Кризисная коммуникация

Кризисная коммуникация

Процесс коммуникации, трудный даже в лучшие времена, подвергается жестокой проверке в ситуациях кризиса, когда существует высокая степень неопределенности. В такие времена поддающаяся проверке информация о том, что происходит, может отсутствовать или почти отсутствовать.

Это заставляет людей более активно искать информацию и, как предполагают исследования, становиться более зависимыми от СМИ в отношении той информации, которая удовлетворяет человеческое желание снижения уровня неопределенности. Ситуация кризиса, иными словами, оказывает значительное давление на организации, которые должны реагировать точной, полной информацией и как можно быстрее. Эксперты говорят, что то, как организация реагирует в первые 24 часа, часто определяет, останется ли ситуация «инцидентом» или перерастет в полномасштабный кризис.

Что такое кризис?

Ученые указывают на многие параметры того, в чем для организации состоит кризис. Оле Р. Холсти, автор нескольких статей по теории кризиса, определяет кризисы как «ситуации, характеризуемые неожиданностью, высокой угрозой важным ценностям и коротким временем на принятие решения». Тьерри К. Пошан и Иэн Дж. Митрофф, авторы книги «Трансформация организации, склонной к кризису» («Transforming the Crisis-Prone Organization»), используют такое определение: «Крушение, которое физически затрагивает систему в целом и угрожает ее базовым допущениям, ее субъективному самоощущению, ядру ее существования». Стивен Финк, автор работы «Кризис-менеджмент: планы на случай неизбежного» («Crisis Management: Planning the Inevitable»), утверждает: «Кризисы – это предостерегающие ситуации, которые несут риск эскалации в интенсивности, попадания под пристальное внимание СМИ или правительства, помех нормальной работе, опасности для имиджа организации и ущерба основам деятельности компании».

Однако лучшее определение, вероятно, дано Pacific Telesis, родительской компанией Pacific Bell. Ее руководство по кризисной коммуникации гласит, что кризис – это «экстраординарное событие или ряд событий, которые неблагоприятно влияют на целостность продукта, репутацию или финансовую стабильность организации либо на здоровье или благосостояние сотрудников, общины или общества в целом».

Кризисы не всегда являются неожиданно. Одно из исследований Института кризисного менеджмента (Institute for Crisis management), Индиана, выявило, что только 14% кризисов в бизнесе неожиданны. Оставшиеся 86% – это то, что Институт назвал «тлеющими» кризисами, когда организации известно о потенциальном крахе бизнеса задолго до того, как это выяснит публика. Исследование также обнаружило, что менеджмент – или в некоторых случаях отсутствие менеджмента – стал причиной 78% кризисов. «У большинства организаций есть кризисный план для работы с внезапными кризисами, такими как несчастные случаи, – говорит Роберт Б. Ирвайн, президент Института. – Однако наши данные показывают, что многие компании отрицают или уклоняются от серьезных проблем, которые в конце концов выйдут на поверхность и будут стоить им миллионы долларов и потерянного времени менеджмента».

Недостаток кризисного планирования

Повторяя мысль Ирвайна, в одной из работ Стивена Финка указывается, что 89% ведущих руководителей из списка 500 компаний журнала «Fortune» сообщили, что кризис в бизнесе почти неизбежен; однако 50% признали, что у них нет плана кризисного менеджмента.

Эта ситуация заставила Кеннета Майерса, антикризисного консультанта, написать: «Если экономика – унылая наука, тогда планирование непредвиденных обстоятельств – наука непознаваемая». Как отметили теоретики Дональд Чисхолм и Мартин Лэндри: «Когда люди верят, что раз раньше все шло как надо, то и в будущем все будет идти как надо, они навлекают на себя беду. Существует “шум” в каждой системе и в каждой конструкции. Если этот факт игнорировать, природа вскоре напомнит нам о нашей глупости».

Рис. 8.3. Интегрированная медиа-модель связей с общественностью. Разнообразие и диапазон инструментов СМИ и коммуникаций, доступных профессионалам в области связей с общественностью, лежат в спектре от массовых средств коммуникации (публичных СМИ) до коммуникации один на один (межличностной коммуникации). Здесь в форме таблицы изложена концепция, разработанная профессором Кирком Халлаханом из Университета Колорадо

Вот несколько примеров серьезных кризисов, которые ударили по различным организациям:

• Компании Odwalla, изготовителю натуральных соков, пришлось отозвать около 70% своей продуктовой линии после нескольких случаев заражения бактерией E. coli – включая один смертельный случай, – которые были связаны с непастеризованным яблочным соком. В ответ на уголовные обвинения компания признала себя виновной и согласилась выплатить штраф в $1,5 млн.

