Глава 5. Маркетинг, ориентированный на будущее

Глава 5. Маркетинг, ориентированный на будущее

Иногда менеджеру приходится становиться смелым и ловким циркачом и осторожно шагать по проволоке, натянутой между ближайшими задачами и отдаленными целями.

Маркетинг – это процесс, посредством которого организация творчески и продуктивно соотносит себя с внешней средой, где она торгует своими изделиями и услугами. Для эффективного маркетинга необходимо знать понятный рынку язык, иметь талант принимать решения по проблемам покупателя, уметь назначать цену. Кроме того, компания должна обладать волей и способностью к мобилизации всех своих возможностей.

Следует помнить, что торговля стремится убедить покупателя: он хочет иметь то, что у нее есть, тогда как маркетинг старается иметь то, что хочет покупатель, – вот важнейшее различие между ними.

Для IBM маркетинг – источник гордости и радости, тот локомотив, который компания использует для доставки своего товара, тот голос, который сообщает, что такое IBM, во что она верит и что собирается совершить.

Маркетинг включает в себя массу вещей: планирование производства, сегментацию рынка, ценообразование, распределение продукции, рекламу и поощрение. В каждом из этих направлений, исходя из общих представлений о будущем, необходимо принимать решения.

Недальновидные люди заняты почти исключительно сегодняшними проблемами, программами, мотивациями поведения и результатами торговли. Конечно, с точки зрения тактики все это довольно важно, но компании с мудрым руководством смотрят дальше этого. Они понимают, что, даже если какие-то действия сегодня необходимы, следует предвидеть их влияние на будущее.

Чем выше вы находитесь в иерархии управления, тем важнее для вас уметь мыслить стратегически. Ответственность за долгосрочную стратегию несет высшее руководство, которое обязано подтвердить особое значение стратегического планирования и вселить в подчиненных уверенность в существование долгосрочного плана, то есть такого плана, который преследует вполне определенные цели. Каждый работник должен понять, каким образом его повседневная деятельность скажется на достижении этих целей.

Мой стиль руководства связан с убежденностью, что, наилучшим образом выполняя свою текущую работу, вы непременно должны осознавать, каким образом ваша деятельность влияет на будущее.

Я неоднократно говорил своим подчиненным, что мне гораздо важнее, чтобы они больше внимания уделяли долгосрочным аспектам дела, чем повседневным вопросам. Самые необходимые те люди, которые умеют мыслить концептуально и способны себе представить, что произойдет через 4 или 5 лет.

Сегодня вам кажется, что. урезав расходные статьи долгосрочной программы и затраты на рекламу, вы решите задачи текущего квартала и к концу года усилите главную линию, но по мере достижения поставленных целей вы можете пожалеть о содеянном. Лучше бы вам твердо настроиться на будущее и только после этого браться за решение безотлагательных задач.

Второй закон равновесия

Иногда ориентированному на будущее менеджеру приходится становиться смелым и ловким циркачом и осторожно шагать по проволоке, натянутой между ближайшими задачами и отдаленными целями.

Решение инвестировать программу, которая не дает быстрой прибыли, стоит принимающему его как минимум головной боли и бессонных ночей. Затраты на новую программу наверняка уменьшат прибыли текущего года и, возможно, пагубно скажутся на стоимости акций компании. Прежде чем дать ход своему плану, придется обдумать все его последствия. Для этого потребуется тщательная подготовка и продуманная презентация плана, с тем чтобы враждебно настроенные владельцы акций не попытались забраться на столб и не обрезали проволоку до того, как вы по ней прошли.

Многие менеджеры маркетинга слишком легко уступают ревнителям главной линии. Они будут гоняться еще за одной сделкой исчерпавшей себя маркетинговой программы или продавать морально устаревшую продукцию. Их будет радовать быстрая и дешевая распродажа товара, начальные расходы на который уже давно погашены.

Со временем все меньше сделок приносит доходы выше среднего уровня, и неминуемо приближается день расплаты. Еще не зная об этом, недальновидный маркетинговый менеджер сталкивается с реальностью сокращения своего присутствия на рынке; его продукция, упаковка продукции, торговая программа устарели, а на подходе нет ничего нового.

Конечно же, вы хотите накрутить на свои капиталовложения как можно больше километров, но, как и в случае с автомобилем, вам необходимо знать, когда нужно подтянуть гайки и смазать подшипники, когда отдать машину в капитальный ремонт, а когда и отправить ее на свалку.

IBM – большой мастер в деле согласования своих отдаленных и ближайших целей без сокращения уровня доходов. Если индустрия обработки информации достигнет в 1990-е годы триллионного уровня, то IBM, развиваясь с той же скоростью, сможет стать 185-миллиардной компанией.

С 1979 года IBM вложила в производство 13 миллиардов долларов с целью улучшения качества продукции. Корпорация израсходовала 350 миллионов долларов на переоборудование проработавшего уже 25 лет завода в Лексингтоне, штат Кентукки,– в одно из самых автоматизированных предприятий Соединенных Штатов. До автоматизации оплата труда на нем составляла около одной трети производственных расходов. В 1986 году, когда завод заработает на полную мощность, эта цифра снизится до 5%. В соответствии со своей политикой обеспечения работой IBM израсходовала 5 миллионов долларов на переобучение рабочих в штате Кентукки.

