7. Будущее и стратегия блокбастера

7. Будущее и стратегия блокбастера

Шон Картер – он же суперзвезда хип-хопа Джей-Зи и один из самых успешных музыкантов в мире – добился в 2010 году от издательства такого выпуска своих мемуаров Decoded («Расшифровка»), какого никогда не было ни у одной другой книги. Для запуска этого продукта понадобилось заключить весьма необычный творческо-финансовый союз{282}.

К идее написания книги привело желание Картера выйти за привычные рамки. Это отнюдь не автобиография в ее традиционном понимании, а скорее, по словам певца, «лирические мемуары», вскрывающие скрытые смыслы его не самых однозначных песен, экскурс в жизненную философию, образ мысли, взгляд на собственное творчество. Авторский дебют сорокалетней звезды рэпа представлял собой книгу, сделанную в коллажной манере: в воспоминания о личном врывались строки из песен, все это перебивалось графикой и фотографиями, помещенными в тексте и на полях, – с помощью такого приема иллюстрировались и «расшифровывались» лирические образы и завуалированные смыслы хитов. Автор как бы брал читателя с собой на экскурсию по событиям собственной жизни и приглашал взглянуть под необычным углом на историю хип-хопа и как музыкального направления, и как культурного явления{283}. Джон Менейли, личный администратор Картера, считал, что книга получилась очень глубокой и многоплановой. (Кроме того Менейли был его деловым партнером по совместному предприятию Roc Nation, которое Картер организовал в союзе с промоуторской компанией Live Nation. Roc Nation представляет собой типичную зонтичную фирму, или фирму-ширму, которая полностью обслуживает интересы рэпера: административное, маркетинговое, рекламное и финансовое обеспечение его деятельности; запись и издание его музыкальных произведений; организация гастролей; выпуск сувенирной продукции и много что еще.) «Для нас книга стала способом донести до людей, что рэп-музыка – настоящий, серьезный вид искусства, а не набор детских стишков. В песнях каждое слово наполнено глубоким смыслом», – сказал мне Менейли.

Книжное издательство Spiegel & Grau, принадлежащее издательству Random House, приобрело права на Decoded в 2009 году и планировало выпустить книгу в ноябре 2010 года. «Нам довольно часто предлагают разные воспоминания, но мы не всегда бываем заинтересованы в них, хотя встречаются и очень знаменитые люди; а тут мы почувствовали, что Джей может рассказать много любопытного», – вспоминала соучредитель и старший вице-президент Spiegel & Grau Джули Грау, вошедшая в число избранных представителей Random House, приглашенных к Менейли на обсуждение проекта. Администратор заранее предполагал, что выбранный Картером стиль и формат книги окажется для будущих издателей полным сюрпризом: «До нашей встречи люди из Random House наверняки считали, будто речь идет об очередной биографии или книге о бизнесе, но мы им сказали о лирических мемуарах, и они сразу подхватили эту тему». Картер и Менейли предупредили Грау о своих намерениях: они не хотят, чтобы издательство устраивало традиционный выпуск книги. Грау хорошо запомнила этот разговор:

[Картер] сказал: «Не говорите мне делать то или другое лишь потому, что так принято поступать. Именно потому я и хочу сделать все иначе». Менейли добавил: «Выкиньте из головы все свои привычные штуки, которые вы всегда устраиваете при выходе книги. Мы не хотим ничего делать “для галочки“. Главное, конечно, оставим – раздачу автографов проведем обязательно. Но в остальном – все должно быть необычным». Это мантра Джей-Зи – каждый раз делать все по-новому.

Поэтому, купив права на издание книги и сразу задумавшись над подготовкой нестандартной рекламной кампании, Spiegel & Grau обратилось за помощью к молодому рекламному агентству Droga5. Учредителями его были уроженец Нью-Йорка Эндрю Эссекс, руководивший агентством, и уроженец Австралии Дэвид Дрога, отвечал за все творческое направление. (Это ему компания обязана своим именем – “Droga5”. Такую метку мать пришивала на белье маленького Дэвида, чтобы сразу определять, кому из пяти братьев оно принадлежит.) На тот момент в Droga5 ломали голову над задачей Microsoft, которой требовалось повысить интерес пользователей к своей последней поисковой системе Bing. С появлением нового задания в агентстве решили творчески подойти к проблеме, как убить двух зайцев за один раз, и придумали что-то наподобие интерактивной игры, взяв за основу известную «Охоту на мусор»[57]. Предполагалось, что ее будут запускать в течение нескольких месяцев, пока издательство работает над Decoded. Интрига заключалась в том, что очередной готовый текст (всего в книге было триста страниц) размещали каждый раз на новом месте – это могли быть и стандартные рекламные площадки типа билборда или автобусной остановки, и самые неожиданные места вроде автомобиля, куртки и даже дна гостиничного бассейна. А в поисковике Bing размещали подсказки к местонахождению текста, и все, кто включился в этот увлекательный поиск, должны были найти, где запрятаны страницы из Decoded, потом разблокировать их и так постепенно составить целую книгу как в реальном, так и виртуальном мире. Участников набралось по всему миру много; победители получали различные призы. «Книга Джей-Зи уникальна по дизайну и своей идее. И она, на наш взгляд, заслуживает исключительной рекламной кампании», – сказал Эссекс об этих мемуарах.

