СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК
СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК
Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология
Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.
Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата.
В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура, используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.
Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.
Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых научно-практических школ развили и уточнили ее.
Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно-технической революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука успевает отследить и описать эти изменения.
Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.
Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам такое измерение даст?
Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и способное привести людей к уходу из организации.
Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.
1. Сама работа. Людям не свойственно бездельничать, а очень многим (вы, надеюсь, по себе знаете) любимое дело доставляет удовольствие.
2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд — не только способ заработка, что он нужен, приносит пользу. Представляете, сколько бы у нас сейчас осталось учителей, врачей, офицеров, если бы не это чувство!
3. Уважение к организации — работодателю. Для многих людей очень важна престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.
4. Ну, само собой — оплата труда. Только (что интересно) не просто ее уровень, а связь с результатами и достижениями, как их сам воспринимает человек. Возможен, например, вариант, когда работника в целом устраивает размер оплаты, но он не понимает, как она связана с его успехами и неудачами, и это раздражает.
Здесь очень важную роль играет субъективное представление «справедливости» оплаты. И не только в том случае, когда человек полагает, что его заработная плата несправедливо низка. Бывает и наоборот, как ни странно: человек считает, что ему платят несправедливо много, и это деморализует.
5. Внезарплатные виды дохода. Тот же социальный пакет. Я знаю, например, одну крупную организацию, где люди по рыночным меркам получают довольно мало… зато после нескольких лет работы гарантируется жилье.
6. Непосредственный руководитель. Для многих он и олицетворяет организацию. Уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним — очень существенный морально-психологический фактор. Была в семидесятых годах такая популярная песенка:
Раньше был мой папа веселым,
Мы с ним увлекались футболом,
Ходили в походы с ним вместе
И пели солдатские песни.
А теперь мой папа печальный,
У папы — плохой начальник.
Папу он совсем не уважает,
Только все ругает и ругает…
И финал:
Папа, когда станешь начальником,
ПОЖАЛУЙСТА, БУДЬ ХОРОШИМ!
7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера всегда носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к самореализации.
8. Уровень загрузки. Есть, конечно, немало трудоголиков, для которых постоянная погруженность в работу — естественное состояние. Но для многих людей все же существует некий оптимум загрузки. И если обязанности по работе превышают его, человек испытывает хронический стресс, который не может не сказываться на общем чувстве благополучия и на отношении к работе.
9. И наоборот — свободное, время. Для многих работа все же не составляет смысл жизни: есть семья, увлечения и так далее.
10. Чувство стабильности, защищенности, уверенность в завтрашнем дне. Этот параметр особенно важен при выборе рабочего места именно сейчас в нашей стране, где экономическая и политическая нестабильность уже воспринимается как норма жизни. Почитайте объявления о поиске работы — все хотят в «стабильную компанию».
11. Комфортность условий работы. Это, конечно, не главный фактор. Вряд ли кто-то станет увольняться, потому что офис уж очень не нравится, при прочих равных. Но вот для соискателя это может быть значимым параметром при выборе из нескольких возможных мест. В Москве и других мегаполисах сюда добавляется еще удобство дороги на работу. Ваш покорный слуга десять лет ездил из Медведково в Ясенево (плюс два автобуса) к девяти утра. Воспоминания не из приятных.
Так, вроде все. Теперь: хотим ли мы измерить, насколько перечисленные факторы удовлетворяют наших сотрудников?
На первый взгляд кажется, что хорошо, когда удовлетворенность работой в фирме высокая, и плохо, когда наоборот. Оказывается, что это не так.
Есть множество предприятий, где удовлетворенность — выше некуда, организационный климат — лучше не бывает… а люди работают спустя рукава.
Это называется феноменом сытого довольства.