Эти крупные инвестиции – ставка на будущее – проводились в 1970-е годы, когда интенсивность роста IBM (по доходам) равнялась 13%. IBM в огромных количествах перекачивала деньги в бизнес, и это подогревало страсти. Можно было услышать, что IBM утратила свой запал и источает самодовольство. Эта критика, как оказалось, не отличалась справедливостью. Один финансовый эксперт IBM говорил тогда: "Компания пропустила удар в ближнем бою". Но когда вы делаете такого рода инвестиции, на отдачу приходится рассчитывать только в будущем. Так вот, это будущее уже наступило.

Внешние факторы

Как бы хорошо ни планировать свое развитие, всегда возникнут неожиданные внешние факторы, с которыми придется иметь дело, – перемены в государственной политике, инфляция, нарушение торгового баланса, безработица... На стол конструктора может лечь правительственная инструкция, которая в мгновение ока сделает его изделие никому не нужным. Когда Управление по охране окружающей среды установило новые нормы чистоы воздуха, автомобилестроителям пришлось вложить миллиарды долларов в производство автомобилей, работающих на топливе с низким содержанием свинца, а нефтеперерабатывающим компаниям – поменять оборудование на автозаправочных станциях и перейти на производство новых сортов продукции. Когда минимальные ставки прибыли поднялись на рекордную высоту, одним из первых этот жестокий удар ощутило на себе гражданское строительство. Банковская система отреагировала изменением процентных ставок, и строители переключились с индивидуальных проектов на многоквартирные. Эмбарго президента Рейгана на поставки зерна в Россию разорило мелкого американского фермера, который крайне уязвим для внешних воздействий – решений правительства, природных бедствий, банковской практики и т. д.

Немало проблем (но и благоприятных возможностей), С которыми столкнулись маркетинговые отделы, создали женщины. В массовом масштабе вливаясь в состав рабочей силы, женщины изменили свои покупательские привычки и потребности. В прошлом автомобильная промышленность практически игнорировала женщин как фактор маркетинговой стратегии. Теперь эта отрасль промышленности не может их не учитывать, поскольку в 81% случаев в принятии решений о приобретении легковых автомобилей и грузовиков участвуют женщины. Труднее стало торговать на дому, потому что очень многие женщины работают. С Другой стороны, процветают заказы товаров почтой – у работающих женщин оказалось меньше времени на посещение пунктов розничной торговли. Можно, конечно, привести и много других примеров, но в любом случае маркетинговым отделам приходится принимать в расчет женщин.

Неожиданный внешний фактор может возникнуть как следствие появления новой технологии или успехов компании на рынке. Быстрое техническое совершенствование компьютеров сделало их доступными для школьного образования, миллионов частных владельцев и мелкого бизнеса. Поскольку огромное количество людей (включая детей) проводит часы за компьютерной клавиатурой, промышленности приходится реагировать на озабоченность по поводу воздействия вычислительной машины на психику и физическое состояние человека. В некоторых европейских странах правительства вводят нормы на высоту установки клавиатуры и четкость изображения дисплея. IBM уделяет внимание как этим, так и другим проблемам, хотя появление правительственных директив, касающихся эргономических стандартов на дисплеи, пока не предвидится.

Неожиданной внешней проблемой в компьютерной области оказалось появление так называемых "хакеров" – людей, которые стараются получить доступ к конфиденциальной информации. Незаконные манипуляции с информацией стали повсеместным явлением: частные лица меняют сведения о своей кредитоспособности, студенты улучшают оценки, бизнесмены похищают у конкурентов секретные данные. По этой причине IBM предлагает своим заказчикам новую модификацию аппаратного обеспечения и программные средства для защиты информации. Уверен, что в недалеком будущем потребность в такого рода безопасности настолько возрастет, что ее удовлетворение станет важнейшим критерием при покупке компьютерных систем.

Возможны и такие случаи, когда внешние факторы заставляют организацию проанализировать свою деятельность на всех уровнях. Бывает, что после тщательного анализа компания приходит к выводу, что ей лучше всего продолжать свои дела как обычно – в изменениях нет необходимости. Так произошло с нашей корпорацией после того, как Министерство юстиции США выдвинуло в 1968 году против IBM обвинение в нарушении антитрестовских законов; процесс завершился лишь через 13 лет, в 1981 году, и оказался самым продолжительным из такого рода судебных разбирательств в истории США. Были заслушаны 2 с половиной тысячи показаний, а объем рассмотренных документов превысил 66 миллионов страниц. Один только бывший председатель правления IBM Фрэнк Кэри давал свидетельские показания на протяжении 45 дней и гораздо больше времени затратил на подготовку к выступлениям. Как вице-президент по маркетингу, я тоже немало дней провел в суде. Позднее, как первому айбиэмовцу, вызванному в суд, мне вновь пришлось потратить уйму времени, которое можно было бы использовать гораздо продуктивнее.

Правительство обвинило IBM в попытке монополизировать рынок компьютеров и задумало развалить компанию на несколько или по крайней мере заставить нас частично изменить свою практику. На протяжении этого периода 25 дополнительных обвинений были выдвинуты против нас такими конкурентами, как "Грейхонд", "Me-морекс" и "Телетекс", обвинившими IBM в использовании маркетинга для достижения так называемого "преобладания на рынке". Стоит ли говорить, что все это отвлекало нас от повседневных дел и требовало огромных затрат времени и денег на гонорары адвокатам и собственную подготовку к защите. В конце концов Министерство юстиции сняло с IBM все обвинения и суд постановил дело прекратить.