Задумав все это, в рекламном агентстве ожидали, что их блестящая идея в поддержку книги Джей-Зи будет оплачена по достоинству – одни подсобные материалы и саму работу они оценили примерно в 2 миллиона долларов. Но у Spiegel & Grau подобных сумм не было – честно говоря, у них вообще не было средств, достаточных для проведения кампании того масштаба, на который надеялся звездный рэпер. По признанию Грау, рекламный бюджет издательства «не позволил бы купить даже билборд». Здесь и пригодился поисковик Bing – Дрога и Эссекс надеялись, что в Microsoft оценят новаторскую идею игры «Расшифруй Джей-Зи», в которой Bing играл первую скрипку, и поймет, что Droga5 дает им уникальную возможность отвадить, наконец, пользователей интернета «от привычки к Google».

Дрога и Эссекс задумали создать беспрецедентный союз в составе суперзвезды, издательства, технологического гиганта, ну и, конечно, Droga5. Теперь им предстояло выступить в роли посредников между Roc Nation, представляющей интересы Картера, Random House как патрона Spiegel & Grau и Юсуфом Мехди, который был старшим вице-президентом по стратегии и маркетингу игрового направления Microsoft. Для Картера с его фирмой Roc Nation и Random House существовали лишь два решающих фактора: книгу следует продавать (а не раздавать бесплатно), и нужно сохранять полный контроль над рекламной кампанией. Как объяснил Менейли, «Джей-Зи должен лично все оценить и одобрить». Но и Microsoft требовалось, чтобы последнее слово оставалось за ней: «Если мы платим за кампанию, то мы ее и утверждаем», – сказал Мехди, чьей основной целью было внедрить в широкие интернет-массы поисковик Bing. Безусловно, Дрога и Эссекс, по словам последнего, нервничали, «не сорвется ли ожидаемое сотрудничество», но и самому рекламному агентству следовало взвесить возможные издержки и выгоды. Чтобы мемуары Джей-Зи все-таки имели успех на рынке, этот маловероятный будущий союз должен был научиться играть по единым правилам.

Как отнестись к сделке между Roc Nation, Random House, Microsoft и Droga5? На первый взгляд может показаться, что подобная комбинация просто обречена на провал; на самом деле партнерство вполне имело смысл для каждого его участника. Но что еще важнее – история продвижения Decoded на рынок многое говорит нам о будущем стратегии блокбастера. Удивительная рекламная кампания, проведенная Droga5, за которую агентство позже получило несколько самых престижных наград в рекламном бизнесе{284}, тесно связана с теми преобразованиями, которые происходят в мире развлечений в эпоху новейших технологий. Не поймите меня превратно – я не противоречу самой себе. Наверняка наши опасения слишком преувеличены: и контент, составляющий «длинный хвост», не станет важнее блокбастеров, и компании-производители не потеряют свое могущество в рыночной цепочке посредников, – но все равно технологический прогресс оказывает глубокое воздействие на индустрию развлечений. И рекламная кампания Decoded блестяще продемонстрировала это.

Начнем с хорошего. Для тех, кто целыми днями (а также ночами и по выходным) выпускает и продвигает развлекательные продукты, цифровые технологии открывают целый мир вдохновляющих возможностей, что великлепно доказывает кампания, задуманная в Droga5 для Decoded. Подобный выход книги был бы немыслим без прогресса в технологиях и возникших благодаря ему замечательных новшеств, включая социальные сети, интерактивные карты, мобильные телефоны с камерами и приложения для обмена фотографиями. Благодаря этим новым инструментам стало возможным создать интегрированную систему офлайновой и онлайновой рекламы, соединить действия во внешней среде и в интернете и тем самым вызвать ощущение реального контакта между Джей-Зи и его поклонниками. Такая рекламная кампания была бы невообразима в старом аналоговом мире.