Представьте себе, что на предприятии сложились такие условия, при которых люди активные, амбициозные, желающие сделать карьеру наталкиваются на препятствия, а система мотивации и роста, напрямую привязанная к результатам работы, не действует. В частности, наказание за совершенную ошибку гораздо «чувствительнее», чем поощрение успеха (кстати, успех может и вообще не поощряться, дескать: так и надо). Последствия будут таковы: в организации будут «оседать» персонажи осторожные, не слишком деятельные, предпочитающие синицу в руках. А те, которые могли бы обеспечивать развитие и рост, будут уходить из фирмы в более перспективные места. Последствия для коммерческой фирмы, работающей в условиях конкуренции, очевидны.
Поэтому поводом к проведению оценки организационного климата может быть не только тревожащая менеджмент текучесть кадров, но и, наоборот, ощущающийся в атмосфере фирмы «застой».
И еще один очень важный момент. Проведение внутрифирменных опросов — своеобразная форма привлечения сотрудников к управлению компанией. По крайней мере, люди почувствуют, что их мнения кому-то интересны, а это уже, само собой, повышает уважение к работодателю, чувство причастности к организации и в целом ведет к улучшению организационного климата.
Основным способом изучения организационного климата является анкетирование. Можно, конечно, воспользоваться и другими социологическими методиками, тем же интервью. Но у анкетирования есть два безусловных преимущества: простота и невысокая трудоемкость, а также относительная объективность результатов. Представьте себе, что вам надо проинтервьюировать такое количество сотрудников, которое составило бы репрезентативную выборку (см. главу про тесты). Для компании общей численностью в 300 человек это составит около 100 сотрудников, представляющих все подразделения, должностные уровни и прочее. Итого — только на интервью не менее 100 рабочих часов. А обработка? А анкетирование вы проведете за пару — тройку дней, охватив при этом не часть, а практически всех сотрудников.
Поэтому — несколько слов о технологии проведения анкетирования.
Первое и главное требование, которое проявляется на всех стадиях исследования, — обеспечить сознательное добровольное сотрудничество респондентов. Скорее всего, в вашей организации такое анкетирование проводится впервые (а иначе вы вряд ли стали бы изучать эту главу). Это значит, часть сотрудников может отнестись к нему настороженно и постарается ответить так, как, по их мнению, ожидает администрация, а не выразить свою настоящую точку зрения. Другая часть отнесется к опросу формально: быстренько отметит какие-нибудь (чаще всего — средние) позиции, чтобы только от них отвязались.
Что для этого надо?
? Перед проведением анкетирования сообщить руководителям подразделений (на каком-нибудь обычном совещании) о том, что исследование будет проводиться, о его целях, порядке и ожидаемых результатах, а также попросить довести все эти сведения до подчиненных.
? Обязательно сделать опрос анонимным и предусмотреть меры против того, чтобы кто-то из сотрудников мог заподозрить вас в попытках выяснить авторство респондентов. Иначе — утрата доверия. Между прочим, я в таких случаях всегда пишу в инструкции: «анкетирование анонимно, но при желании вы можете подписаться». Обычно подписывается где-то десятая часть респондентов, при этом далеко не всегда те, кто дает в анкетах «приятные» для фирмы ответы.
? После завершения обработки и анализа результатов найти приемлемую для компании форму отчетности перед коллективом. Если анкетирование будет проведено, а результаты потом никак не «опубликованы», это вызовет подозрения в том, что «что-то не так». Кроме того, следующий опрос (если вы его затеете) будет восприниматься гораздо менее серьезно.
? Избегать ситуаций, когда какие-либо «оргвыводы» администрации могут интерпретироваться как расправа с сотрудником за честно выраженное при анкетировании мнение. Даже простой слух о том, что Сидорова уволили за его ответы в анкете, может нанести большой моральный ущерб. В частности, это касается возможной «инициативы» линейных руководителей. Вы довели до них результаты, те быстренько «вычислили» неугодных в своих подразделениях…
Составление анкеты. На первый взгляд, занятие простое. В действительности — целая технология. Остановимся на наиболее важных моментах.
? Состав вопросов. Оптимальное число — 20-25, не более. Иначе респонденты поленятся заполнять, а вы — замучаетесь обрабатывать. Тут есть золотое правило, не известное новичкам и социологам-любителям: ни один вопрос не должен задаваться «просто так», потому что вам захотелось его задать. Вставляя в анкету любой вопрос, задумайтесь: как вы будете интерпретировать ответы на него? И какие сделаете выводы? Вообще говоря, если без вопроса можно обойтись, то лучше так и сделать.
