ГЛАВА 11. НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ БУДУЩЕЕ  

ГЛАВА 11. НЕОПРЕДЕЛЕННОЕ БУДУЩЕЕ  

У многих из нас довольно романтическое представление о том, как возникает креативность. Некоему одиночке, озаренному вдохновением, является перед внутренним взором фильм или какой-то другой продукт. Затем этот вдохновленный одиночка ведет за собой команду людей и со временем выполняет свое великое предназначение. В моем случае получилось совсем не так. Я был знаком со многими людьми, которых считаю творческими гениями (причем не только в Pixar и Disney), но не могу вспомнить ни одного случая, когда бы человек в самом начале работы в точности выражал свое видение желаемого будущего.

Напротив, мой опыт показывает, что творческие люди открывают и осознают свое видение со временем и в результате упорной и длительной борьбы. Иными словами, креативность больше напоминает марафон, а не спринт. Вы должны задать для себя четкий темп. Меня часто просят предсказать будущее компьютерной анимации, и я стараюсь давать максимально обстоятельный ответ. Но, подобно нашим режиссерам, у которых нет ясного видения того, во что вырастут эмбрионы их фильмов, у меня нет ясной картины нашего технического будущего — просто потому, что оно еще не существует. Двигаясь вперед и представляя, что ждет нас в будущем, мы должны полагаться на свои руководящие принципы, намерения и цели, а не на способность видеть и реагировать на события до их возникновения. Мой старый друг из Университета Юты Алан Кей — главный научный сотрудник Apple, познакомивший меня со Стивом Джобсом, — отлично сформулировал эту идею: «Лучший способ предсказать будущее состоит в том, чтобы изобрести его».

Конечно, его слова чем-то напоминают лозунг на автомобильном бампере, но в нем скрыт глубокий смысл. В конечном счете изобретение представляет собой активный процесс, возникающий в результате принимаемых нами решений; чтобы изменить мир, мы должны помочь чему-то новому обрести жизнь. Однако как создавать подобное несформированное будущее? Я верю, что мы все можем создать оптимальные условия, в которых это будущее (в чем бы оно ни заключалось) сможет развиваться и процветать. Именно так и возникает подлинное доверие — однако оно проявляется не в том, что мы всегда знаем, что именно с нами происходит, а в том, что мы можем разобраться с происходящим, объединив свои усилия.

Неопределенность заставляет нас испытывать дискомфорт. Нам нравится знать, куда мы движемся, однако креативность требует от нас порой идти по дорогам, ведущим бог знает куда. Мы должны расширить границы известного и неизвестного. Творческий потенциал есть у каждого, но одни всю жизнь топчутся на месте, а другие идут вперед. Что помогает их движению? Талантливые люди, обладающие способностью направлять энергию других в нужное русло, на собственном опыте научились тому, что творческое открытие происходит на стыке известного и неизвестного и главное — это способность без паники находиться в этом месте достаточно долго. Если верить создателям фильмов в Pixar и Disney Animation, им очень сильно помогает формирование определенной ментальной модели. Человеку со стороны такая модель может показаться глупой или притянутой за уши, но этот метод оправдывает себя в действии. Иногда, особенно в начале сложного проекта, ментальные модели — это все, что у нас есть.

К примеру, один из наших продюсеров Джон Уолкер для обретения спокойствия представляет свою работу как гигантскую перевернутую вверх ногами пирамиду, которую он держит на ладони. «Я постоянно размышляю над сохранением в ней равновесия, — говорит он. — Не слишком ли много людей на той или этой стороне? По сути, моя работа состоит в двух вещах — управлении художниками и контроле затрат. И первое, и второе предполагают сотни контактов между людьми, которые происходят в широком основании пирамиды далеко от меня. Я должен спокойно относиться к тому, что в половине случаев, а то и чаще я вообще не представляю себе, что происходит, — и это настоящее волшебство. Единственное и самое главное, что я должен делать, — это сохранять пирамиду в состоянии равновесия».

