Глава 5 Ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций

Глава 5 Ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций

Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию решений. Для каждой группы продуктов в процессе принятия решения принимаются во внимание: прошлый опыт, текущая ситуация в бизнесе, а также мнения менеджеров и руководства относительно вектора развития бизнеса. Решение может заключаться в следующем:

• изменить план продаж;

• изменить план операций;

• изменить план по запасам/обязательствам по поставкам;

• изменить стратегию и/или политику в отношении объема и/или номенклатуры или

• не делать ни одного из вышеуказанных действий. Текущие планы не требуют корректировки.

Вышеперечисленные решения имеют вид согласованных планов, утвержденных президентом, всеми заинтересованными вице-президентами и другими членами команды руководства. Важно, чтобы эти решения были оформлены документально и распространены в организации. Они формулируют общую линию поведения для всех служб: продаж, операций, финансов и разработок новой продукции. Каждая из этих групп детализирует сводные планы из объемного плана продаж и операций до необходимого уровня: по продуктам, по клиентам, по регионам, по заводам и по материалам.

Объемное планирование продаж и операций не сводится, однако, к одному лишь ежемесячному собранию, занимающему один-два часа. Предварительная работа начинается с первого числа и продолжается в течение некоторого количества дней. В нее вовлекается менеджмент среднего звена компании и, возможно, не только он (см. рис. 5.1). Предварительная их работа заключается в следующем:

• составить обновленные прогнозы продаж;

• проанализировать, какое влияние окажет изменение прогноза продаж на план операций, и определить, хватит ли производственных мощностей и материалов для их поддержки;

• определить альтернативные варианты там, где есть проблемы;

• идентифицировать отклонения в бизнес-плане (бюджете) и потенциальные пути их разрешения;

• принять решения там, где это необходимо и где достигнут консенсус;

• сформулировать рекомендации для высшего руководства по вопросам, лежащим за пределами их компетенции, и идентифицировать области расхождений во мнениях, где консенсуса достигнуть не удалось;

• передать эту информацию высшему руководству заранее, чтобы было время изучить ее до того, как состоится совещание руководства.

Благодаря заранее проведенной работе совещание не займет много времени, как мы ранее и упоминали, обычно не более двух часов в компаниях, где этот процесс налажен. Конечным результатом внедрения объемного планирования продаж и операций для группы топ-менеджеров явится значительное уменьшение времени, проводимого на совещаниях, повышение производительности процессов принятия решений и более комфортные условия работы. Более того, многие менеджеры среднего звена, вовлеченные в ранние шаги данного процесса, могут ожидать проявления таких же результатов и для себя.

Другой вопрос касательно времени: сколько времени нужно, чтобы выполнить весь цикл, от начала (с первых чисел месяца) и до конца (до проведения совещания руководства)? Ответим, что цикл длится 10-12 рабочих дней. Это значит, что совещание руководства будет проводиться на третьей неделе месяца.

Вы, может быть, уже подумали, что это слишком поздно (месяц уже наполовину прошел), и теперь спросите, не возникнет ли в связи с этим проблем? Ответ: нет, не возникнет. И объяснение этому лежит в том, чем же является объемное планирование продаж и операций. Этот процесс не является совещанием по составлению детальных календарных планов, это – не совещание по дефициту, это – не совещание, созываемое для того, чтобы решить, кому из клиентов будет проводиться отгрузка в следующий вторник. Напротив, это процесс среднесрочного и долгосрочного планирования, концентрирующийся в основном на тенденциях и закономерностях, лежащих за пределами границы во времени при планировании.

И еще один момент: во время внедрения компании не должны беспокоиться о том, чтобы завершить цикл за дюжину рабочих дней или меньше. В конце концов, основная цель заключается в том, чтобы процесс заработал как надо, а не в том, чтобы успеть уложиться к взятой с потолка дате. Сколько нужно времени – столько и берите. Делайте как положено. Не заставляйте ваших сотрудников работать без сна и отдыха – и если при этом ваше совещание будет проведено на четвертой неделе, ничего страшного. После того как процесс наладится, вы еще получите возможность сконцентрироваться на снижении его продолжительности.

Рассмотрим по очереди этапы, представленные на рис. 5.1.

РИСУНОК 5.1

Шаг 1: Сбор данных

Хотя основная деятельность здесь разворачивается внутри отдела информационных систем, ответственность за качество данных лежит на функциональных менеджерах. Эта деятельность осуществляется сразу по завершении месяца и состоит из трех элементов:

• обновить файлы с данными по фактическим продажам, производству, материальным запасам и т. д. за истекший месяц;

• выдать информацию для специалистов по продажам и маркетингу, которая будет использоваться для разработки нового прогноза. Сюда могут быть включены данные анализа продаж, отчеты по статистическому прогнозированию, рабочие таблицы для региональных менеджеров по продажам, данные о внешних тенденциях и т. д.;

• распространить эту информацию среди нужных специалистов.