? Тематика вопросов. По темам вопросы вашей анкеты должны соответствовать описанным выше составляющим организационного климата. Не обязательно — всем, можно выборочным, тем, которые вас волнуют. Плюс те или иные сведения, которые вы хотели бы собрать. Например, в коллективе будируется тема создания общественного органа (вроде местного профсоюза или женского комитета). Можно вставить в анкету соответствующий вопрос, чтобы понять: действительно ли это мнение большинства или инициатива нескольких «особо активных» персонажей.
? Начало — установочные данные (небольшое лукавство). Возможно, вам придется при анализе результатов опроса делить весь контингент респондентов на категории. Как минимум — сотрудники разных подразделений (сегментов) компании. Или, например, по стажу работы: новички или «старослужащие». Для этого в начале анкеты целесообразно предусмотреть соответствующие вопросы.
Честно говоря, эти данные довольно легко использовать, если вам все же, несмотря на анонимность, хочется узнать авторов ответов.
? Формулировки вопросов. Они должны быть очень точными и пониматься правильно всеми респондентами. Поэтому необходим пробный, как говорят социологи, пилотажный опрос. Дайте заполнить анкету нескольким людям разного статуса и образования и попросите их прокомментировать, как они поняли вопросы и почему дали те или иные ответы.
Скорее всего, что-то придется редактировать.
? Избегайте провокационных вопросов. Классические примеры из социологии — вопросы типа «Вы уже перестали пить коньяк по утрам (да/нет)?» Или: «За что вы любите нашу фирму?» Это уже не социология, а «грязный пиар».
? Формулировки ответов. В соответствии с двумя предыдущими пунктами вы должны предусмотреть все формулировки ответов, которые может дать респондент. А кроме того — «свой вариант ответа».
? Хорошо продуманная инструкция. При составлении инструкции пользуйтесь законом Мерфи для социологических опросов: если какой-нибудь пункт инструкции можно понять неправильно, обязательно найдется кто-то, кто так и сделает. Есть и более жесткое следствие: если все пункты инструкции можно понять только правильно, обязательно найдется кто-то, кто все равно поймет неправильно. Поэтому не забудьте обратить особое внимание на инструкцию при «пилотажном прогоне»!
Порядок проведения опроса
Лучше всего проводить анкетирование непосредственно в офисе, в групповой форме (для скорости) и в вашем присутствии (чтобы отвечать на вопросы респондентов, которые обязательно возникнут (см. предыдущий пункт). Желательно, чтобы при этом отсутствовали непосредственные руководители респондентов. Нам необходимо обеспечить свободное выражение мнений, а присутствие начальства сразу «напрягает». Вспоминаю замечательный случай. Один мой хороший знакомый психолог проводил эксперимент в каком-то колледже на базе методики «свободного рисунка». Он попросил группу нарисовать, кто что захочет… Тут вскочила преподавательница и «помогла»: «Девочки, все рисуем весну!»
В крайнем случае, можно раздать анкеты на дом, но нежелательно: вы их будете собирать потом полгода.
Позвольте в качестве примера привести анкету, которую я составил для одной организации. Мне кажется, в этой анкете отражены все перечисленные правила.
Деталь: во всех пунктах, где предусмотрены свободные варианты ответов, отведите для текста респондентов несколько строчек. Здесь я их не стал вставлять в целях экономии места.
АНКЕТА
Уважаемые коллеги!
Это анкетирование проводится, чтобы узнать мнение сотрудников Компании об условиях работы и системе вознаграждения. Цель — проверить эффективность мероприятий по улучшению качества жизни в Компании и повышению производительности труда, планируемых руководством.
Анкетирование анонимно, но при желании Вы можете указать свою фамилию. Просим Вас ответить на все вопросы, ничего не пропуская. Для этого поставьте крестики в скобках рядом с вариантами ответов, которые Вы считаете наиболее подходящими. Можно выбрать только один ответ или дать свой собственный (где это предусмотрено).