• McDonald’s получила негативную рекламу, когда 81-летняя женщина выиграла многомиллионный иск к компании, поскольку получила ожоги третьей степени от чашки слишком горячего кофе.

• Intel, ведущий изготовитель компьютерных чипов, столкнулась с крупной проблемой в отношении потери репутации и доверия к корпорации, когда пыталась приуменьшить ошибки в конструкции своего чипа Pentium.

Каждый из этих примеров, как предполагает Ирвайн, начался как «тлеющий» кризис, который менеджмент мог бы предотвратить, если бы больше пользовался такими способами, как отслеживание окружающей среды и менеджмент спорных вопросов. Вместо этого менеджерский корпус оставил сложный вопрос загнивать и, наконец, позволил ему вырваться в заголовки газет в общенациональном масштабе. В случае McDonald’s компания получила как минимум 700 жалоб на ожоги от кофе за предыдущие десять лет и выплатила пострадавшим от ожогов более $500 тыс.

Intel усугубила свою проблему, рассматривая ошибку в конструкции Pentium как самое обычное дело и не предложив клиентам объяснений или замены. Действительно, кризис Intel в конце концов привлек общенациональное внимание, когда IBM объявила свое решение остановить продажу персональных компьютеров на базе Pentium. Это решение было принято спустя полтора месяца после того, как Intel узнала, что существует проблема, но не предприняла корректирующих действий. Альфонсо Гонсалес-Херреро и Корнелиус Б. Пратт написали о ситуации с Intel: «Возможно, Intel забыла о двух ключевых принципах современной корпоративной коммуникации: (а) имидж – это воспринимаемая реальность; (б) пассивность – это переходное состояние, которое может измениться, когда публика чувствует негодование».

Как вести коммуникацию во время кризиса

Существует много советов, что делать во время кризиса. Ниже дан сводный список хороших предложений:

• Ставьте публику на первое место.

• Принимайте на себя ответственность. Организации следует принять ответственность за решение проблем.

Уэст-Пойнт предотвращает кризис

Обвинения в сексуальном домогательстве могут серьезно повредить репутации организации и уменьшить поддержку публики.

Во время ежедневной спортивной пробежки группа девушек-кадетов военной академии Уэст-Пойнт, пробегая через кордон тренирующихся футболистов из команды этой же академии, подверглась сексуальным домогательствам. Когда официальные лица Уэст-Пойнта узнали об этом, они поняли, что перед ними возникла потенциальная возможность кризиса.

После того как девушки подали жалобу, академия разработала свой план кризисной коммуникации. Он охватил четыре момента: (1) расследование академии должно быть проведено быстро, честно и открыто; (2) инцидент был исключением; (3) жалобу не следует отождествлять с печально известным скандалом Тейлхук (Tailhook); (4) Уэст-Пойнт абсолютно нетерпим к сексуальным домогательствам.

Директор академии в качестве ее официального представителя доложил об инциденте на регулярной встрече с «New York Times». Академия также пообщалась с кадетами, преподавателями, сотрудниками, выпускниками, родителями, офицерами-экзаменаторами, представителями Пентагона и конгресса. Сотрудники по связям с общественностью координировали интервью, которые давали СМИ кадеты и официальные лица академии.

Через две недели после инцидента академия выпустила пресс-релиз, объявляющий об окончательных результатах расследования и о наказании, объявленном виновным кадетам. СМИ единогласно позитивно отзывались о том, как Уэст-Пойнт справился с проблемой.

Ведя себя открыто, решительно и искренне, эффективно выражая свою политику, что с сексуальным домогательством он мириться не будет, Уэст-Пойнт распространил свои ключевые сообщения и вышел из инцидента с улучшенной репутацией. В результате количество поданных заявлений о приеме в академию от девушек увеличилось по сравнению с предыдущим годом на 50%.

• Будьте честными. Не скрывайте факты и не пытайтесь ввести публику в заблуждение.

• Никогда не говорите: «Без комментариев». Опрос Портера-Новели выявил, что почти две трети публики подозревают, что «без комментариев» почти всегда означает, что организация виновата в чем-то неблаговидном.

• Назначьте единственного официального представителя по связям с общественностью.

• Образуйте головной информационный центр.

• Обеспечьте постоянный поток информации. Когда информация утаивается, ваша история попадает на обложки журналов.

• Хорошо познакомьтесь с потребностями СМИ и крайними сроками сдачи материалов в них.