После вынесения вердикта главный исполнительный директор Джон Опель сказал: "IBM одержала победу в первую очередь потому, что мы вели себя безупречно. На протяжении этих тринадцати лет правительство, несмотря на все свои усилия, не смогло доказать ни одного нарушения принципов, которым мы преданы: IBM не допускает в своем бизнесе ни обмана, ни беззакония. Это наша незыблемая позиция. Мы будем продолжать соперничать, как всегда, энергично, но непреклонно следовать букве и духу закона". Айбиэмовцы радовались победе, поскольку было подтверждено, что корпорация, независимо от ее размеров, вправе проникать на рынок в меру своих возможностей, если это проникновение достигается за счет высокого качества продукции и услуг в честной конкурентной борьбе.

Этот судебный процесс заставил IBM очень осторожно выбирать свои пути в бизнесе и как следует подумать об организации в целом. В конце концов мы пришли к заключению, что беспокоиться не о чем. Корпорация вела свое дело на самом высоком моральном уровне и лишний раз подтвердила приверженность высокому качеству своей продукции и обслуживания.

Обвинения IBM в нарушении антитрестовских законов продемонстрировали, что определенные внешние факторы могут мобилизовать колоссальные ресурсы компании, но не вызовут в ней изменений. Тем не менее совершенно игнорировать внешние факторы нельзя, поскольку их воздействие может иметь самые сокрушительные последствия. Если бы вина IBM была доказана, закон потребовал бы от корпорации существенных перемен в ведении бизнеса. Мы настолько были уверены в том, что IBM не делает ничего предосудительного, что не подготовили запасного плана на непредвиденный случай. За эти 13 лет не было ни одного случая подстраховки и изменений в маркетинговой практике, которые ослабили бы позицию IBM на рынке.

Надеюсь, вам не придется заниматься долгой судебной тяжбой, которая потребует у вас массу времени и денег. Даже если компания выйдет из нее победительницей, цена этой победы слишком высока. Вместе с тем следует не упускать из виду ни один внешний фактор, не надеяться на везение и всегда быть начеку.

Всякий раз, когда разрабатывается оперативный или стратегический план, необходимо рассмотреть несколько предположений, касающихся внешних обстоятельств. Надо просматривать дорогу вперед как можно дальше и предусмотреть в своих планах как можно больше предохранительных механизмов. Конечно, предугадать какие-то совершенно непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но у вас всегда должны быть люди, которые обладают повышенной чувствительностью к изменениям окружающей обстановки, способны видеть за пределами вашего бизнеса и быстро реагируют на столкновение с чем-то неожиданным.

Признаки внутренней опасности

Тому, кто хочет руководить людьми осознанно, необходимо знать, что происходит внутри его организации. В ней может назревать беда, которая, как говорится, не приходит одна. Зондируйте обстановку, говорите, слушайте, наблюдайте за сотрудниками: собирающуюся грозу вы обнаружите по ее признакам. Необходимо чувствовать перемены настроения, энергетические подъемы и спады. В книге "В поисках совершенства" это называется "менеджментом с разведкой". Например, в одном филиале подано сразу три заявления об увольнении, или идут пересуды о том, кто награжден не по заслугам, или сотрудники недовольны размерами прибавки вознаграждений.

Некоторое время назад IBM страдала от потерь в торговом отделе ее филиала в Австралии. Изучение проблемы показало, что в погоне за скорейшим удовлетворением требований покупателей руководители филиала нанимали на работу больше специалистов из других областей, чем выпускников университетов. Эти специалисты довольно быстро покидали корпорацию и переходили работать в другие компании индустрии по обработке информации. Ненормальный отток кадров оказался результатом неверной ориентации поступающих на работу в корпорацию, которые не сумели приобщиться к культуре IBM.

Менеджер способен заметить признаки опасности, наблюдая за людьми, с которыми работает. Это могут быть изменения внешнего облика человека, его сосредоточенности на работе и отношения к ней, сопровождаемые снижением производительности труда и ухудшением качества работы. Количество заключенных каким-то маркетинговым представителем сделок резко уменьшается или, допустим, он допоздна засиживается в офисе. Вы должны выяснить причины его поведения. Связаны ли они с личной жизнью? Возможно, у него нелады с супругой и ему просто не хочется идти домой. А может быть, он хочет этим сказать: "В офисе мало администраторов, которые могли бы мне помочь, вот я и сижу, заполняю бланки, вместо того чтобы отправиться к клиенту".

Региональный менеджер может, например, заметить, что менеджер одного из филиалов стал меньше уделять внимания своим торговым представителям и реже встречаться с клиентами. Анализ этого обстоятельства обнаруживает, что представители перестали приглашать его на заключение сделок, заметив, что у него притупилось чутье рынка.

Признаков внутренней опасности много, но вы должна вовремя их заметить. Необходимо относиться к людям, которым вы платите, с той же чуткостью и пониманием, как и к тем, которым вы продаете.

Ценности меняются

Гражданские права. Убийства Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга. Вьетнам. Уотергейт. Женское движение. Общество потребления. Энергетический кризис. События и перемены последней четверти столетия заставили Америку по-новому взглянуть на свои ценности и взяться за их изменение. Хорошая маркетинговая организация должна быть чувствительной к тому, что я называю силами изменений.