В наши дни Droga5 сумело ее создать, и вот как она развивалась. За месяц до выхода книги агентство начало выпускать ее текст в виде размещения на разнообразных рекламных площадках – во время кампании всего прошло двести размещений{285}. Выпуск нового отрывка (каждый день размещалось около десяти страниц) давал участникам игры возможность обнаружить место, сыгравшее важную роль в жизни и музыке Джей-Зи. В таких известных районах, как площадь Таймс-сквер в Нью-Йорке, бульвар Стрип в Лас-Вегасе и лондонский Ковент-Гарден, использовались стандартные наружные рекламные площадки вроде билбордов, станций метро, автобусных остановок. Но Droga5 выбирало и самые неожиданные места или предметы: подкладку куртки Gucci, выставленной в витрине ведущего магазина бренда на Пятой авеню; дно бассейна в престижном отеле Delano в Майами; крышу здания в Новом Орлеане и занавес театра «Аполло» в Нью-Йорке. Некоторые из этих рекламных «страниц» стали настоящими произведениями искусства{286}.

Текст книги размещался не в случайном порядке, а в соответствии с содержанием, что помогало поклонникам последовательно помещать ту или иную страницу в нужный контекст мемуаров Картера. Например, если на двадцать четвертой странице книги упоминался определенный угол улицы в Бруклине, где Картер когда-то торговал наркотиками, то соответствующая страница размещалась на билборде на этом углу; если на сто пятьдесят шестой странице автор упоминал ресторан Spotted Pig, одним из владельцев которого он является, то этот текст печатали на тарелках ресторана или подставках для столовых приборов. На каждой странице был водяной знак «Расшифруй Джей-Зи» и описание правил участия в игре. Послав СМС с простым кодом на указанный номер, чтобы «расшифровать» страницу, пользователи могли выиграть ряд призов, включая экземпляры Decoded с автографом автора.

Для онлайнового варианта игры Джей-Зи размещал по паре подсказок для каждой страницы у себя в Facebook и Twitter, а также на сайте игры (bing.com/jay-z). Первая подсказка сужала географический район, а вторая указывала ее точное расположение. Первые игроки, разгадавашие обе подсказки, вводили правильный адрес на цифровой карте, после чего они могли разблокировать страницу и получить шанс выиграть второй набор призов, включая персональное послание от Джей-Зи, размещенное на его странице в Facebook. Кроме того, игроки на улице могли послать фотографию этой страницы на сайт игры. По мере того как на улицах находили все больше страниц, на сайте постепенно появлялась вся книга. Игроки, которые собирали книгу в цифровом формате, автоматически попадали в розыгрыш главного приза – два пожизненных пропуска на любой концерт Джей-Зи в любой точке мира. Мечта каждого фаната.

Рекламная кампания обеспечила тот результат, на который надеялись и Random House, и Картер. Миллионы людей узнали об игре и познакомились с ее правилами, а активное сообщество игроков обменивалось в социальных сетях информацией о найденных страницах. Количество подписчиков Джей-Зи на Facebook во время проведения мероприятия выросло на миллион. Но что еще важнее для выпуска книги-события, эту кампанию освещали практически все крупные новостные средства массовой информации, ее постоянно обсуждали в медиасреде влиятельные обозреватели, за месяц ее более миллиарда раз упомянули в том или ином контексте – естественно, это все получало определенный резонанс в культурном мире. Обменивались мнениями даже коллеги по цеху и другие знаменитости. Например, певец Трей Сонгз написал в Twitter: «У Джей-Зи – потрясная акция книги на Bing», а телеведущий Райан Сикрест сообщил: «Какое-то безумие… Джей-Зи спрятал триста страниц своей новой книги по всему миру… а фанам нужно их найти». Во многих твитах были ссылки на сайт «Расшифруй Джей-Зи», что только подогревало ажиотаж вокруг мемуаров. С помощью этой бесплатной рекламы книга Decoded попала в список бестселлеров и пробыла в нем девятнадцать недель подряд. Было продано по цене 35 долларов за экземпляр триста тысяч экземпляров – в десять раз больше, чем у выпущенной в 2008 году книги The Way I Am («Просто я такой») рэпера Эминема. Кажется, сумма набралась более чем достаточная, чтобы Spiegel & Grau сумело вернуть себе выплаченный автору аванс{287}.

Выпуск Decoded стал уникальным явлением, но и множество других развлекательных продуктов получили выгоду от эффектных рекламных кампаний, проведенных в интернет-среде. В мире компьютерных игр существует такая категория, как «игра, изменяющая реальность», или «игра в альтернативной реальности» (alternate reality game; ARG), которая создает эффект полного погружения в выдуманный мир. Одна из таких игр проводилась в 2007 году с целью продвижения на рынок альбома группы Nine Inch Nails – Year Zero («Нулевой год»). Для маркетинговой кампании агентство цифровых коммуникаций 42 Entertainment придумало замысловатую приключенческую интерактивную игру. Квест начинался с тайных сообщений и телефонных номеров, спрятанных на рекламных футболках группы, потом использовалась сложная сеть сайтов и немаркированная флешка (один из поклонников нашел ее в туалете концертного зала), где был записан никогда ранее не издававшийся трек и другие подсказки, еще были голосовые сообщения, рассылаемые по мобильным телефонам. Кульминацией квеста стала встреча сотен поклонников на заброшенном складе, где их ожидал сюрприз – выступление Nine Inch Nails. В результате альбом получил широкую бесплатную рекламу в интернете и за его пределами.