Чтобы не выйти из графика и вовремя закончить процесс объемного планирование продаж и операций, сбор данных должен быть завершен в течение одного-двух дней после начала нового месяца.

Шаг 2: Фаза планирования спроса

Именно здесь специалисты по продажам и маркетингу просматривают информацию, собранную на шаге 1, анализируют и обсуждают ее и разрабатывают новый прогноз менеджеров на последующие 15 месяцев (или более). Не забывайте, пожалуйста, что прогноз должен включать как существующие продукты, так и новые. Рассмотрим теперь два совершенно различных типа бизнеса и то, как осуществляется процесс прогнозирования.

Планирование спроса в «производстве-на-заказ»

Компания «Превосходные изделия» имеет два подразделения: промышленное и потребительское. Промышленное подразделение является главным образом «производством-на-заказ». Несколько клиентов покупают почти весь объем продукции. В промышленном подразделении задача прогнозирования решается главным образом посредством контактов с клиентами и выяснения их планов в отношении продукции «Превосходных изделий». Статистика прошлых продаж может оказаться полезной, но гораздо важнее выяснить у клиентов, каково их мнение о будущем.

Хорошая информация ценна для составителей прогнозов – в этом бизнесе обычно региональных менеджеров по продажам – тем, что показывает отдельно по каждому клиенту, какую продукцию они закупали, и дает менеджерам простой путь интегрирования нового прогноза в систему. Правильный подход к прогнозированию здесь заключается в том, чтобы нацелить региональных менеджеров по продажам на прогнозирование спроса крупных клиентов и/или на продукты, реализуемые в крупных объемах. Им не следует уделять свое драгоценное время менее важным клиентам и продуктам.

Несмотря на то что процесс прогнозирования в случае «производства-на-заказ» замыкается на клиентах, следует, завершив обновление информации о клиентах, взглянуть на бизнес в целом, оценить общую рыночную/отраслевую ситуацию, воспользовавшись для этого информацией о внешнем мире. Этот «крупномасштабный взгляд» обычно формируется в более централизованном порядке. Позднее мы расскажем об этом подробнее.

Планирование спроса в «производстве-на-склад»

Потребительское подразделение «Превосходных изделий» является практически полностью «производством-на-склад». Его непосредственными клиентами являются предприятия розничной торговли, продающие продукт конечным потребителям – таким, как мы с вами. Таких предприятий розничной торговли множество, и ни одно из них, за исключением нескольких крупных сетей, не является крупным клиентом для компании. Основой прогнозирования этих продуктов является статистическое прогнозирование: компания «Превосходные изделия» располагает эффективным пакетом статистического прогнозирования, использующим данные за прошлые периоды в качестве основы для формирования статистических прогнозов.

Спешим добавить, однако, что прогнозирование для крупных сетей и других крупных клиентов правильнее выполнять скорее в формате «производства-на-заказ», а не «производства-на-склад». Региональные менеджеры по продажам активно контактируют со своими крупными клиентами и выясняют их потребности в изделиях на будущее.

Подходим к вопросу о прогнозе менеджеров

Давайте рассмотрим, как фаза планирования спроса осуществляется для клиентов в потребительском подразделении. После того как отчеты со статистическими прогнозами подготовлены, они поступают на рассмотрение менеджеров по продажам/маркетингу. Это их работа – произвести пересмотр статистических прогнозов там, где это необходимо. А когда это необходимо? Всегда, когда данные за прошедшие месяцы не есть лучшая основа для предсказания будущего. Какие факторы не позволяют полагаться на статистические данные за прошедшие месяцы в вопросе предсказания будущего? Честно говоря, их не так уж мало:

• новые данные «с мест» о крупных клиентах;

• новые, потенциально крупные, клиенты;

• вывод на рынок новых продуктов;

• планы продвижения продуктов;

• открытые заявки на коммерческие предложения;

• изменения цен;

• уровень запасов дистрибьюторов в каналах распределения;

• количество точек продаж;

• активность конкурентов;

• динамика изменений на рынке и в отрасли;

• изменение экономических условий;

• межзаводской спрос в компании (от других бизнес-подразделений внутри компании);

• и последнее по упоминанию, но не последнее по важности, анализ ошибок прогнозирования за предыдущий месяц, где особое внимание уделяется систематическому смещению прогноза и – обычно в разрезе групп или подгрупп продуктов – анализу причин смещения. После чего происходит оценка последствий для будущих прогнозов.