До сих пор я рассказывал вам о механизмах, использующихся в Pixar для создания и защиты нашей креативной культуры. Я говорил о конкретных техниках и традициях, расширявших наше видение, — от исследовательских поездок Университета Pixar до Braintrust. Я, пусть и несколько абстрактно, рассказывал о важности постоянного сохранения открытости как пути к творческому самопознанию. Теперь же я хочу поделиться несколькими конкретными примерами ментальных моделей, важных, с моей точки зрения, для укрепления и поддержания духа людей, вовлеченных в сложную работу по изобретению чего-то нового. Давайте изучим несколько подходов, которые мы с коллегами используем для того, чтобы держать в узде свои сомнения в ходе творческого процесса, движения к несформированному будущему.

Во время работы над «Суперсемейкой» Брэда Бёрда преследовал один и тот же беспокойный сон. Ему снилось, что он едет в одиночестве по неровному и извилистому участку шоссе в шатком старом «универсале». Очевидно, он должен был управлять машиной. «Но при этом я сидел на заднем сиденье! — рассказывал Брэд. — По какой-то причине я управлял рулем, однако почти ничего не видел. Все, что я мог сделать, это твердить себе: “Не врежься! Не врежься! Не врежься!”» Брэд трактует свой сон следующим образом: «Порой вы управляете процессом, но иногда просто позволяете событиям идти своим чередом».

Каждый раз, слушая, как Брэд пересказывает этот сон, я вспоминаю о хорошо знакомых мне вещах — слепоте, страхе неизвестного, беспомощности и отсутствии контроля. Эти страхи приходили к нему во сне, однако в часы бодрствования он умел управлять ими и отказываться от аналогии с водителем на заднем сиденье в пользу другой ментальной модели — катанию на горных лыжах.

По словам Брэда, катание на лыжах вполне можно сравнить с режиссерской работой. В обоих случаях чрезмерно глубокие размышления приводят к крушению. У режиссера возникают моменты, когда на него наваливается огромное количество работы, которую нужно сделать максимально быстро. В эти моменты он испытывает единственную эмоцию — страх. Однако Брэд знает, что слишком долгое пребывание в страхе способно привести к панике. «Поэтому я говорю себе, что у меня есть запас времени (даже когда в реальности его нет). Я обращаюсь к себе со словами: “Я буду вести себя так, как если бы у меня было достаточно времени, — я просто расслаблюсь и погружусь в размышления, поскольку именно так я смогу разрешить проблему”». Именно этим работа режиссера напоминает катание на лыжах. «Мне нравится ездить так быстро, как это только возможно», — говорит Брэд, а затем рассказывает историю о своей поездке, когда «в течение недели я четыре раза ломал очки. Сразу же после очередной покупки я отправлялся в горы и снова ломал их, падая или во что-нибудь врезаясь. В какой-то момент я понял, что падаю только потому, что изо всех сил стараюсь не упасть. Поэтому я расслабился и сказал себе: “Возможно, меня и пугают быстрые повороты, но я просто буду кататься и стараться получать удовольствие”. Выработав такое позитивное отношение к происходящему, я перестал падать. Чем-то это напоминает спортсмена-олимпийца, который тратит многие годы на тренировки в ожидании момента, когда должен безукоризненно сделать свое дело. Если он будет слишком много думать о своем обязательном успехе, то просто не сможет сделать то, что от него требуется».

Спортсмены и музыканты часто говорят о так называемой «зоне» — мистической области, в которой их внутренний критик замолкает, мышление максимально ясно, а движения невероятно точны. Оказаться там им часто помогают ментальные модели. Подобно тому как Джордж Лукас представлял свою компанию повозкой, движущейся на Запад, — с пассажирами и командой, отлично видящими свою цель, режиссеры, продюсеры и сценаристы Pixar и Disney Animation используют механизмы, основанные на визуализации. Представляя свои проблемы в виде знакомых картин, они могут здраво мыслить даже в ситуациях, когда незнание начинает лишать их доверия к себе.

Байрон Ховард, один из наших режиссеров, работавших в Disney, рассказывал мне, что во время занятий по игре на гитаре преподаватель научил его фразе: «Если ты много думаешь, то начинаешь вонять». Эта фраза до сих пор влияет на его работу, теперь уже в качестве режиссера. «Главное — это почувствовать себя в общении со своим инструментом или процессом настолько комфортно и расслабленно, чтобы погрузиться в дзен и позволить происходящему беспрепятственно течь, не натыкаясь на собственные размышления, — сказал мне он. — То же самое я замечаю в процессе создания раскадровки. Самая хорошая работа получается, когда я пробегаю сцену, не особенно заботясь о каждом рисунке… Работа просто движется по течению, и одну картинку прибивает к другим этим течением».