Компьютерные игры используют также для продвижения сериалов и фильмов. Студия Warner Bros. в сотрудничестве с 42 Entertainment разработала игру в альтернативную реальность для своего блокбастера «Темный рыцарь». Игру назвали «Ну что ты такой серьезный?» В мае 2007 года, когда до выхода фильма оставалось больше года, поклонники обнаружили первую фотографию актера Хита Леджера в роли Джокера – заклятого врага Бэтмена. С помощью различных подсказок Джокер сообщал, что его цель – собрать армию приспешников. На посвященном комиксам фестивале Comic-Con посетителям раздавались банкноты в один доллар с изображением Джокера, самолет писал сообщения в небе, а десятки фанатов бегали по улицам Сан-Диего в гриме Джокера. Игра продолжалась год с использованием сотен веб-страниц, интерактивных игр, электронной почты, видеороликов и коллекционных предметов, а фанаты получили возможность изучить персонажей и темы фильма благодаря мероприятиям, которые требовали от них совершать различные действия – от поиска звонящих пирогов с запеченными в них мобильными телефонами до организации реальных протестов в поддержку вымышленного персонажа Харви Дента{288}.

Более недавний пример дает киностудия Lionsgate, организовавшая для «Голодных игр» серьезную маркетинговую кампанию, заслужившую массу похвал. В ее ходе применялись Twitter, Facebook и другие социальные сети для общения с любителями книги, по мотивам которой снимался фильм. Задолго до выхода, назначенного на март 2012 года, цифровое подразделение студии запустило сайт TheCapitol.pn, где фанаты могли зарегистрироваться в вымышленном «районе», получить имя и общаться с другими фанатами в своем районе и за его пределами. Костюмы и грим из фильма демонстрировались на страницах tumblr и в видеоролике на YouTube. Выход постера и трейлера на каждого из главных персонажей становились грандиозными событиями в интернете (один трейлер набрал восемь миллионов просмотров за сутки), которые затем связывались с мероприятиями в реальном мире – например, появлениями актеров на телеэкранах{289}.

Нет точных статистических данных, позволяющих определить, насколько маркетинговая деятельность в интернет-среде помогла стимулировать продажи, хотя альбом Year Zero достиг второго места в чарте 200 альбомов журнала Billboard, а «Темный рыцарь» и «Голодные игры» добились потрясающего кассового успеха. Но можно уверенно утверждать, что благодаря цифровым технологиям у писателей, музыкантов, кинематографистов и других производителей контекта появляются новые возможности укреплять отношения с группами фанатов и завоевывать новых поклонников. Еще одно преимущество подобных кампаний – финансовое, поскольку на маркетинг используются весьма умеренные средства. Профессионально и интересно разработанные рекламные акции настолько увлекают потенциальных потребителей, что они начинают проводить самостоятельную кампанию поддержки: рассказывают о новой книге или предстоящей премьере в социальных сетях; участвуют в играх, сделанных по схеме «Охоты на мусор»; делятся видеороликами и другими рекламными материалами; сообщают о новых выпусках друзьям в Facebook – все эти действия значительно увеличивают масштаб маркетинговых кампаний.

Мною тщательно изучен вопрос, как расходятся по интернету трейлеры фильмов и компьютерных игр{290}. Первичные данные, охватывающие сотню с лишним трейлеров, показывают, что пользователи делятся ими в огромных масштабах: видеозаписи, которые студии выкладывают на сайтах видеохостингов (например, YouTube), часто передаются пользователями дальше или в первоначальном виде, или в измененных, «производных» формах – пародиях, ремиксах и нарезках. Как показывают мои исследования, пользовательские размещения могут значительно увеличить охват рекламных кампаний, причем без больших затрат. У многих рассмотренных мною трейлеров количество просмотров пользовательских видеоклипов было в несколько раз больше, чем у исходных, размещенных рекламодателями. Например, из шести миллионов просмотров, которые набрал на YouTube трейлер фильма «Ангелы и демоны» студии Sony Pictures с Томом Хэнксом в главной роли, более 70 % пришлись на видеоролики, размещенные пользователями, а не самой студией. И это еще скромный показатель. В моей выборке трейлеров 89 % из трехсот миллионов рекламных просмотров пришлось на видео, выложенные пользователями по своей инициативе. Это исследование показывает, что при правильной стратегии производители могут извлекать выгоду из поведения поклонников, охватывая гораздо больше потенциальных потребителей без особых затрат.

