Глава 21 Управление рисками и объемное планирование продаж и операций

Глава 21 Управление рисками и объемное планирование продаж и операций

Риск в наши дни является важной темой в бизнесе, и прямо в центре дискуссии о рисках находятся цепи поставок. Потенциальные разрывы в цепи поставок – приводящие к средним или тяжелым последствиям – сегодня более вероятны, чем двадцать или даже десять лет назад. Возросла частота природных катастроф, высока опасность терроризма, а цепи поставок стали более длинными и менее надежными.

Это последнее обстоятельство для нас особенно важно. Далее мы будем говорим о риске разрыва цепи поставок. Другие типы рисков – нестабильность валют, политическая нестабильность, трансформирующие рынок новые продукты конкурентов и другие риски – здесь нами не обсуждаются. Даже в цепи поставок управление рисками разрывов значит больше, чем эффективное использование объемного планирования продаж и операций [42] . Тем самым мы сконцентрируемся на разрывах в цепи поставок и на том, как объемное планирование продаж и операций может использоваться в качестве средства предсказания рисков и устранения последствий их реализации.

Примечание: в предыдущей фразе мы не случайно сказали « может использоваться », а не « используется ». Это значит, что объемное планирование продаж и операций пока не выполняет в этой роли всего того, на что оно способно. Это правда. Но с другой стороны, мы убеждены, что в некоторых случаях объемное планирование продаж и операций уже используется для поддержки деятельности по управлению рисками, но эта роль не получила пока формального признания. Скоро мы приведем пример.

Мы полагаем, что объемное планирование продаж и операций идеально подходит для помощи компаниям при разрывах в цепи поставок. Объемное планирование продаж и операций полезно в предсказании возможных перебоев в поставках, и в особенности в устранении их последствий. В конце концов, ведь объемное планирование продаж и операций предоставляет окно в будущее, балансирует спрос и поставки и помогает приспособиться к переменам.

Мы надеемся, что наши рекомендации в этой главе побудят к размышлению работников компаний и будут способствовать прогрессу в этом направлении. В этом важном вопросе, конечно, многое еще нужно сделать, хотя всех ответов у нас пока нет.

В качестве причин разрыва цепи поставок упомянем следующие.

• Забастовки: не только те, которые устраиваются на наших заводах и на заводах поставщиков, но и забастовки работников доков, железных дорог, автомобильного транспорта.

• Вопросы качества: брак продукции, неспособность производить продукт согласно его спецификациям, некачественный поступающий материал и т. д.

• Проблемы поставщика: недопоставки необходимых материалов – возможно, в результате увеличения поставщиком своих обязательств, а также факторы качества и забастовок, которые мы уже упомянули.

• Природные катастрофы: пожары, землетрясения, наводнения и т. д.

• Катастрофы, обусловленные человеческим фактором: пожары, террористические акты.

Эти нарушения поставок могут быть разделены на несколько классов по воздействию (масштабу последствий, к которым они приводят) и по вероятности их возникновения. Примером перебоев, имеющих незначительные последствия, можно считать нарушение поставок из-за временного ухудшения качества. Такая проблема легко корректируется и не создает больших трудностей в цепи поставок. С другой стороны, террористический акт, такой как атака одиннадцатого сентября, определенно классифицируется как событие, оказывающее сильное воздействие, так как практически парализует транспортную систему США и приводит к нарушению всей цепи поставок.

Событием, имеющем низкую вероятность, можно считать большой пожар на одном из заводов. Это вряд ли когда-либо случится. С другой стороны, скачок спроса – резкое временное увеличение спроса – событие, имеющее высокую вероятность во многих компаниях.

На рис. 21.1 мы видим примеры различных типов разрывов, относящихся к двум ключевым факторам – вероятности (насколько вероятно это событие) и эффекта (насколько сильно оно повлияет). Примеры даны только для того, чтобы пояснить концепцию, они могут быть и не актуальны для вашей организации. Этот подход может быть полезен при оценке различных специфических рисков для цепи поставок, актуальных для вашей организации, и в составлении планов преодоления дисбаланса спроса/поставок, если он будет иметь место.

Разрывы спроса

Цепи поставок, конечно, могут быть рассмотрены не только «назад», в направлении источников поставок, но и «вперед», в направлении клиентов. Тем самым разрывы цепи поставок могут включать проблемы как со стороны спроса, так и со стороны поставок.