По указанным выше причинам наши современники обеспокоены качеством своей жизни. Личные ценности меняются, и IBM, занимаясь маркетингом и менеджментом, старается учитывать эти изменения. Необходимо принимать в расчет перемены во взглядах на секс, брак, семейные корни, религию, образование и наркотики.

Люди теперь не так просты и, слава Богу, менее доверчивы. Они хотят знать, что едят, чему учат их детей, какова реальная стоимость товаров. Они не торопятся купить квартиру на Мэдисон-авеню или слепо следовать призывам модных дизайнеров. Для многих из них красота действительно заключается в малом.

Любая компания, которая не задумывается о том, что меняющиеся ценности – это факторы, которые необходимо понять и принять в расчет, попадет в беду. Меняющиеся ценности стали одной из причин замедления роста производства США в 1965 году, как раз тогда, когда Западная Германия продемонстрировала потрясающий подъем, а Япония начала свой взлет. Как вы, вероятно, помните, это было началом десятилетия волнений, прокатившихся по всей стране, что, несомненно, отразилось и на том, как люди трудятся. На эти социальные изменения компании реагировали по-разному. Некоторые из них, как и многие университетские кампусы 60-х годов, утратили свою структурную собранность и дисциплинированность. IBM тоже отреагировала – отказавшись, например, от политики перемещений, что ничуть не подорвало философию уважения к личности, служения клиенту и совершенствования бизнеса. И каков результат? Падения производства на IBM не произошло.

Лучший источник информации

Вероятно, самым лучшим источником информации для долгосрочного планирования является клиент. В конце концов, чтобы выжить, вы должны понять его проблемы и предложить решения, которые выдержав суровую проверку временем. Опросы и исследования тоже, конечно, полезны, но в малом бизнесе вполне можно обратиться за информацией непосредственно к покупателю и заказчику. Это совсем нетрудно. Поговорите с ними на предварительной стадии планирования. Поинтересуйтесь мнением об оформлении, ценах и упаковке.

Вовлеките их в свое дело – для них в этом тоже есть смысл. Не теряйте контакта с ними и по мере реализации вашего плана.

Бывает, что клиент заключает с IBM соглашение о совместном исследовании. После того как соглашение подписано, IBM разрабатывает какой-то образец, который еще не появлялся на рынке. Клиент помогает корпорации уточнить характеристики новой продукции в реальных условиях ее применения. Ему выгодно иметь продукцию, которая доводится с учетом его особых требований.

В других случаях IBM приглашает с десяток клиентов на специальный производственный совет – например, высшие руководители банковского дела присутствуют на совещании банкиров. Здесь клиенты критикуют практику и политику IBM, а также подробно сообщают о своих нуждах и проблемах.

В более широком масштабе IBM проводит так называемые производственные конференции. Несколько сот клиентов собираются на съезд, где проводится презентация новейшей технологии и ее современного применения. Компания, клиенты которой работают с другими клиентами, демонстрирует поистине прекрасный маркетинг.

Небольшая компания не всегда может провести семинар или надеяться на участие в нем высших руководителей какой-то отрасли промышленности, зато она может направить главного инженера, начальника производства или менеджера по ценообразованию к своим главным клиентам. Большинство компаний любит работать, не поддерживая тесного контакта с клиентами, а потом удивить их новыми изделиями и программами. То, что они не уделяют времени предварительному ознакомлению будущих потребителей со своими планами, способно обернуться для них катастрофой – новое изделие может не попасть в цель. Идите к своим покупателям и спрашивайте, как они представляют свои будущие потребности. Не бойтесь, не стесняйтесь, задавайте им вопросы и задавайте прямо. Таким образом небольшая компания получит необходимую информацию. Это недорого обойдется, а клиент вашему визиту будет только рад.

Новые возможности – новая продукция

Хотя. IBM очень чувствительна к новым потребностям рынка и невероятно быстро удовлетворяет их новой продукцией, вас может удивить то, каким образом компания подходит к их изучению. У IBM есть сотрудники, которые исследуют рынок с точки зрения будущих потребностей каждой отрасли промышленности. Это производственно-маркетинговое подразделение, состоящее из бывших представителей маркетинга, системных инженеров и специалистов в данной отрасли, обладает углубленными знаниями всех ее аспектов, фиксирует происходящие в ней изменения и предсказывает будущие.

Работники маркетинга IBM несут ответственность за выявление благоприятных возможностей для новой продукции. Менеджеры маркетинговых отделов рассматривают эти возможности в широкой перспективе и представляют вышестоящему руководству так называемый "Обзор возможностей". В этом документе менеджер предсказывает, например, что рост розничной торговли будет опережать рост валового национального дохода. Для подтверждения своего прогноза он старается представить как можно больше данных. Его заключение выглядит следующим образом: "Покупателей станет больше. Средний возраст американца будет возрастать, а бум рождаемости продолжится". По этой причине он рекомендует IBM вкладывать больше денег в продукцию, поставляемую для розничной торговли.

Типичный отчет включает в себя комментарий к обнаруженным возможностям, исследование деятельности конкурентов в этом направлении и описание продукции, которая, по мнению менеджера, будет хорошо продаваться.