Но те, кто разбирается в индустрии развлечений, прекрасно понимают, что из таких фактов не следует делать вывод, будто производители могут отказаться от расходов на традиционную рекламу. Продюсерам, которые при выпуске своих произведений полагаются на интернет-технологии, лучше не ждать чудес. Ведь успех и в онлайновой, и офлайновой среде во многом определяют одни и те же факторы. Даже если потребители активно участвуют в социальных сетях в продвижении новой развлекательной продукции, в массе своей они тяготеют к произведениям, на традиционную рекламу которых производители не жалеют денег и которые в результате сами становятся крупными брендами, как компьютерная игра «Зов долга» (Call of Duty) или фильм «Голодные игры»{291}. Стратегия блокбастера и в таких случаях тоже окупается с лихвой.

С помощью инструментов, появившихся в цифровую эпоху, стали возможными нетрадиционные и даже не слишком дорогостоящие выпуски новой продукции. Для компаний, работающих в индустрии развлечений, – это, конечно, настоящее благо, но далеко не конец истории. Рекламная кампания, организованная вокруг выпуска книги Decoded, заставляет нас задуматься еще над одним аспектом будущего существования стратегии блокбастера – по крайней мере, одного из возможных путей ее развития. Речь идет о растущей потребности сотрудничества, с одной стороны, производителей контента, а с другой – корпораций, которые явно не укладываются в стандартное понимание традиционных партнеров. На первый взгляд, союз Roc Nation и Microsoft выглядел, мягко говоря, курьезно, но именно такие случаи партнерства должны стать общим явлением. Рэпер Джей-Зи, настояв на необычной рекламной раскрутке своих мемуаров, буквально указал путь к новой стратегической модели ведения бизнеса, возникшей отчасти благодаря его возможностям, а отчасти – из-за необходимости. В наше время издательства и другие производители контента порой не в состоянии позволить себе проводить самостоятельно такие маркетинговые мероприятия по выпуску блокбастера, которые ожидают и вполне заслуживают суперзвезды такого калибра, как Джей-Зи.

Крупнейшее книжное издательство Random House, принадлежащее немецкому частному медиаконцерну Bertelsmann, входит в «Большую шестерку» мировых издательств. Каждый год сотни выпущенных произведений приносят ему гораздо больше прибыли, чем 2 миллиарда долларов. Но его подразделение Spiegel & Grau ежегодно выпускает лишь около двадцати новых наименований, проходящих по категории «в переплете». Приобретя права на Decoded, издательство выплатило автору аванс, который, по словам Грау, выражался «семизначным числом», – эта выплата стала одним из крупнейших вложений средств в истории Spiegel & Grau. Грау, прекрасно разбираясь в сложностях сегодняшнего делового климата, понимала рискованность всего предприятия: «Отрасль книгоиздания чувствует себя как на линии огня; в нашем распоряжении остались услуги двух крупных отечественных партнеров – Barnes & Noble и Amazon. Такая сеть, как Walmart уже отпадает, поскольку ни автор Джей-Зи, ни содержание его книги не подходят для этого партнера. Поэтому мы надеемся лишь на несколько небольших ретейлеров», – объяснила она мне. Некоторые опасения Грау рассеялись, когда она пошла в Медисон-сквер-гарден на концерт Картера, проводимый в рамках его турне The Blueprint 3 («План 3»): «Я поняла, что каждый в этом двадцатитысячном людском море знал слова всех песен Джей-Зи. И тогда я сказала себе: “Отлично, с этим у нас все в порядке”». Но варианты проведения грандиозной кампании были ограниченны, так как над книгой работала небольшая издательская группа (кроме Грау в нее входили: ведущий редактор Крис Джексон, директор по маркетингу, управляющий по рекламе, компьютерный дизайнер и верстальщик).

Бюджет издательства совсем не соответствовал ожиданиям команды Джей-Зи. Менейли вспоминал: «Когда мы впервые дошли до обсуждения маркетинговых планов, то спросили у Random House, какой у них бюджет. Грау занервничала, написала на листке цифру и подвинула его ко мне. Там было написано: “50 тысяч долларов”. Я был потрясен. Чтобы вы лучше понимали – это едва покрывает затраты Джей-Зи, когда он едет на какое-нибудь мероприятие. Я решил, что она пропустила пару нолей». Грау заверила его, что написала правильную сумму, а потом объяснила: «Сюда не были включены многие из наших расходов: например, на корректуру и верстку, на совместные рекламные акции, благодаря которым книга в праздничный сезон выставляется на столе у входа в магазины Barnes & Noble. Но даже с учетом этого я знаю, насколько ничтожны наши финансовые возможности по сравнению с тем, что тратится на продвижение альбома такой суперзвезды, как Джей-Зи».