Работа менеджеров по продажам/маркетингу – применить свое знание вышеуказанных, а возможно, и других факторов и предложить свой прогноз менеджеров (Management Forecast) [18] . Они должны предложить свой прогноз не только потому, что это их обязанность, но и потому, что в их собственных интересах сделать это. Чаще всего прогноз менеджеров дает более низкую ошибку (ну хорошо, он более «точен»). Почему? Статистический прогноз крепко привязан к прошлому. Это хорошо ровно настолько, насколько то, что будет, будет повторением того, что было. Но такое бывает редко. Любой из вышеуказанных факторов может приводить к тому, что то, что будет, будет весьма отличаться от того, что было. Менеджеры должны, применяя свой разум и профессиональные знания о текущей ситуации и профессиональную оценку будущего, дать более качественную оценку прогноза, чем просто статистика.

Существуют мощные алгоритмы прогнозирования, учитывающие такие факторы, как экономические индикаторы, поведение потребителей и тенденции в отрасли. Если вы используете один из этих алгоритмов, примите наши поздравления. Однако и в этом случае наша рекомендация остается в силе: ключевым является «живое человеческое» суждение знающих людей.

Документирование принятых допущений

После того как цифры нового прогноза окончательно подтверждены, работа еще не закончена. Требуется еще документировать основные допущения, лежащие в основе прогнозов. Это важно по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, чтобы по ходу объемного планирования продаж и операций все участники могли видеть, на каких допущениях основан прогноз. Документированные допущения позволяют несогласным оспорить конкретные моменты прогноза, и авторы прогноза должны будут обосновать конкретные моменты, а не просто отвечать на общие замечания типа «прогноз слишком завышен».

Вторая причина необходимости документировать допущения заключается в том, что после окончания рассматриваемого периода полезно будет сравнить допущения с фактическими результатами и проанализировать, почему допущения не реализовались (или благодаря чему они реализовались). Учиться на своих ошибках и успехах – один из лучших путей к улучшениям.

Включение нового продукта

Привлечение к работе менеджеров по разработкам новых продуктов здесь важно, поскольку они обычно имеют наибольшее влияние на время вывода новых продуктов на рынок. Продажи и маркетинг должны уже составить свои прогнозы не только по новой продукции, но и по доле рынка, «поглощенной» новым продуктом у существующих продуктов. Данный прогноз подлежит проверке на предмет возможных изменений. Окончательные отчеты по спросу на новый продукт должны быть указаны на этой стадии для того, чтобы менеджеры по поставкам смогли учесть их при выработке плана поставок. В эти отчеты включаются данные как по выводимым на рынок продуктам, так и по планируемым к выводу на рынок в пределах горизонта объемного плана продаж и операций.

Сначала – натуральное измерение, потом – стоимостное

Прогнозы будущего спроса – как для новых продуктов, так и для существующих – почти всегда составляются в натуральном выражении, а перевод в стоимостное выражение осуществляется потом. Прогнозы, которые были составлены в стоимостном выражении, лишены конкретики и практической пользы для менеджеров по операциям.

Концепция предпочтения натуральной единицы измерения является универсальной в мире бизнеса. Рассмотрим в качестве всем знакомого примера годовую инвентаризацию. Вы можете пересчитать запасы (в натуральном выражении, конечно!) каждого продукта, перевести результат подсчета в стоимостное измерение, суммировать стоимость запасов по всем продуктам и получить общую стоимость запасов. Но у вас не получится сделать наоборот: получить общую стоимость запасов и вывести из этой цифры, сколько есть в наличии единиц каждого продукта.

Говоря все это, мы спешим добавить, что стоимостное измерение прогноза нужно получить до того, как обновленный прогноз будет использоваться далее в процессе планирования спроса. Специалисты из финансового отдела и бухгалтерии тоже должны принимать участие в этом обновлении; их участие здесь очень ценно.

Поскольку результат этой фазы планирования спроса подлежит утверждению руководством, необходимо включить в процесс руководителя(ей) отдела(ов) продаж и маркетинга. В некоторых компаниях составители прогноза проводят краткую презентацию своего уточненного прогноза для вице-президента(ов) по продажам и маркетингу. Вовлечение в процесс руководителя на этом этапе дает следующие выгоды:

• это позволяет ему/ей задавать вопросы, оспаривать цифры, оспаривать допущения и вносить коррективы, если возникнет необходимость;

• это позволяет оградить себя от сюрпризов на совещании руководства;

• это позволяет выработать настоящий «утвержденный руководством» прогноз, тот, с которым согласились все ключевые игроки. Они поставили на нем свои подписи. Тем самым этот прогноз представляет лучшую оценку будущего спроса отделами продаж и маркетинга.