Айбиэмовцы говорят о таких ситуациях как об "окнах возможностей". Это означает: "Настоятельно необходимо! Нужно поторопиться, иначе нас кто-нибудь опередит". Насколько быстро корпорация реагирует на ту или иную возможность, зависит от скорости реагирования ее составных частей. IBM не просто реагирует, она ускоряет свою деятельность. Каждое подразделение вынуждено подключаться к общему движению – нельзя позволять кому-то едва переставлять ноги. если решение уже принято и оговорено время его выполнения.

Как только служба маркетинга определит, что считать новой возможностью, за дело берется отдел исследований и развития, а технический отдел, ответственный за установление особых требований к продукции, осуществляет выбор лучшей технологии для производства новой продукции.

После принятия решения о выпуске продукции к определенному сроку проводятся дополнительные маркетинговые исследования, с тем чтобы установить восприимчивость рынка. Еще до того, как в производство будут вложены деньги, начинается научно-исследовательская работа, призванная поддержать исходные предположения и обосновать практическую приемлемость продукции. Устанавливается несколько контрольных сроков, первый из которых на пять-шесть месяцев отстоит от момента принятия концепции новой продукции. Весь план заново пересматривается техническими, производственными, маркетинговыми и финансовыми службами, после чего приступают к финансированию технической подготовки производства и комплектации. Примерно через три месяца возможности рассматриваются заново, на этот раз с подробным анализом будущих доходов и прибыли. Перед запуском продукции в производство, когда уже известны все затраты, устанавливают цену продукции. Затем руководство филиалов и главной штаб-квартиры рассматривает реальное положение дел, с тем чтобы удостовериться в правильности принятого решения. Процесс повторяется от одного контрольного срока к другому.

Может показаться, что во всем этом нет необходимости, но я уверяю вас, что потраченные время и деньги вернутся сторицей. Проведенные исследования гарантируют от запуска в производство продукции, которая даст мало прибыли или вообще не найдет себе места на рынке. Особое внимание обращаю на важность взаимодействия отделов и частых контрольных оценок на всех стадиях создания новой продукции, которые обеспечивают "взаимосвязь" всех внутренних функций компании.

Недавнее вторжение IBM в область персональных компьютеров обнаруживает несколько иной подход по сравнению с ее прошлым маркетингом.

Должен сказать, что его величество Персональный Компьютер стал своеобразным вызовом маркетингу нашей корпорации. Эта продукция не соответствовала высоким ценам традиционной маркетинговой системы IBM и заставила корпорацию изыскивать менее дорогие методы торговли.

Начав с некоторым опозданием и имея в этой области немало конкурентов, IBM организовала специальные подразделения, призванные разработать и распространить новый вид продукции. Как оказалось, персональный компьютер открыл нам несколько новых рынков – и столкнул с новыми трудностями. Эти рынки включали в себя студентов, школьников и тех, кто пользовался компьютером дома.

Чтобы получить доступ к этой армии потенциальных покупателей, было принято смелое маркетинговое решение: впервые в истории корпорации значительный объем продукции IBM предстояло продавать торговым агентам. Подлинным испытанием для компании стал подбор квалифицированных агентов, с тем чтобы обучить их и дать возможность действовать на уровне существующих торговых отделов компании. Изучив несколько отраслей промышленности, мы пришли к выводу, что IBM в состоянии с этим справиться. Настойчиво проповедуя, что взгляды компании на продажу и услуги должны соблюдаться и оставаться незыблемыми, IBM ни на йоту не отступила от требования, чтобы деятельность торговых агентов определялась обязательствами компании перед покупателями и заказчиками. Задача заключалась в том, чтобы покупатель, имея дело с IBM или приобретая изделия у ее агентов, не видел в этом особой разницы.

Чтобы решить эту задачу, пришлось подвергнуть проверке буквально каждую функцию поддержки торговли. Для корпорации оказалось невероятно важным незамедлительно обеспечить потребителя сервисом. Потребителю необходимы были удобные места, куда бы он мог обратиться за обслуживанием в дополнение к тем услугам, которые IBM предоставляет за особую плату. Если потребитель живет вдали от центрального пункта технического обслуживания, следует обеспечить ему удобные условия доставки его компьютера. Эффективная стратегия обслуживания была так же необходима, как и эффективная стратегия продажи.

IBM ввела ряд образовательных программ, по которым агентов обучали не только всему тому, что касается продукции, но и умелому обращению с людьми и их деньгами. После чего IBM развернула первую рекламную кампанию.

Новая возможность столкнула IBM с нескончаемым потоком новых проблем, которые не давали нашим работникам покоя и заставляли их трудиться не покладая рук.

Mаленький бродяжка

IBM никогда не занималась широкой рекламой для привлечения новых покупателей, пока не начала производить персональные компьютеры, поэтому ее опыт в этой области был очень ограничен. По-моему, образ Чарли Чаплина, ратующего за персональный компьютер IBM, был великолепной находкой рекламного агентства. "Маленький бродяжка" олицетворяет как раз те качества, которые компания хочет спроецировать на свое новое изделие – Оно просто и забавно, в нем нет ничего угрожающего.

Рекламная программа IBM по традиции обладает корпоративным характером. Самой широкой публике преподносится общая точка зрения корпорации: "Компьютер – предмет ваших желаний, а не опасений"; "Наша продукция облегчит вашу жизнь: она применима для образовательных целей и решения проблем вашего бизнеса"; "Перед вами IBM, мы создаем множество изделий и оказываем массу услуг; все это вам на пользу".