Между бюджетом, которым производитель контента располагает для выпуска продукта, и расходами на нужный охват потенциальной аудитории этого продукта часто есть немалая разница. В сегодняшнем медиапространстве царит гиперконкуренция, и немалую роль играют глобальные бренды и суперзвезды мирового уровня; поэтому становится все тяжелее планировать успешный вывод продукта на рынок. Потребителей засыпают рекламными сообщениями, выбор медиаплощадок огромен, и чтобы выделиться в этой толчее, часто нужны слишком большие бюджеты.

Поэтому Random House обратилось в Droga5 – издательство хотело привлечь внимание к книге при относительно небольшом бюджете. И поэтому два партнера обратились к третьему – Microsoft. Менейли вспоминает, как команда Droga5 впервые презентовала в Roc Nation идею рекламной акции «Расшифруй Джей-Зи»: «[Картер] сразу все понял, и ему очень понравилось… Но потом я спросил: “А кто за это платит?” У Random House нет такого бюджета, а мы не хотим платить из своего кармана. Я спрашивал снова и снова: “Кто будет платить?”» Дэвид Дрога осознал, что происходит: «Джей-Зи – прагматик, и он сразу понял, что у нас грандиозная и смелая идея. А в наше время слова грандиозный и смелый часто переводятся как “дорогой”».

Рекламные кампании, подобные той, которые агентство Droga5 разработало для Random House и Roc Nation, – несомненно, огромные мероприятия. Для реализации проекта «Расшифруй Джей-Зи» собралась группа из пятидесяти человек: специалист по стратегии продвижения с помощью контента, дизайнеры-постановщики, копирайтеры, разработчики игры, специалист по связям с прессой, специалисты, отвечающие за создание, развитие, управление и общение с разными сообществами, разработчики компьютерной графики, разработчики мобильного контента, программисты, специалисты по производству печатной продукции и специалисты по интернет-проектам, фотографы, составители подсказок, разработчики интерфейса и проектировщики интерактивного общения. Специалисты из Droga5 также участвовали в подборе нужной технической команды для работы с поисковиком Microsoft и подборе подходящей команды в Roc Nation. (В творческий коллектив вошел даже сам Джей-Зи, участвуя в написании многих из шестисот различных подсказок.) Чтобы агентство могло быстро реагировать на действия всех участников, что обязательно для эффективного цифрового маркетинга, в Droga5 создали «штаб операции» и команду для постоянного контроля хода кампании.

У многих производителей контента еще нет ни знаний, ни опыта, чтобы придумывать и осуществлять рекламные кампании, раздвигающие границы возможного с помощью цифровых технологий. Получается, что технические возможности всегда оказываются на несколько шагов впереди производителей. Для подобных ситуаций и существуют такие агентства, как Droga5, специализирующиеся исключительно на новаторских рекламных разработках. Droga5 родилось в 2006 году – компания совсем молодая, но уже доказавшая свою способность творить невероятные вещи. В том же году, в ходе кампании, проводившейся для производителя одежды Mark Ecko Enterprises, агентство создало и выложило зернистую видеозапись, на которой люди в капюшонах, похожие на парней, создающих граффити, перелезали через заборы из колючей проволоки, пробирались мимо охраны с собаками к борту номер один и, брызгая из баллончиков, выводили слова «Еще свободны» на самолете президента США. Видеоролик пользовался огромной популярностью в интернете. Во время предвыборной кампании Барака Обамы в 2008 году Droga5 разработало проект Great Schlep («Великий зазывала») для получения голосов избирателей-евреев за Обаму. Был создан специальный сайт и видеоролик, в котором комедийная актриса Сара Силверман призывала молодых избирателей-евреев обязательно слетать во Флориду и отговорить своих бабушек и дедушек голосовать за Джона Маккейна – противника Обамы. Иными словами, весьма незаурядные маркетинговые ходы.

