно в этом формате, низведя Betamax до положения неудачника, несмотря на то, что с технической точки зрения он имел ряд преимуществ над VHS. «Мы не приложили достаточно усилий, чтобы создать семью. Семью удалось создать другой стороне, которая пришла на рынок позже нас», - сказал позднее Морита, имея в виду тот факт, что Matsushita активно распространяла лицензии на использование своей технологии и объединила вокруг себя производителей электроники, что и позволило ей подорвать позиции Betamax.