Появляясь в газетах, журналах и на телевидении (IBM была главным спонсором Олимпийских игр 1984 года и таких специальных передач, как "Щелкунчик" и "Рождественский гимн"), реклама строилась таким образом, чтобы поднять престиж корпорации и заявить о ней как о достойном члене общества. Публике сообщалось, что IBM производит продукцию высочайшего качества; что работники IBM прошли специльную подготовку и могут оказать самое лучшее обслуживание; что компания стремится к нововведениям и беспокоится о покупателях; что она ориентируется на поиск новых решений и обладает хорошим чутьем – это не какой-то там серый, гигантский монолит. IBM хочет, чтобы все знали, что она заботится о потребителях и своих сотрудниках; что у нее есть чувство юмора и (это важнее всего) что она охотно идет к вам навстречу.

С другой стороны, реклама продукции нередко дает нулевой результат на том или ином рынке, если сосредоточивает все свои усилия на определенной особенности продукции, вместо того чтобы ориентировать, скорее, на "желание купить" и пробуждать интерес к этому. Такого рода реклама обычно появляется в "вертикальных" средствах информации, в таких торговых и деловых изданиях, как "Америкен бэнкер", "Петролеум уик", "Кэмикл уик" и "Эвиэйшн уик", в то время как корпоративная реклама – в "горизонтальных" средствах массовой информации, таких как "Уолл-стрит джорнэл", "Нью-Йорк таймс", "Форчун", "Бизнес уик", "Тайм" и "Ньюсуик".

В прошлом, когда маркетинг IBM вели менеджеры высшего звена, а компьютер среднего размера стоил сотни тысяч долларов, реклама использовалась исключительно для поддержки торгового отдела. Не делалось и попыток рекламировать свою продукцию методами, используемыми торговцами автомобилями и сопутствующими товарами. В "горизонтальных" средствах массовой информации почти всегда рекламировалась сама корпорация, а не тот или иной ее продукт. Так продолжалось до 1980-х годов, когда технологические достижения настолько снизили цены на компьютеры и расширили их рынок, что IBM пошла на дополнительные финансовые вливания в рекламу своей продукции, прежде всего персональных компьютеров.

Однако большая часть годового дохода корпорации поступала от крупных компьютерных систем, продажей которых занимались маркетинговые представители, используя минимальную поддержку рекламы. До тех пор пока – с появлением альтернатив традиционной системе распределения – рынок не расширился, не было никакого смысла в рекламе даже пишущих машинок, копировальных устройств и рабочих станций. IBM еще не освоила тогда все преимущества общенациональной рекламной кампании. Сейчас отношение к рекламе полностью изменилось. Компания более не ограничивается сделками "один на один", которые заключают ее представители; она может теперь положиться на центры продукции IBM, торговых агентов, каталоги и телемаркетную программу.

Я не сомневаюсь, что реклама – эффективный стимулятор. Она возбуждает у потенциального покупателя любопытство и провоцирует его позвонить по телефону или сходить и посмотреть на продукцию. Это сильнейшая поддержка для торговых отделов, которые получают все больше заказов, делая все меньше звонков клиентам,– а поскольку телефонный звонок может обойтись в триста долларов, действенную рекламу можно только приветствовать.

Реклама для IBM – не дополнительная статья расхода, а инвестиция в повышение производительности сбыта. Помогая торговым отделам шагать в ногу с возможностями производственных отделов по выпуску новых изделий, реклама ускоряет цикл реализации продукции.

Опросы показали, что реклама IBM с успехом создает новых покупателей в пунктах розничной торговли. Согласно проведенным в семи городах опросам, 46% покупателей сообщили, что в магазин их привели реклама и непосредственные обращения по почте. В Балтиморе, рынок которого изучался на протяжении четырех месяцев, расходы на местную рекламу возросли в 2 с половиной раза. Оборот товаров и их реализация более чём удвоились. Таким образом, реклама IBM теперь не только средство помощи торговым отделам, но и инструмент маркетинга, порождающий спрос.

IBM старается, насколько это возможно, децентрализовать свою рекламу. Как правило, международные компании проводят глобальную рекламную кампанию: она возникает в корпоративных штаб-квартирах и распространяется по всему миру, причем единую рекламу в каждой стране, с которой корпорация имеет дело, переводят на местный язык. Реклама IBM в разных странах выглядит по-разному. Например, филиалы IBM в Германии и Великобритании рекламируют продукцию по собственному усмотрению, получив одобрение у европейской штаб-квартиры в Париже, которая следит за соблюдением норм IBM в отношении профессионализма, честности и качества.

В полном соответствии со стремлением IBM к честности реклама сосредоточивается на достоинствах предоставляемых изделий и услуг. Сейчас в моде ставить подножки своим конкурентам, но IBM – противник такой тактики. Представителям маркетинга не разрешается пренебрежительно отзываться о конкурентах, не допускают этого и в отделе рекламы. Лично я старался не иметь дел с компаниями, в рекламе которых попадались негативные отзывы о конкурентах.

Конечно, даже отличная реклама не стоит и ломаного гроша, если у вас нет системы распределения, обеспечивающей реальный доступ к вашей продукции. Немногим лучше, если по прошествии некоторого времени выяснится, что продаваемые вами изделия и предоставляемые услуги – невысокого качества.