Разве Картер не мог сам заплатить за труд, вложенный Droga5 в продвижение его же книги? И да, и нет. По оценкам Forbes, к 2010 году состояние рэпера превышало 450 миллионов долларов; один его контракт с Live Nation стоил 150 миллионов долларов{292}. Думаю, что сумма в 2 миллиона долларов за рекламную кампанию была бы для него каплей в море. Но Картер не только весьма успешный музыкант (он побил рекорд Элвиса Пресли – в 2009 году The Blueprint 3 стал его одиннадцатым альбомом, достигшим первого места в чартах Billboard), но и чрезвычайно способный бизнесмен{293}. Он продал свою серию одежды Rocawear в 2007 году за двести с лишним миллионов долларов и продолжает действовать в нескольких других направлениях: инвестировать в косметический бренд Carol’s Daughter; быть совладельцем ночных клубов 40/40 в Нью-Йорке и Атлантик-Сити; владеть спортивным агентством Roс Nation Sports. Но ему даже в голову не приходило выкладывать деньги из собственного кармана за рекламную кампанию собственной книги. Дрога объясняет это так: «Как у многих разумных предпринимателей в подобной ситуации, его первым побуждением было попытаться найти партнера».

В конечном итоге работа с Droga5 и Microsoft принесла Картеру выгоды, стоившие гораздо больше 2 миллионов долларов. Хотя Droga5 выставило Microsoft счет на эту сумму, расходы на разработку, материалы и производство были указаны по фактической себестоимости. «Обычно мы ожидаем прибыль как минимум в 20 %. А согласно общепринятой практике, в таком краткосрочном и трудоемком проекте дополнительное вознаграждение за наши услуги должно было бы составить от одного до полутора миллиона долларов», – сказал финансовый директор Droga5. Более того, новое сотрудничество позволило Картеру получить доступ к команде инженеров Microsoft, техническим знаниям и опыту компании и инструментам, которые этот технологический гигант стоимостью в 63 миллиарда долларов разработал за годы работы, включая технологию интернет-поиска и мобильных карт. В других обстоятельствах этими чрезвычайно ценными инструментами стоимостью в миллиарды долларов было бы невозможно воспользоваться на краткосрочной основе. А Картер не заплатил за них ни цента.

Трудности, заставившие Джей-Зи и Random House обратиться к четвертой стороне, – это головная боль многих производителей. Поэтому логично предположить, что поиск партнеров станет обычным явлением в индустрии развлечений. Будет уместно вспомнить замечание Грау, что отрасль книгоиздания «как на линии огня», причем книжный бизнес – далеко не единственная область индустрии развлечений, оказавшаяся в таком неблагоприятном положении. Цифровые технологии приносят не только возможности, но зачастую и неприятности. Новые методы дистрибуции и другие достижения в области цифровых технологий обычно оказывают сильное влияние на доходы, которые могут получать производители. Здесь играют свою роль два фактора, о которых мы говорили в предыдущих главах, – пиратство и искаженные представления потребителей о справедливой цене. Но есть еще одно обстоятельство, нарушающее сложившееся положение вещей.

Эту третью силу экономисты называют разгруппировкой товаров. Разгруппировке уделяется намного меньше внимания, чем угрозе пиратства, хотя таимая в ней опасность может оказаться гораздо сильнее, чем угроза нарушения авторских прав. Особенно это верно для некоторых областей индустрии развлечений, в частности, музыкальной и телевизионной. Благодаря цифровым технологиям потребители могут покупать музыкальные записи тремя способами: приобрести материальную копию альбома; купить его в цифровом формате, например в интернет-магазине iTunes; выбрать любую комбинацию доступных для загрузки песен с альбома, которые им нравятся больше всего. Разительные перемены по сравнению с аналоговой эпохой, когда лейблы из экономических соображений не могли продавать песни по отдельности (за исключением синглов, на которые записывались две песни, имевшие наибольшие шансы стать хитами). В наши дни можно спокойно продавать по цифровым каналам отдельные эпизоды из сезона телесериала, причем без существенного роста расходов на производство и дистрибуцию. В обоих примерах производители переходят от стратегии «пакетного предложения», когда продается только целый комплект (музыкальный альбом или сезон сериала) к «смешанной группировке», когда продают и весь комплект, и все или многие его компоненты (песни или эпизоды) по отдельности.