• Будьте доступны.

• Отслеживайте освещение в СМИ и потребительские запросы по телефону.

• Общайтесь с ключевыми группами аудитории.

Как различные организации реагируют на кризисы

Вышеперечисленный список предлагает разумные, практические советы, однако недавние исследования показали, что не все организации реагируют на кризис одинаково. Действительно, У. Тимоти Кумбс из Университета Иллинойса (Illinois State University) утверждает, что реакция организации может варьироваться в диапазоне от оборонительной до приспособительной. Вот его список стратегий кризисной коммуникации, которые организация может использовать:

• Атака на обвинителя. Со стороной, которая заявляет о существовании кризиса, происходит конфронтация, к ее логике и фактам придираются. Иногда угрожают судебным преследованием.

• Отрицание. Организация объясняет, что никакого кризиса нет.

• Извинения. Организация сводит к минимуму свою ответственность за кризис. Любое намерение нанести вред отрицается, и организация заявляет, что не могла проконтролировать события, которые привели к кризису. Эта стратегия часто используется в случаях природной катастрофы или подделки продуктов.

• Оправдание. Кризис сводится к минимуму заявлением, что нет ни серьезного ущерба, ни травм или заболеваний. Иногда вина переводится на жертв. Это часто делается, когда потребитель неправильно использует продукт или при несчастном случае на производстве.

• Поиск расположения. Предпринимаются действия для умиротворения вовлеченной в кризис публики. Потребителям, которые подали жалобы, предоставляются льготы или бесплатные товары или организация делает пожертвование благотворительной организации.

Burlington Industries, например, сделала крупное пожертвование обществу защиты животных после того, как обнаружила, что на пальто с меховыми воротниками, которые она импортировала из Китая, использовался собачий мех вместо койота.

• Корректирующие действия. Предпринимаются шаги для возмещения ущерба от кризиса и для предотвращения его повторения.

• Полное покаяние. Организация принимает на себя всю ответственность и просит прощения. Часто прилагается некоторая компенсация в виде денег или помощи.

Типология Кумбса дает перечень вариантов выбора решения для менеджера по кризисной коммуникации в зависимости от ситуации. Однако Кумбс отмечает, что организациям действительно придется рассматривать больше приспособительных стратегий (поиск расположения, корректирующие действия, полное покаяние), если оборонительные стратегии (атака на обвинителя, отрицание, оправдание) не эффективны в возмещении ущерба репутации организации или восстановлении прежнего уровня продаж. Он говорит: «Приспособительные стратегии делают упор на восстановлении имиджа, поэтому они то, что нужно, когда ущерб имиджу усугубляется. Оборонительные стратегии, такие как отрицание или уменьшение масштаба кризиса, по логике становятся менее эффективными, когда организация все более рассматривается как ответственная за кризис».

Часто, однако, организация не принимает наиболее подходящую стратегию из-за корпоративной культуры и других видов давления. Глен Т. Камерон из Университета Миссури (University of Missouri) разработал вероятностную теорию конфликтного менеджмента в связях с общественностью, которая стремится объяснить, почему государственные учреждения не всегда принимают двустороннюю коммуникацию и приспособительные стратегии, когда сталкиваются с кризисом или входят в конфликт с частью публики.

В число факторов, приводящих организацию к обструкции со стороны общественности, по Камерону, могут входить: (1) моральное убеждение менеджмента в том, что публика не права; (2) моральный нейтралитет, когда две соперничающие группы публики хотят, чтобы организация приняла ту или иную сторону по спорному вопросу политики; (3) юридическое давление; (4) давление регулирующих органов, таких как FTC,[22] SEC;[23] (5) запрет со стороны высшего руководства на приспособительные методики; (6) возможный конфликт между отделами организации на почве того, какую стратегию принять.

В некоторых случаях Камерон утверждает, что идеальная цель симметричной коммуникации Грунига для достижения взаимопонимания и приспособления не работает, потому что обе стороны обозначили крайне жесткие позиции и не стремятся идти на компромисс со своей стойкой моральной позицией. Например, маловероятно, что силы, выступающие за запрет и за разрешение абортов, когда-либо достигнут взаимопонимания и приспособления.