РИСУНОК 21.1

Классическим примером разрыва спроса является скачок спроса (внезапный и не прогнозировавшийся прирост спроса). Возможно, самым ярким примером будет скачок спроса, который случился несколько лет назад, вскоре после одиннадцатого сентября. Администрация президента Буша намекнула, что потенциальной лучшей защитой от химических или биологических газовых террористических атак является противопыльная лента, наклеенная на оконные рамы и дверные щели (забавно, но если она наклеена достаточно хорошо, это одновременно перекрывает доступ в помещение кислорода – тоже не очень здорово).

Мы знакомы с одной компанией, производящей противопыльную ленту. После того как людей подтолкнули к указанной выше мысли, запасы ленты быстро закончились сначала в магазинах, потом у дистрибьюторов, а потом и на заводах. Даже после того, как истерия прекратилась, компания не сразу сумела подстроиться, наполнить каналы поставок товаром и вновь обеспечить нужный уровень обслуживания клиентов.

Большинство скачков спроса [43] не такие сильные, как этот, возникший по причине открытия нового способа применения для продукта. Рассмотрим далее более типичный пример.

Скачки спроса

Ваш самый большой клиент присылает очень большой заказ без всякого предупреждения. Этот заказ не был учтен в прогнозах, и он в три раза превосходит обычные заказы этого клиента на изделия группы продуктов А, размещавшиеся им в вашей компании в последние месяцы. Этот заказ определенно может создать проблемы, хотя это и приятно, что клиент хочет брать больше вашего продукта. Как компания выйдет из этого положения? Другими словами, как она будет ликвидировать последствия реализации риска?

Допустим, что ваше объемное планирование продаж и операций в этом месяце уже закончилось за неделю до получения этого большого заказа. Компания определенно не может ждать несколько недель, чтобы заняться этой проблемой в следующем цикле объемного планирования продаж и операций. Что делают компании, успешно применяющие процесс, так это немедленное проведение мини-цикла объемного планирования продаж и операций. Это – ускоренная версия типового пятишагового процесса объемного планирования продаж и операций, рассматривающего только те части бизнеса, которые испытали эффект этого скачка спроса: необходимые материалы, мощности, прочие ресурсы и, вероятно, другие клиенты.

Мини-цикл планирования продаж и операций

Компания быстро проводит шаги планирования спроса, планирования поставок и, если необходимо, сокращенные предварительное совещание и совещание руководства. Разрешение проблем и принятие решений выполняются на самом низком возможном уровне. Если специалисты на этапе планирования спроса могут решить проблему, перераспределив заказы, то прекрасно – проблема решена. Если команда планирования поставок может решить проблему, то замечательно. Проблема возникла – проблема решена.

Но если этого не получается, то вопрос выносится на обсуждение и принятие решения на предварительное мини-совещание, и если ситуация того потребует, то проблема будет обсуждаться на мини-совещании руководства. Эти совещания обычно бывают намного короче, чем совещания ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций, так как они посвящены только конкретному вопросу и связанным с ним факторам. Возможно, потребуется всего лишь несколько участников совещания и можно провести обсуждение просто по телефону.

В ходе укороченного цикла следует придерживаться стандартных процедур и форматов представления данных и процесса принятия решений – так как люди знакомы с ними и верят в их надежность. И конечно, информацию следует представлять как в натуральном, так и в стоимостном выражении, так как финансовые специалисты, как вы помните, также вовлечены в этот процесс. Очевидно, что представление информации в стоимостном выражении необходимо для принятия решений, которые наилучшим образом отвечают финансовым интересам компании.

Таким образом, организуется быстрый и скоординированный ответ на скачок спроса. Самое плохое, если компания придет к заключению, что она не может ничего предпринять. Но это маловероятно. Возможно, компания сможет выполнить в соответствии с пожеланиями клиента часть заказа, а остаток предоставить немного позже. Или возможно, она сможет удовлетворить весь спрос данного клиента, но при этом придержать исполнение своих обязательств перед другими клиентами, которые не так важны, как данный клиент.

Несколько лет назад Том в соавторстве с Майком Кремзаром, вице-президентом компании Procter & Gamble, который уже был упомянут в главе 1, написал книгу «ERP: Making It Happen». Майк в качестве одного из больших преимуществ объемного планирования продаж и операций для Procter & Gamble назвал создание общего согласованного плана для каждого бизнеса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.