Особенно важной мне кажется концентрация Байрона на скорости — на «проскальзывании» над сложными проблемами логики и сюжета. Отчасти это напоминает мне то, что говорит Эндрю Стэнтон о работе режиссера. Я уже пересказывал вам убеждение Эндрю о том, что мы все станем счастливее и продуктивнее, если поторопимся и быстро потерпим поражение. Для него быстрота движения представляет собой благо, поскольку она позволяет ему не испытывать постоянного беспокойства относительно правильности избранного им курса действий. Вместо этого он предпочитает совершить решительный шаг, а затем простить себя в случае, если этот шаг окажется ошибочным. Эндрю сравнивает работу режиссера с работой капитана корабля, находящегося на середине океана, с экипажем, жизнь которого полностью зависит от его способности найти землю. Работа режиссера состоит в том, чтобы сказать: «Земля находится вон в том направлении». Может быть, так оно и есть, а может быть, и нет, но Эндрю считает, что если вы не выберете курс — то есть не укажете на какую-то точку на горизонте, — то корабль обречен плыть в никуда. Нет никакой трагедии в том, что лидер впоследствии меняет точку зрения: «Так, на самом деле нам нужно плыть не туда, а вот сюда. Я ошибся». До тех пор пока вы посвящаете все свои силы поиску нужного направления и движения по нему, окружающие нормально воспринимают то, что вы меняете курс.

«Люди жаждут решительности, но им также нужна ваша честность, когда вы признаете, что вели их не туда, — говорит Эндрю. — Это главный урок — при решении проблем важны не только ваши действия, но и правильное отношение к ним людей».

Это ключевой момент, о котором я говорил выше, — режиссер или любой руководитель не вправе терять доверие своей команды. До тех пор пока вы ведете себя искренне и имеете веские причины принимать свои (даже оказавшиеся ложными в ретроспективе) решения, команда будет работать. Однако если ваш корабль просто вращается на месте, а вы сами считаете это бессмысленное верчение движением вперед, то команда начнет сопротивляться. Она лучше других чувствует, что, несмотря на усердный труд, никуда не продвигается. Люди хотят испытывать доверие к своим лидерам. Эндрю считает, что такое доверие важно не само по себе. С его точки зрения, суть лидерства состоит в том, чтобы сделать лучшее из возможных предположений, а затем тут же начать ему следовать. И если оно окажется неправильным, у вас останется время на смену курса.

Но есть кое-что еще. Приступая к творческому проекту, требующему тесного контакта с другими людьми, вы должны принять как должное, что сотрудничество приводит к осложнениям. У других людей есть что вам предложить — они помогут вам увидеть себя со стороны; они сплотятся вокруг вас в трудную минуту; они предложат вам варианты, как стать лучше. Однако взамен они потребуют постоянного взаимодействия и коммуникации. Иными словами, другие люди — это ваши союзники, однако выстраивание альянса с ними потребует последовательных усилий. И вы должны быть к этому готовы без какого-либо раздражения. Как говорит Эндрю, продолжая свою морскую метафору, «Если вы плывете через океан, но хотите при этом избегнуть волн и плохой погоды, то какого черта вы вообще пустились в плавание? Вы должны смириться с тем, что не можете контролировать все до мелочей, что у вас будут хорошие или плохие дни и что, как бы ни складывались обстоятельства, вам придется с ними бороться. Вам не удастся контролировать траекторию своего движения к намеченной цели. В сущности, это игра, в которой вы решили участвовать. Если ваша цель состоит в том, чтобы решать проблемы максимально простым способом, вам не стоит вообще садиться на корабль».

Ментальная модель Эндрю позволяет справиться со страхом, который неизбежно приходит, когда ваша лодка оказывается в эпицентре шторма или, напротив, стоит на месте из-за отсутствия ветра. Если креативность — это ресурс, к которому мы постоянно обращаемся для того, чтобы создать нечто из ничего, то наш страх проистекает из необходимости вдохнуть жизнь в то, что прежде не существовало. Как мы уже говорили, люди часто пытаются преодолеть этот страх, просто повторяя то, что работало в прошлом. Повторение никуда нас не ведет — точнее, уводит от оригинальности. Главное в творчестве — использовать свои навыки и знания для того, чтобы не копировать, а изобретать.