Улаживание разногласий

В семейных делах жена настаивает на своем мнении, а муж – на своем. Если им не удается договориться, они обращаются к третьей стороне (зятю, близкому другу и т. п.) с просьбой помочь им принять решение.

То же самое, но на более официальном уровне, происходит и в IBM. Корпорация поощряет дискуссии и наличие разных точек зрения. Если, например, штаб-квартира и руководство филиала расходятся в каком-то вопросе, они будут обсуждать его до тех пор, пока не выработают общего решения. Чтобы сотрудники не стремились просто перекричать друг друга, пункты их разногласий тщательно протоколируются. К слову сказать, я никогда не любил споры с президентами филиалов о размещении маркетинговых ресурсов и о численности сотрудников. В IBM такого рода разногласия в конечном счете разрешались официальной комиссией из руководителей высшего звена. К счастью, в корпорации есть о чем поспорить – о новых изделиях, изменении цен, пересмотре договорных сроков и условий, перестройке организации и целях на будущее.

В зависимости от предмета спора и его важности, система разрешения разногласий в IBM может открыть путь на самый верх корпорации и обеспечить встречу конфликтующих сторон в присутствии президента и/или председателя. Как глава маркетинга, я хочу, чтобы какой-то новый вид продукции был разработан и выпущен на рынок к определенному сроку, что позволит мне быть во всеоружии в борьбе с конкурентами. Глава технической службы не согласен со мной, полагая, что в новом изделии нет нужды и что точно таких же результатов можно добиться. увеличив объем выпуска имеющейся продукции. Каждый из нас обязан представить свою точку зрения, а высшее руководство корпорации выступает в роли арбитра. В подобных случаях либо принимается четко оговариваемое решение в пользу одной из конфликтующих сторон, либо находится какой-то компромисс. Возможно и такое решение: "Неправы оба. Возвращайтесь по местам и занимайтесь своими делами".

Такого рода система улаживания разногласий ценна тем, что, пока решение не принято, никто не обязан идти на компромиссы. В IBM это называется "правом на несогласие". Но коль скоро решение принято, ни о какой вражде и борьбе не может быть и речи. Это не игра в победителя и побежденного; все игроки принадлежат одной команде. И руководство филиалов, и персонал штаб-квартиры несут полную ответственность за конечные результаты.

Механизмы перемен

Как отдельная фирма, так и целая отрасль промышленности могут оказаться на обочине, если по каким-либо причинам перестанут правильно понимать происходящее. Хрестоматийный пример – производители конных экипажей, не пожелавшие понять, что происходит с транспортной системой страны; киноиндустрия тоже едва устояла на ногах, когда в 1950-е годы появилось телевидение. Бонзам киноиндустрии потребовалось не меньше 10 лет, чтобы осознать свою причастность к бизнесу развлечений и перестать воспринимать себя как специалистов, делающих фильмы для показа в кинотеатрах. Эту мысль высказал в 1960 году Тед Левитт в своей классической статье "Рыночная близорукость" в "Гарвард бизнес ревью".

Бизнес страдает и другими формами близорукости, например, его может ослепить собственный успех. Понятно, что компанию, которая сбавляет обороты и почивает на лаврах, ждут немалые трудности.

Вернемся в 50-е годы, когда IBM считалась лидером индустрии обработки информации и Том Уотсон-младший смело повел корпорацию из мира перфокарт в мир электронной памяти. Мне посчастливилось быть среди пионеров ее маркетинга. В составе небольшой группы я оказался в одной из первых школ электронной обработки коммерческих данных, где нас отучали от старых представлений. И с технической точки зрения, и с позиций маркетинга это был радикальный отход от главного направления, возможно, самый значительный за всю историю корпорации.

В 1964 году IBM отважилась на пятимиллиардные инвестиции и объявила о создании нового семейства компьютеров. получившего название "Система 360". Капиталовложения в переоснащение предприятий были громадными, причем новая продукция была несовместима с уже существовавшими системами IBM. Как здесь не сказать о риске! К тому времени, когда IBM отважилась на этот шаг, "старая" продукция приносила ей больше половины годового дохода и прибыли. Новое программирование требовало специального обучения. Клиенты IBM могли просто отвергнуть новое детище компании и переметнуться к конкурентам. Многие айбиэмовцы воспринимали происходящее как чистую авантюру. Сомневающиеся разводили руками: "Вы рискуете целой компанией". Циники во всеуслышание заявляли: "Если не ломалось, зачем чинить?" Конечно, проще было бы не расставаться с пользующейся успехом продукцией, но самые прозорливые понимали, что плыть по течению – значит двигаться назад.

Самодовольство – самая коварная болезнь бизнеса. Люди слишком полагаются на свои былые достижения. Успех скоротечен, не надейтесь, что он будет длиться вечно. Чтобы сохранить его, приходится все время отыскивать новые возможности. Быть пионером – дело рискованное, но близорукость в бизнесе сопряжена с еще большим риском. Преуспевающая компания не будет дожидаться событий извне и сама займется своей собственной судьбой. Она смотрит вперед. Она задает себе вопрос: "А что, если?" "Что, если инфляция?"; "Что, если спад?"; "Что, если это сделают конкуренты?" Возможно, она не всегда получает правильные ответы, зато происходящее редко ставит ее в тупик.