Как некоторые организации справлялись с кризисом

Стратегии кризисной коммуникации, обрисованные Кумбсом, полезны для оценки того, как различные организации справлялись с кризисом. Intel, например, сначала отрицала, что с чипом Pentium существует какая-то проблема. Когда кризис начал углубляться и его стала освещать широкая, а не только специализированная пресса, Intel попыталась применить стратегию оправдания, заявляя, что проблема не настолько серьезна, чтобы оправдать замену чипов. Она преуменьшала беспокойство конечных пользователей, таких как инженеры и компьютерные программисты. Только после того, как репутации Intel был нанесен существенный урон, а IBM временно приостановила заказы на чип, Intel предприняла наконец корректирующие действия по замене чипов, а Энди Гроув, президент Intel, опубликовал полное покаяние.

Exxon, по-прежнему в значительной степени идентифицируемая в сознании публики с крупным разлитием нефти в заливе Принца Уильяма на Аляске, также выбрала оборонительную стратегию, когда ее судно «Экссон Вальдес» («Exxon Valdes») в 1989 г. наскочило на риф и разлило почти 240 тыс. баррелей нефти в не тронутом цивилизацией районе. С этим происшествием, одной из наиболее тяжелых природных катастроф в истории, менеджмент очень плохо работал с самого начала.

Менеджмент Exxon начал свою кризисную коммуникацию с извинений. Менеджеры заявили, что Exxon как корпорация не виновата, потому что: (1) погода не была идеальной; (2) карты, предоставленные Береговой охраной США, устарели; (3) капитан корабля нарушил свой долг, потому что пил на вахте. Когда началась очистка, Exxon также пыталась снять вину с себя, утверждая, что бюрократы в правительстве и запреты на использование определенных химикатов препятствуют усилиям компании.

Exxon также использовала стратегию оправдания, чтобы приуменьшить ущерб, говоря, что защитники природы и правительство раздувают неблагоприятные воздействия на жизнь птиц и животных. Тем временем в прессе шло интенсивное негативное освещение, а негодование общественности продолжало расти. Уильям Дж. Смол из Университета Фордхэма (Fordham University), который исследовал освещение в прессе, писал: «Вероятно, ни одна другая компания не получала изображения в прессе, настолько вредящего ей». Более 18 тыс. клиентов порвали свои кредитные карточки Exxon, ведущие ночных ток-шоу осмеивали компанию, а комитеты Конгресса начали слушания по этому вопросу. Exxon упала в списке наиболее привлекательных компаний журнала «Fortune» с 8-го на 110-е место.

Реакция Exxon на развитие событий была достаточно неэффективной. Она в конце концов попыталась применить стратегию поиска расположения публики, поместив объявления на полную страницу о том, что компания «сожалеет» о разливе нефти, но не взяла на себя ответственность за него. Вместо того чтобы успокоить бурю, этот подход только еще более разъярил публику.

Exxon предприняла и корректирующие действия и очистила территорию от разлитой нефти, потратив на это около $3 млрд. Компании, однако, это почти не было поставлено в заслугу, потому что большинство публики посчитали, что это было сделано только под давлением правительства. И к тому времени, как работы по очистке были закончены, отношение общественности к Exxon уже сформировалось.

В случаях с Intel и Exxon идеи Камерона также действуют. Ни та ни другая компании поначалу не ввели какую-либо приспособительную стратегию, возможно, потому, что: (1) менеджмент фактически думал, что публика не права; (2) компании беспокоились о возможных судебных исках по поводу своей ответственности.

Odwalla и Pepsi дают примеры более успешных стратегий кризисной коммуникации.

Как вы напишете этот пресс-релиз?

Вы работаете в отделе по связям с общественностью большого медицинского центра, и одна из ваших обязанностей – делать широко известными крупные исследовательские работы, проведенные сотрудниками центра.

Одна из работ, попавших на ваш стол, показывает, что у женщин в возрасте после менопаузы, принимающих эстроген, на 30% больше риск заболеть раком груди. Вы разговариваете с главой исследовательской группы, и она объясняет, что этот процент – при учете других факторов – в действительности означает, что женщина, не принимающая эстроген, повышает свои шансы избежать рака всего примерно на 1% – с 95 до 96%.

Вы знаете, что СМИ не слишком заинтересуются последней цифрой, потому что в ней отсутствует психологический эффект впечатляющего числа. Что вы будете делать? Пойдете ли вы напрямик и используете эти самые 30%, что технически корректно, или вы напишете пресс-релиз, подчеркивающий минимальную разницу?

Когда Odwalla получила телефонный звонок из Вашингтона от официальных лиц из госорганов здравоохранения о том, что выпускаемый компанией яблочный сок был связан с несколькими случаями заражения бактерией E. coli, она не стала беспокоиться об оборонительной стратегии. Всего 20 минут спустя на пресс-конференции Odwalla объявила об отзыве всех продуктов, содержащих непастеризованный яблочный сок.