Много общаясь с режиссерами и сценаристами, я постоянно вдохновляюсь моделями, которые они держат в своих головах. Любая из этих моделей представляет собой уникальный механизм, помогающий им двигаться вперед, преодолевать все невзгоды и добиваться своего. Пит Доктер сравнивает работу режиссера с бегом по длинному туннелю — вы совершенно не представляете себе, когда этот туннель кончится, но верите, что со временем выйдете на другой его стороне в целости и сохранности. «В какой-то момент в самой середине туннеля вам будет темно и страшно, — говорит он. — Вы не видите света ни с той стороны, с которой пришли, ни с той, где хотите выйти. И все, что вы можете делать, — это продолжать двигаться. Затем вы начинаете видеть проблески света — и вдруг оказываетесь прямо под ярким солнцем». Поскольку наш рациональный мозг знает, что у любого туннеля есть два конца, можно с его помощью контролировать свое эмоциональное мышление в те моменты, когда темнота сгустилась до предела. Вместо того чтобы погружаться в нервное состояние, режиссер, имеющий внутреннюю модель креативности и знакомый с присущим ей дискомфортом, гораздо сильнее верит, что вновь увидит свет. Самое главное — никогда не прекращать двигаться вперед.

Рич Мур, поставивший для Disney Animation фильм «Ральф», представляет себе немного иную модель. В процессе создания фильма он видит себя идущим по лабиринту. Вместо того чтобы суетливо метаться в поисках выхода, он ведет кончиками пальцев по стене, останавливаясь то тут, то там, чтобы с помощью осязания вспомнить, не проходил ли он уже этой дорогой. Однако при этом он продолжает двигаться, чтобы не паниковать. «В детстве я обожал лабиринты, — говорит Рич. — Но для того чтобы найти выход, необходимо сохранять хладнокровие. Видя, что с фильмом моих коллег что-то идет не так, я обычно думаю: “Похоже, они перепугались в своем лабиринте и поэтому все пошло не так”».

Боб Питерсон, помогавший решению творческих проблем практически на каждом фильме Pixar, благодарен Эндрю за то, что тот подарил ему еще одну модель, оказавшуюся бесценной для его карьеры. По словам Боба, во время работы над «Приключениями Флика» Эндрю сравнил создание фильма с археологическими раскопками. Это позволило добавить в картину еще один элемент — идею того, что по мере вашего прозрения проект открывается вам все больше и больше. «Вы просто копаете, но не знаете, какой именно динозавр спрятан под землей, — говорит Боб. — Затем вам удается откопать небольшую часть. Вы можете заниматься раскопками сразу в нескольких точках и думать, что откапываете одно существо, однако убеждаетесь в этом лишь после того, как оно начинает постепенно возникать перед вашими глазами после многих дней работы лопатой. А как только вы понимаете, чей именно скелет откапываете, вам становится понятнее, где стоит копать, а где нет».

Боб и Эндрю много раз слышали мои возражения против этой метафоры. Как я уже говорил выше, я считаю, что во время работы над фильмом мы не открываем нечто, спрятанное от нас под толщей земли, — мы создаем нечто принципиально новое. Однако они уверены, что идея фильма уже существует в той или иной форме — подобно статуе Давида, созданной Микеланджело, до какого-то момента спрятанной в глыбе мрамора. Это помогает им оставаться на верном пути и не терять надежды. Поэтому, хотя я и начал эту главу со слов о том, что результат, который зрители видят на экране, не имеет ничего общего с картиной, которую поначалу рисуют в голове создатели, я не могу не признать очевидного: вера в то, что элементы фильма уже существуют, а нам нужно просто их найти, часто помогает нам во время поиска.

Вам понравилась эта модель? Тогда стоит узнать и о ее недостатках. Даже Эндрю согласится с тем, что не каждая кость, которую вы найдете в процессе раскопок, обязательно принадлежит скелету, который вы пытаетесь восстановить (в месте раскопок могут быть перемешаны кости нескольких различных «динозавров» — или ваших историй). У вас может появиться искушение воспользоваться всем, что вы нашли, даже если некоторые кости совершенно не подходят друг другу (ведь вы потратили огромное количество сил, чтобы выкопать каждую из них!). Однако если вы будете достаточно взыскательны и строги к себе при анализе каждого элемента — то есть если вы сравните его с прежними находками и поймете, насколько эти элементы подходят друг другу, — то ваш фильм или проект начнет сам открываться перед вами. «Через некоторое время фильм сам подсказывает мне, каких элементов ему недостает, — говорит Эндрю. — И именно этого момента вы обычно ждете — фильм сам начинает говорить вам, каким он хочет стать».