Создание таблиц/графиков

Так каким же образом новый прогноз включается в таблицы и графики объемного планирования продаж и операций? [19] Один из удобных способов – сначала удалить цифры прогноза, а также запасов и обязательств по поставкам в таблицах за только что истекший месяц. Затем сместите цифры производства на один месяц влево, чтобы отразить бег времени. После чего внесите цифры нового, уточненного прогноза, а также фактические продажи, производство и данные по запасам и обязательствам по поставкам за только что истекший месяц. В результате получится то, что мы называем таблицей в первой версии.

Теперь у вас новый прогноз в таблице дан вместе с текущим планом операций. Возникающие в результате плановые запасы (или обязательства по поставкам) будут отличаться от прежних. Цифры по некоторым группам продуктов не будут сильно отличаться от старых цифр. По другим группам продуктов разница может быть очень значительной: из-за разницы в спросе за последний месяц, изменения прогноза, из-за проводимых коррекций запасов и изменений в обязательствах по поставкам. После этого комплект таких таблиц в первой версии используется для шага планирования поставок.

Проводят ли компании официальное совещание по планированию спроса? Некоторые – да, а некоторые – нет. В целом крупные компании склонны проводить одно-два официальных совещания для официального утверждения прогнозов. Компании меньшего размера чаще всего предпочитают серию небольших, не столь формальных очных встреч.

В команду планирования спроса обычно входят следующие специалисты: менеджер по спросу, маркетинговый аналитик, координатор по новым продуктам, владелец процесса планирования продаж и операций, менеджер по обслуживанию клиентов, бухгалтер-аналитик, продавец, менеджер по управлению продажами, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по цепям поставок.

Пожалуйста, отметьте, что названия должностей носят примерный характер и могут немного отличаться от названий, принятых у вас. Кроме того, не все они обязательно должны быть представлены в команде планирования спроса. В большинстве компаний команда процесса планирования/прогнозирования спроса обычно состоит из полудюжины-дюжины человек.

Шаг 3: Фаза планирования поставок

Обновленные таблицы планирования продаж и операций являются исходными данными для фазы планирования поставок, которая осуществляется менеджерами по операциям [20] .

Первый их шаг заключается в модификации плана операций для тех групп и подгрупп, для которых это требуется. Если ничего не изменилось с прошлого месяца (или мало что изменилось), то нет причин что-либо изменять в этом месяце. Но если произошли изменения в прогнозе продаж, уровнях запасов или обязательствах по поставкам, то нужно вносить коррективы в план операций.

Новый план операций должен проверяться на предмет его исполнимости. Для компаний со связанными ресурсами это можно делать с помощью собственно таблиц плана продаж и операций. Для несвязанных ресурсов используется планирование потребностей в ресурсах, с тем чтобы сфокусироваться на картине спроса/поставок для каких-либо отдельных ресурсов.

В результате осуществления фазы планирования поставок получаются уточненные таблицы, отчеты по планированию потребности в ресурсах и список любых проблем с поставками, которые не могут быть разрешены или которые требуют решений на более высоком уровне.

В некоторых случаях спрос (прогнозируемый) намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов самой компании. В других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок: внешних поставщиках, производителях по субподряду и т. п.

Бывают случаи, когда проблема может быть решена, но для этого требуется финансовая поддержка, которая может быть санкционирована только руководством. Все эти проблемы менеджеры поставок выносят на обсуждение на предварительном совещании.

Так же как и на стадии планирования спроса, одни компании проводят официальное совещание на этой стадии, а другие – нет, полагая, что более эффективно вести процесс путем неформальных обсуждений один на один.

В группу планирования поставок могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, менеджер по дистрибуции, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, координатор по новым продуктам, управляющий заводом, менеджер по управлению производством, менеджер по закупкам, менеджер по контролю качества процесса/продукта, руководитель процесса планирования продаж и операций, менеджер по цепям поставок.

Комментарии, сделанные по поводу команды планировании спроса, относятся почти в той же степени и к группе планирования поставок:

• не все перечисленные специалисты обязательно должны принимать участие в процессе планирования поставок;

• официальные совещания проводятся не во всех компаниях;

• экспертиза бухгалтерии необходима для оценки финансовых последствий изменения планов производства;

• здесь должно быть отражено влияние на завод и на мощность поставщиков новых продуктов;

• таблицы, созданные этой группой, могут утверждаться руководителем по операциям.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.