В течение 72 часов компания с помощью своей фирмы по связям с общественностью Daniel Edelman Worldwide открыла посвященный кризису web-сайт. Этот сайт, широко разрекламированный, содержал ссылки на Администрацию по продовольственным и лекарственным товарам (FDA) и центры по контролю и предотвращению заболеваний, так что потребители могли получить дополнительную информацию о заражении E. coli.

Менеджмент компании с самого начала повел приспособительную стратегию. Пресс-конференция и web-сайт были частью стратегии поиска расположения, чтобы удержать доверие потребителей, корректирующие действия были предприняты немедленно – это отзыв продукта и шаги по изменению производственного процесса. Президент компании перед этим также опубликовал полное покаяние и добился «про запас» большой общественной поддержки, объявив, что компания оплатит любые медицинские счета тех приблизительно 70 человек, которые получили отравление. Компания также предложила заменить любые бутылки яблочного сока на полках потребителей. Результатом стало широко распространившееся общественное одобрение, и в одном из опросов почти 90% потребителей сказали, что продолжат покупать этот продукт.

Однако важно отметить, что не все успешные стратегии кризисной коммуникации обязаны быть приспособительными. Pepsi-Cola смогла выстроить эффективную оборонительную стратегию кризисной коммуникации и избежать отзыва продукции, когда обман общенациональных размеров создал в этой компании – производителе безалкогольных напитков напряженный, но кратковременный кризис.

Кризис начался с того, что СМИ объявили, что мужчина из Такомы, штат Вашингтон, заявил о находке шприца внутри банки диетической «Пепси». Вслед за распространением этой новости люди по всей стране начали делать аналогичные заявления о найденных в банках «Пепси» сломанной швейной игле, винте, пуле и даже ампуле из-под наркотика. Вследствие этого возникли требования об отзыве всех продуктов Pepsi, а эта акция имела бы серьезные экономические последствия для компании.

Должностные лица компании были уверены в том, что попадание посторонних предметов в банки на высокоскоростных, тщательно контролируемых линиях розлива было практически невозможно, поэтому они выбрали путь защиты своего продукта. Тогда насущной проблемой стало убедить публику, что продукт безопасен, а любые найденные посторонние предметы были введены в него уже после того, как банку открыли.

Должностные лица компании и ее сотрудники по связям с общественностью приступили к этому с помощью нескольких стратегий. Одним из подходов была атака на обвинителя. Должностные лица Pepsi сообщили, что посторонние предметы, вероятно, попали в банки после того, как их открыли, и даже разъяснили, что многие люди делают такие жалобы просто для того, чтобы получить компенсацию от компании. Компания также объявила, что она предпримет юридические действия против любого, кто выдвинет ложное обвинение о недостаточной чистоте продуктов компании.

Pepsi также приняла стратегию отрицания, говоря, что никакого кризиса в действительности не существует. Президент Pepsi Крейг И. Уитрап немедленно появился в нескольких общенациональных телепрограммах и дал интервью газетам в защиту утверждения компании, что ее линии розлива защищены. Помогал убеждать публику специальный представитель Администрации по продовольственным и лекарственным товарам США (U. S. Food and Drug Administration Commissioner) Дэвид Кесслер, который сказал, что в отзыве продуктов нет необходимости.

Помимо того, Pepsi подготовила видеопресс-релизы (ВПР) с визуальными свидетельствами. Они демонстрировали кадры линии розлива, движущейся со скоростью примерно 200 банок в минуту, так быстро, что банку невозможно было как-то повредить до того момента, как она оказывалась запечатанной. Первый из этих видеопресс-релизов, на пике паники, посмотрели, согласно опросу Nielsen, рекордные 183 млн зрителей.

Эти быстрые действия сбили тревогу публики, а опросы общественного мнения показали значительное принятие убеждения Pepsi, что проблема является обманом. Через неделю после начала устрашающих новостей Pepsi выпустила объявления на целую страницу с заголовком «Pepsi рада сообщить… ни о чем». В объявлении говорилось: «Как теперь известно Америке, все эти истории о диетической “Пепси” были мистификацией.»

В целом ни одна стратегия кризисной коммуникации не подходит для всех ситуаций, как показывают вышеприведенные примеры. Тем самым, как указывает Кумбс: «Только при полном осознании ситуации кризиса кризисный менеджер может выбрать подходящий ответ на кризис». Корпоративная культура и стиль мышления менеджмента также влияют на то, как организация реагирует на развивающийся кризис.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.