Мы немало беседовали и спорили о работе сценариста с Майклом Арндтом, создавшим сценарий «Истории игрушек 3». Он сравнивает создание сценария с восхождением на гору вслепую. Первая проблема, по его словам, — «найти гору». Иными словами, вы должны почувствовать, какой путь выбрать, чтобы гора сама открылась перед вами. По его мнению, самое интересное состоит в том, что покорение горы не всегда означает подъем. Иногда вы поднимаетесь немного вверх, однако затем вновь приходится спускаться в расщелины. И вы никогда не знаете заранее, сколько перед вами этих расщелин и как часто они будут появляться.

Мне многое нравится в этой метафоре — за исключением веры в то, что гора действительно существует. Подобно археологической метафоре Эндрю, она предполагает, что художник должен просто «найти» идею или элемент, скрытый от его видения. Это противоречит одному из моих основных убеждений — будущее не сформировано, мы создаем его сами. Если мы представляем его в виде покорения горы с закрытыми глазами, то из этого следует, что гора уже существует. Я же верю, что главная цель креативных людей состоит в создании собственной горы из ничего.

Однако, беседуя со многими коллегами, я сделал для себя вывод: главное свойство любой ментальной модели состоит в том, что она помогает людям делать свое дело, в чем бы оно ни выражалось. Несозданное — это огромное пустое пространство. Эта пустота настолько сильно пугает людей, что они предпочитают держаться того, что уже знают и понимают, понемногу исправляя и улучшая его и боясь двинуться в сторону неизвестного. Чтобы войти в эту пугающую зону и заполнить пустое пространство, нужно мужество. Майкл — сценарист, а это значит, что он начинает работу с чистого листа. Представляя себя незрячим альпинистом, он спокойнее относится к неминуемым взлетам и падениям, неизбежным в его работе.

Описанные модели обладают общей чертой — поиском неожиданной конечной точки, будь то заморская земля (Эндрю), свет в конце туннеля (Пит), выход из лабиринта (Рич) или гора (Майкл). Эта точка, этот выход из лабиринта имеет огромное значение для креативных лидеров, которые должны управлять ходом сюжета или производства фильма, вовлекая в работу множество людей. В самом начале процесса конечная точка путешествия режиссера или сценариста не ясна, однако он должен в любом случае стремиться вперед.

При этом у продюсеров имеется другая, более логистическая работа. Если режиссеры должны активизировать свое творческое видение, а сценаристы — разрабатывать структуру и заставлять историю «петь», то работа продюсера заключается в том, чтобы не выходить за рамки реальности. Он должен постоянно следить, чтобы проект двигался в нужном направлении, в оптимальном темпе и в рамках бюджета, поэтому вполне понятно, что ментальные модели продюсеров заметно отличаются от моделей их творческих коллег. Помните перевернутую пирамиду Джона Уолкера? Его ментальная модель концентрируется не на восхождении на гору или движении к цели, а на поддержании баланса конфликтующих между собой потребностей. Другие продюсеры представляют себе свою работу с помощью иных образов, однако все они исходят из общего посыла — любое управление множеством разнонаправленных сил, не говоря уже о сотнях людей с уникальным мышлением, должно быть сбалансировано.

Линдси Коллинз, продюсер, работавшая с Эндрю над несколькими фильмами, видит себя хамелеоном, меняющим цвет в зависимости от того, с каким подразделением ей приходится иметь дело. Главное для нее — не притворяться или заискивать, а быть именно тем человеком, который более всего нужен в данный момент «В ходе работы я порой выступаю лидером, а порой ведомым; иногда я руковожу процессом, а иногда ничего не говорю и позволяю событиям развиваться своим чередом», — рассказывает она. Такая «подстройка» под среду позволяет Линдси эффективно управлять конкурирующими и потенциально разрушительными силами, с которыми она сталкивается в своей работе. «Я глубоко убеждена в том, что хаотическая природа творческого процесса должна остаться хаотической. Попытка загнать ее в слишком жесткие рамки убьет ее. Всегда должно сохраняться хрупкое равновесие между структурой и безопасностью (финансовой и эмоциональной) с одной стороны и некоторой степенью определенности в течение определенного времени с другой. С точки зрения такого равновесия нужно оценивать каждую рабочую ситуацию. Вы сами должны стать тем, кто определит правила для этой ситуации».