Просим Вас отвечать на вопросы совершенно откровенно: конфиденциальность и отсутствие каких-либо «последствий» гарантируются.
Просим Вас также заполнить анкету строго индивидуально, не советуясь с коллегами. Нас интересует ИМЕННО ВАШЕ МНЕНИЕ!
Искренне Ваш
отдел управления трудовыми ресурсами.
Подразделение:.
1. Ваш стаж работы в Компании:
1.1. ? Менее 1 года.
1.2. ? 1-2 года.
1.3. ? 2-3 года.
1.4. ? свыше 3 лет.
2. Пол
? мужской
? женский
3. Как Вы оцениваете работу в нашей Компании по сравнению с Вашим предыдущим местом работы:
3.1. ? Здесь лучше.
3.2. ? В чем-то лучше, в чем-то хуже.
3.3. ? Одинаково.
3.4. ? Здесь хуже.
4. Как Вы оцениваете уровень Вашей загруженности по работе?
4.1. ? Нормальный (удовлетворительный).
4.2. ? Слишком напряженный: сил и времени едва хватает.
4.3. ? Не обременительный.
4.4. ? В принципе, могу взять на себя дополнительную нагрузку.
5. Насколько, по-Вашему, загружены другие сотрудники Компании (те, о ком Вы можете судить)?
5.1. ? Трудятся в нормальном ритме, с нормальной загрузкой.
5.2. ? Работают напряженно, сильно загружены.
5.3. ? По-разному.
5.4. ? В основном не перенапрягаются.
6. Как Вы оцениваете организацию работы (менеджмент) в Компании?
6.1. ? Хорошая, четкая организация.
6.2. ? Работа нормально организована.
6.3. ? На разных участках по-разному.
6.4. ? Работа организована слабо, много неразберихи.
7. Ваше мнение о психологической атмосфере в Компании:
7.1. ? Хорошая, комфортная атмосфера, помогающая работе.
7.2. ? Атмосфера нормальная.
7.3. ? Бывает по-разному.
7.4. ? Атмосфера неблагоприятная.
8. Ощущается ли в Вашем подразделении взаимопомощь, поддержка коллег?
8.1. ? Да, мы работаем, как одна команда.
8.2. ? Уровень поддержки нормальный, при необходимости ее можно получить.
8.3. ? Бывает по-разному.
8.4. ? Нет, у нас каждый сам за себя.
9. Насколько Вы удовлетворены уровнем оплаты труда?
9.1. ? Считаю его нормальным.
9.2. ? Считаю, что заслуживаю большего.
9.3. ? Испытываю постоянную неудовлетворенность.
9.4. Свой вариант ответа:
10. Ваше мнение о системе мотивации (стимулировании труда) в Компании:
10.1. ? Считаю ее нормальной.
10.2. ? Считаю, что она нуждается в усовершенствовании.
10.3. ? Не вижу какой-либо системы мотивации (не понимаю, как она работает).
10.4. Свой вариант ответа:
11. Ваше мнение о перспективах своего роста (карьеры) в Компании:
11.1. ? Считаю их нормальными (удовлетворительными).
11.2. ? Затрудняюсь ответить.
11.3. ? Не вижу для себя таких перспектив.
11.4. ? Свой вариант ответа:
12. Считаете ли Вы нужным развивать в Компании моральное стимулирование (например, конкурсы на лучшего сотрудника и др.)?
12.1. ? Да, считаю, что это будет полезно.
12.2. ? Возможно.
12.3. ? Не вижу в этом особого смысла.
Какие формы морального стимулирования Вы могли бы предложить?
13. Считаете ли Вы целесообразным создание Совета трудового коллектива в Компании?
13.1. ? Да, считаю, что это будет полезно.
13.2. ? Возможно.
13.3. ? Не вижу в этом особого смысла.
14. Хотели бы Вы и дальше работать в Компании?
14.1. ? Да, я связываю с ней свое будущее (по крайней мере, ближайшее).