В то время как в компьютерной промышленности постоянно происходят перемены, IBM воспринимается порой огромным монолитом, которому разрушения не угрожают, или катящимся с горы снежным комом, который становится все больше и больше. Уверяю вас, это совсем не так.

Оценивая нынешнее положение компании, можно подумать, что все просто свалилось с неба. Однако не погадай корпорация в свое время как следует на кофейной гуще, она была бы сейчас вовсе не той организацией, которую все знают. Подобно любой другой компании, IBM должна быть восприимчивой к внешним факторам и внутренним переменам; оба Уотсона были верны принципу: "Мы готовы менять в нашей корпорации все. Пусть меняются условия и сроки, сама организация и ее продукция. Пусть меняется наша политика. Мы будем, однако, делать все для сохранения мотивации и готовности наших работников к решению трудных задач; для их убеждения в том, что у нас есть ресурсы для совершенствования кадров, исследований и развития; для того, чтобы гарантировать нашим покупателям приемлемые цены. Мы готовы изменить все, кроме наших заповедей".

IBM не боится больших перемен, если они необходимы. Я уже говорил о переходе с перфокарт на электронную память. Еще одно маркетинговое изменение было предпринято в 1969 году, когда IBM перешла с продажи продукции "пакетом" (цена устанавливалась на весь комплект) на продажу отдельных компонентов, что позволяло покупателю делать выбор. IBM начала этот переход в беспокойное время, когда на рынке появилось несколько отечественных конкурентов, а также японцы; на его осуществление потребовалось два года. Пойти на такого рода изменение проще было бы в более спокойные времена, но не таков стиль IBM, если речь идет о радикальных решениях. Самое же главное то, что с точки зрения покупателя время для перехода было выбрано верно.

В 1981 году IBM существенно пересмотрела структуру своего маркетинга. Сбытом продукции IBM занимались три подразделения: одно имело дело с пишущими машинками, копировальными устройствами и оборудованием для обработки текстовой информации, другое – с малыми и средними компьютерами, третье – с большими компьютерными системами. Представители этих подразделений нередко обращались к одним и тем же заказчикам, что приводило к дублированию торговых предложений и накладкам при оформлении заказов. Когда клиент испытывает неудобство, IBM начинает искать альтернативы.

В результате из трех подразделений было сделано два. Национальный отдел торговых операций стал поставлять продукцию по полной номенклатуре 2 тысячам самых крупных клиентов IBM, а Национальный маркетинговый отдел – более широкому кругу заказчиков, от небольших офисов до владельцев крупных расчетных счетов, не обслуживаемых первым подразделением.

В канун этих изменений IBM процветала, и многие полагали, что "раскачивать лодку" в этих условиях не стоит. Уступить этим возражениям было бы нетрудно, но мы знали, что реорганизация позволит IBM улучшить обслуживание клиентов и более рационально использовать свои ресурсы, и корпорация пошла на нее. Пришлось переучивать массу торговых работников и повышать их квалификацию в соответствии с требованиями клиентов. Это было нелегким делом – перестройка оказалась болезненной и рискованной. Но в ней был смысл, и потому она удалась. Объем торгового оборота и чистая прибыль IBM достигли тогда рекордных высот.

Еще один пример удовлетворения потребностей-меняющегося рынка – осуществленное в январе 1986 года слияние этих двух национальных отделов и последующее формирование Северо-Центрального и Юго-Западного маркетинговых филиалов. Каждый из них занимается теперь продажей полной номенклатуры продукции всем компаниям, независимо от их размеров, в пределах своей географической зоны. IBM никогда не боялась подправить свою маркетинговую структуру и делала это всегда вовремя.

Новые каналы распределения

Одним из изменений, потребовавших от IBM больше всего труда и интеллектуального напряжения, оказалось развитие альтернативных каналов распределения продукции. На протяжении всей истории корпорации непосредственной продажей занимались представители маркетинга и системные инженеры. Тем не менее перед любой компанией стоит задача увеличения продуктивности торговых отделов и более разумного их использования.

Введение в производство персонального компьютера и иной продукции высокой стоимости нуждалось в новом подходе, который дополнил бы обычный способ продажи и установки оборудования. Широкая распределительная система призвана была обеспечить корпорации больше покупателей, чем их было когда-либо прежде, – причем в условиях конкурирующих цен. IBM намеревалась стать не только производителем с самыми низкими затратами, но и торговцем, несущим минимальные издержки.

Службу маркетинга попросили предоставить обзор того, что происходит в промышленности в целом, и рекомендации по выбору нового курса. В процессе исследования анализировались программы почтовых и телеграфных сделок и другие маркетинговые программы. Мы посещали компании из других отраслей промышленности, использовавших агентов оптовой и розничной торговли.

Был предугадан один очень важный фактор: в 1988 году около 35% годового дохода индустрии обработки информации должны принести нетрадиционные методы продажи. Действовать надо было очень быстро, поскольку до сих пор нетрадиционным методам отводилась лишь вспомогательная роль.

Я представил этот сценарий на конференции высшего руководства в Вудстоке, штат Вермонт. Исходя из него, Фрэнк Кэри и Джон Опель поручили исполнительным директорам филиалов немедленно начать действия по введению двойной стратегии маркетинга. Нам предстояло улучшить существующую структуру филиалов, одновременно развивая дополнительную сеть каналов распределения продукции.