Каким образом можно оценивать ситуации? Линдси шутит, что для этого она пользуется «эффектом Коломбо», названным так в честь знаменитого детектива — героя одноименного сериала (в исполнении Питера Фалька), который в течение всей серии совершает не вполне понятные посторонним действия, однако перед финалом неизбежно находит преступника. К примеру, выступая посредником в отношениях между двумя группами, не особенно ладящими друг с другом, Линдси сознательно симулирует путаницу. «Я просто говорю что-нибудь типа: “Может быть, это только моя проблема, но я не понимаю, что вы имеете в виду. Прошу прощения, если задерживаю вас своими глупыми вопросами, но не могли бы вы еще раз объяснить это мне? Представьте себе, что я — двухлетний малыш”».

Хорошие продюсеры — и хорошие менеджеры — никогда и ничего не диктуют. Они легко общаются, умеют выслушать, спорят, уговаривают и задабривают. И это отражается на их ментальных моделях работы. Кэтрин Сарафьян, еще один продюсер Pixar, благодарна психологу Тайби Кэлеру за то, что тот помог ей «визуализировать» свою роль. «Одна из важнейших идей Кэлера связана с тем, как представлять себе каждого из участников коллектива», — говорит Кэтрин, имея в виду созданную Кэлером модель Process Communication Model (в которой работа менеджера сравнивается с поездкой в лифте в многоэтажном здании). «Представьте себе огромный кондоминиум, — говорит Кэтрин. — Люди живут на разных этажах и наслаждаются разными видами». Обитатели верхних этажей могут сидеть на балконах, а первого — выйти в садик. Эффективная коммуникация с каждым из них будет возможной лишь на его территории. «Самые талантливые работники Pixar — будь то режиссеры, продюсеры, производственники или художники — способны доехать на лифте до любого этажа и пообщаться с любым человеком, в зависимости от того, что им надо в тот или иной момент. Аналогично подбирается и тема разговора. Одному нужно дать выпустить пар и на протяжении 20 минут повозмущаться тем, что его напрягает. Чтобы двинуться вперед и сосредоточиться на деталях, ему нужно просто дать выговориться. Другой сразу же берет быка за рога и заявляет: “Я не смогу выполнить задание в срок, пока вы не дадите все необходимое”. Я всегда думаю о своей работе как о движении между этажами, вверх и вниз, весь день напролет».

Иногда Кэтрин использует другую метафору. Она притворяется пастухом, направляющим стадо овец. Как и Линдси, она оценивает ситуацию, определяя, в какую сторону лучше всего вести стадо. «Какие-то овцы отстанут и потеряются за холмом, и мне придется за ними вернуться, — говорит она. — Время от времени мне придется обгонять стадо или, наоборот, пропускать его вперед. А где-то в середине стада всегда будет идти своя жизнь. Пока я буду искать потерявшихся овец, в стаде произойдет что-нибудь, на что я просто не успею обратить внимание. Кроме того, я не полностью понимаю, в каком направлении мы движемся. Через холм? Обратно в сарай? Я знаю, что со временем мы доберемся туда, куда нам надо, однако путешествие может оказаться невероятно длинным. Вы знаете, как это бывает. Вы едете на машине по шоссе, и вдруг дорогу начинает переходить стадо. Вы нервно смотрите на часы и начинаете ворчать: “Боже ты мой, овцы, ну двигайтесь же побыстрее!” Однако овцы идут с определенной скоростью, и мы контролируем их лишь до определенной степени. Самое главное — это обращать внимание на общее направление движения и пытаться хоть немного его скорректировать».

Обратите внимание на то, что каждая из моделей содержит в себе темы, о которых мы уже говорили, — это и необходимость обуздывать свой страх, и потребность в балансе, и важность как принятия решений, так и признания их ошибочности, и необходимость ощущать, что ваша деятельность служит прогрессу. С моей точки зрения, при создании идеально подходящей вам ментальной модели стоит в первую очередь думать о проблемах, которые она помогает вам решить.