14.2. ? Скорее да, но могу уйти, если мне предложат что-нибудь лучшее.
14.3. ? Подумываю о том, стоит ли здесь оставаться.
14.4. ? Ищу другую работу и уйду, как только найду.
15. Независимо от ответа на предыдущий вопрос, как Вы считаете, насколько легко Вы смогли бы найти другую работу на тех же или лучших условиях?
15.1. ? Да, думаю, что легко найду.
15.2. ? Скорее найду, чем нет.
15.3. ? Думаю, что это будет сложно.
15.4. ? Затрудняюсь ответить.
16. Работая в Компании, чувствуете ли Вы стабильность, уверенность в завтрашнем дне?
16.1. ? Да, я чувствую, что Компания и мое место в ней стабильны.
16.2. ? В основном, да.
16.3. ? Нет, не чувствую.
16.4. ? Затрудняюсь ответить.
17. Если у Вас возникнет потребность в помощи (в плане личной жизни), то Вы, скорее всего:
17.1. ? Обратитесь к кому-либо из коллег.
17.2. ? Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).
17.3. ? Будете искать помощи вне Компании.
17.4. Свой вариант ответа:
18. Если у Вас возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы, то Вы, скорее всего:
18.1. ? Обратитесь к кому-либо из коллег.
18.2. ? Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).
18.3. Свой вариант ответа:
19. Как Вы относитесь к своему непосредственному руководителю:
19.1. ? Считаю достойным человеком и специалистом, вызывающим уважение.
19.2. ? В целом положительно, хотя и имею претензии.
19.3. ? Нейтрально.
19.4. ? Отрицательно; хотелось бы иметь руководителем другого человека.
19.5. Свой вариант ответа:
20. Вы бы посоветовали кому-либо из своих друзей или добрых знакомых работать в Компании (если бы узнали, что они ищут работу)?
20.1. ? Да, безусловно.
20.2. ? Затрудняюсь ответить.
20.3. ? Нет.
20.4. Свой вариант ответа:
Какие вопросы Вы хотели бы задать руководителям Компании (постарайтесь дать не менее трех вопросов):
Благодарим за участие!
***
Я не буду рассказывать о результатах анализа этой анкеты: в отличие от ее текста (довольно стандартного) они составляют секрет фирмы. Отмечу лишь один любопытный момент.
Прочитайте 20-й вопрос. Он использовался как косвенный индикатор отношения сотрудников к компании. Предполагалось, что желание пригласить в фирму друзей демонстрирует хорошее отношение к фирме и наоборот.
Парадоксальным образом оказалось, что многие сотрудники, которые в ответах на другие вопросы на ту же тему (конкретно: 3, 7, 14) давали компании высокие оценки как месту работы, на 20-й вопрос ответили отрицательно. Оказалось: многие из них просто не имеют неработающих знакомых, достойных, по их мнению, работать в компании!
Я привел этот пример как иллюстрацию возможной ошибки при составлении анкеты и интерпретации ответов на нее. Посмотрите, что произошло: составитель анкеты имел в виду косвенное значение вопроса, дескать, если мне нравится, посоветую друзьям. А респонденты поняли вопрос абсолютно буквально (см. главу «Откуда брать кадры»). Вот таких случаев и следует избегать, для чего используется «пилотажный прогон».
Обработка данных, Здесь — ничего особенно сложного. Тот же MS Excel, те же функции. Читайте главу «Навигация в трудовом рынке». Получите проценты разных вариантов ответов для всех вопросов, а дальше — ваш анализ.
Узнаете, например, сколько из ваших сотрудников собираются оставить фирму в ближайшее время, а сколько — намерены делать в ней карьеру.
Вот, собственно, и все, что я хотел сказать. Дальше либо надо заканчивать, либо писать четвертую часть книги — про анализ климата и прочие вопросы социологии организаций.
Единственный важный момент. Услугу по проведению подобных исследований предлагает множество консалтинговых фирм, работающих в области управления, в том числе трудовыми ресурсами. Так вот, узнайте их расценки. Мало, честное слово, не покажется!