К примеру, мне всегда было интересно, почему так много людей для описания своей компании использует образ мчащегося поезда. Массивный и мощный поезд неуклонно движется по своему пути через горы и равнины, плотные туманы и темную ночь. Когда возникают сложности, мы говорим, что компания «сошла с рельсов» и что она «терпит катастрофу». Мне доводилось слышать, как люди уподобляют производственное подразделение Pixar идеально работающему локомотиву, который им хотелось бы вести. Мне представляется очень интересным тот факт, что огромное количество людей верят, в свое умение водить поезда и считают, что позиция машиниста крайне важна — иными словами, что именно управление поездом творит будущее компаний. На самом деле это не так. Управление поездом не имеет ничего общего с прокладкой курса. Реальная и главная работа — это укладка шпал будущей дороги.

Я постоянно пересматриваю свои модели того, как управляться с неопределенностью и переменами и как включать людей в процессы. Свою работу в Lucasfilm я представлял как езду без седла на целом табуне диких лошадей, которые несутся в разном темпе. Позже я представлял себе, что стою на доске, лежащей на цилиндре. Вне зависимости от того, какой образ я рисовал в своем воображении, передо мной всегда стояло несколько вопросов: как удержаться от наклона в ту или иную сторону? Как совместить следование своим тщательно продуманным планам и открытость чужим идеям? Со временем каждый новый опыт помогал моей модели стать лучше — она развивается до сих пор, даже сейчас, когда я пишу эту книгу.

Одну из моделей, оказавшую мне невероятную поддержку, я нашел совершенно случайно. Она возникла благодаря изучению вопроса осознанности действий, популярного как в мире бизнеса, так и в научных кругах. Специалисты в этой области много говорят о том, как осознанность помогает людям снизить уровень напряжения в своей жизни и повысить концентрацию внимания. В моем случае она также помогла четче понять, каким образом лучше всего выстраивать работу группы креативных людей.

Несколько лет назад моя жена Сьюзан сделала мне подарок, который и позволил мне прийти к этому пониманию. Чувствуя, что я нуждаюсь в передышке, она организовала мое участие в занятиях по безмолвной медитации в центре «Шамбала маунтин», расположенном в Ред-Фезэр Лейксе, штат Колорадо. Недельное погружение для новичков было бесплатным, однако из 70 участников я был единственным, кто никогда не медитировал. Перспектива провести несколько дней в молчании казалась мне невообразимой и даже отчасти безумной. Я явно чувствовал себя не в своей тарелке, когда через два дня после начала занятий мы перешли к полному молчанию. Я не знал, как себя вести. Голос в моей голове звучал беспрестанно, и я не знал, что с ним делать. На третий день, с гудящей от невысказанных слов головой, я почти сдался.

Большинство людей наверняка слышали о восточной мудрости, подчеркивающей важность пребывания в настоящем моменте. Научить себя обращать внимание на то, что происходит прямо сейчас, достаточно сложно (при этом важно не погружаться в мысли о том, что уже было или что может случиться в будущем). Самое главное — это уяснить суть философского учения, лежащего в основе данной идеи, то есть понять, почему так важно оставаться в текущем моменте. Изменениям подвергается буквально все. Процесс происходит постоянно, и вы не в силах его остановить — любые ваши попытки лишь ухудшат ваше положение. Опыт может быть болезненным, и порой кажется, что он ничему нас не учит. Хуже того, сопротивление изменениям препятствует развитию у нас мышления новичка — то есть открытости новому.

Я остался на занятии «Шамбала маунтин» до конца. Я не понимал множества терминов, которыми пользовались окружавшие меня люди, но атмосфера каким-то странным образом была созвучна вопросам, о которых я много думал в Pixar, — контролю, изменениям, хаотичности, доверию и последствиям наших действий. Поиск ясного мышления — одна из фундаментальных целей креативных людей, однако каждый из нас движется к этой цели своим собственным маршрутом. Для меня, как человека, который всегда ценил самоанализ, молчание представляло собой новый путь, по которому я никогда прежде не ходил. С тех пор я посещал эти занятия каждый год. Помимо того, что они помогли мне развиться как личности, я с их помощью думал о последствиях осознанности для менеджмента.

Ведя себя достаточно осознанно, вы получаете возможность сконцентрироваться на текущей проблеме, не попадая при этом в ловушку планов или рутины. Осознанность помогает нам принять мимолетную и субъективную природу наших мыслей и смириться с тем, что мы не в силах контролировать. Это состояние позволяет нам оставаться открытыми новым идеям и прямо смотреть в глаза неудаче. Некоторые люди ошибочно считают, что ведут себя осознанно просто в силу того, что много думают о своих проблемах. Однако если при этом они бессознательно привязаны к своим беспокойствам и ожиданиям или не верят в то, что другие люди могут лучше видеть происходящее или знать о нем больше, такое отношение к жизни никак нельзя считать открытым.

Точно так же подразделения в составе многих организаций часто настолько прикипают к своим планам и прошлому опыту, что не могут увидеть картины, разворачивающейся перед их глазами в настоящем.

Мои размышления обрели новую глубину после того, как мне довелось услышать подкаст выступления, сделанного в 2011 году на ежегодном мероприятии под названием Конференция буддистов-«гиков». Дама по имени Келли Макгонигал выступила с речью на тему: «Что наука может рассказать о медитации». Эта преподавательница Стэнфордского университета говорила о том, как недавние исследования работы мозга доказали, что медитация способна снизить степень человеческого страдания — причем не только экзистенциальный страх (в котором тоже мало хорошего), но и реальную физическую боль.

В частности, она рассказала об исследовании, проведенном в Монреальском университете в 2010 году. В ходе него две группы — одна из которых состояла из опытных наставников дзен, а вторая из обычных людей — подверглись одному и тому же болезненному эксперименту. К лодыжке каждого из испытуемых был прикреплен источник теплового ожога, а к голове — подключенные к мониторам провода, отслеживавшие состояние различных зон их мозга. В ходе последующего изучения данных исследователи обнаружили, что хотя «наставники» и не занимались медитацией в ходе эксперимента, их болевой порог оказался значительно выше, чем у представителей второй группы. По словам Макгонигал, они хотя и чувствовали боль, но умели приглушить сигналы, которые посылал им их мозг.

Затем Макгонигал рассказала об аналогичном эксперименте, проведенном в Университете Уэйк-Форест. На этот раз участником испытаний была начинающая группа, члены которой только четыре дня назад начали заниматься медитацией. Тем не менее оказалось, что они способны выносить более высокий уровень боли по сравнению с остальными. Почему? По словам Макгонигал, «они подавляли сенсорную информацию — то есть каким-то образом переключали свое внимание, что позволяло им игнорировать происходящее и меньше страдать».

По-моему, эти выводы по-настоящему потрясающи — и вижу в них аналогии с тем, что наблюдал за многие годы управления людьми. Макгонигал говорила о склонности мозга подавлять проблемы, вместо того чтобы принимать их. Участники экспериментов, подавлявшие свои мысли, делали, в сущности, то же самое, что и люди, решающие проблему. Но нужно ясно понимать, что в своих попытках вести себя осознанным образом некоторые из нас приходят к совершенно обратному результату. Мы отвлекаемся и пытаемся игнорировать происходящее. В течение какого-то времени такое поведение способно приводить к хорошим результатам. Однако в ходе экспериментов, о которых рассказывала Макгонигал, люди, практиковавшие осознанность, не игнорировали проблему — в данном конкретном случае болезненный источник тепла, прикрепленный к их ногам. Они видели и чувствовали происходящее, однако могли пригасить свою ответную реакцию — естественную склонность мозга усиливать мыслительную деятельность — и поэтому легче справились с болью.

Концентрация внимания на том, что находится прямо перед глазами, и отказ от чрезмерной привязки к прошлому или будущему оказались для меня невероятно полезными в те моменты, когда я пытался разобраться с организационными трудностями или убедить своих коллег отказаться от привычки цепляться за планы и схемы, потерявшие актуальность. Для меня крайне важно уметь признавать проблемы (а не навязывать правила, призванные их подавлять).

В конечном итоге совершенно неважно, насколько ваша модель отличается от моей. Перевернутая пирамида или невидимая гора, бегущие лошади или плетущиеся странными путями овцы… это все детали. Самое главное — что каждый из нас борется за выстраивание системы, помогающей становиться более открытыми к новому. Модели в наших головах воодушевляют нас и ведут вперед даже в полной темноте. А кроме того, они помогают нам в невероятно неспокойной и сложной навигации в условиях неизвестности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.