Разгруппировка может влиять на доходы или положительно, или отрицательно. Например, в музыкальной индустрии лейблы могут терять доходы, если часть потребителей перейдет от покупки альбомов к приобретению отдельных понравившихся им песен. Но лейблы могут и увеличить доходы, если потери от альбомов будут компенсированы повышением общей суммы, полученной от продажи отдельных песен. Так как после разгруппировки треки доступны по низкой цене, вполне вероятно, что общий спрос на музыку исполнителя может оказаться выше, чем в случае доступности только более дорогих комплектов продукции. Вероятность каждого из этих результатов зависит от того, как группы потребителей различаются по своей готовности платить за продукты{294}.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, представим такую ситуацию. Допустим, группа фанатов Джей-Зи отдает самое большое предпочтение треку-хиту Otis из альбома 2011 года Watch The Throne («Следите за троном»), записанного в сотрудничестве с рэпером Канье Уэстом. Фанаты готовы платить за этот трек до 6 долларов, но не хотят выкладывать больше 50 центов за каждую из других одиннадцати песен. При цене, скажем, по 1 доллару за песню и 10 долларов за альбом продажа только альбомов – стратегия группировки в чистом виде – приводит к повышению доходов по сравнению с продажей и альбомов, и песен. (Вот как это вычисляется: когда доступны песни по отдельности, фанаты купят только Otis, и доходы составят 1 доллар от каждого человека; а при продаже только альбомов потребители «просуммируют» свою готовность заплатить за каждую песню и легко преодолеют порог цены в 10 долларов за альбом – они готовы заплатить 6 долларов за Otis плюс по 50 центов за каждый из других одиннадцати треков, то есть 11,5 доллара в общем; в итоге они покупают комплект.) Но если есть вторая группа фанатов, желающих приобрести три песни – допустим, Otis, Made in America («Сделано в Америке») и Welcome to the Jungle («Добро пожаловать в джунгли») – и заплатить за каждую по 1,5 доллара, а за каждую из других девяти песен – по 50 центов, то стратегия смешанной группировки позволит получить больше доходов с этой группы. Эта гипотетическая группа поклонников купит три песни в целом за 3 доллара, но не захочет приобретать альбом целиком. И когда на рынке существуют обе группы, относительный размер каждой из них определит, какая стратегия приведет к более высоким продажам: пакетное предложение или смешанная группировка.

По крайней мере, теоретически это выглядит именно так. А на практике разгруппировка обычно пагубна для бизнес-моделей традиционных производителей. Мое собственное изучение предмета обнаружило, что разгруппировка оказывает сильное негативное воздействие на доходы от музыки{295}. Внимательно исследовав тенденции продаж произведений более чем двухсот музыкантов почти за два с половиной года в середине первого десятилетия двухтысячных, я обнаружила следующее: доходы от музыкальных записей существенно снизились с ростом популярности загрузок в цифровом формате, даже с учетом роста незаконных загрузок. Суммы в долларах, полученные от продаж новых песен, оказались намного ниже уровня, необходимого для компенсации убытков из-за снижения продаж альбомов. И хотя альбомы крупнейших звезд с большим популярным репертуаром пострадали меньше (очередной показатель их могущества), эти последствия сказались даже на них{296}.

В рассматриваемый период существенное снижение доходов произошло повсеместно. По моим оценкам, еженедельные продажи упали на треть непосредственно в результате того, что потребители переключались на цифровые каналы, где можно было отказаться от пакетной покупки музыки. Вместо альбомов потребители музыки все больше стали выбирать одну или несколько композиций из альбомов, при этом не покупали много песен из других альбомов, чтобы компенсировать эту разницу. То есть не при сегодняших уровнях цен, когда стоимость отдельного трека зачастую меньше 10 % цены альбома. (Лейблы согласились с такими низкими ценами на отдельные песни, когда стали сотрудничать с iTunes Store через несколько лет после появления Napster. Если бы не бурный рост пиратства, лейблы, вероятно, никогда не согласились бы на разгруппировку альбомов.)

Опасаясь, что их доходы постигнет та же участь, солидные игроки в телевизионной отрасли упорно цепляются за свои модели группировки. Существующие телесети мало что выиграли бы, выйдя в мир, где потребителям больше не нужно приобретать пакет кабельных каналов, если их интересует, например, только AMC или ESPN. Точно так же сети сопротивляются идее, что комплекс TV Everywhere, связывающий потребление продукции на телевидении и в интернете, нужно разгруппировать. Это было убедительно показано в 2012 году, когда десятки тысяч поклонников умоляли HBO, премиум-сеть кабельного телевидения, предоставить для продажи ее сервис HBO GO. Объединив усилия в Twitter под хештегом #takemymoneyHBO («возьми мои деньги, HBO»), поклонники требовали от телесети изменить свою политику предоставления доступа только тем, кто может смотреть передачи HBO как абонент кабельного телевидения. Громко выражая свое возмущение, поклонники надеялись, что телезрители без подписки на кабельное ТВ тоже могли бы воспользоваться этим сервисом. Когда президента HBO Ричарда Плеплера спросили, почему телесеть до сих пор отказывается отступать от нынешней модели, он ответил одним словом: «Математика»{297}. Плеплеру известно, что их популярный интернет-сервис позволит HBO оставаться хозяином ситуации, если изменения в медиапространстве потребуют смены стратегии; но пока что реальность такова, что разгруппировка не дает четких экономических выгод.

И последний фактор, угрожающий существующим моделям получения дохода и тоже, возможно, не получивший должного внимания, – взлет огромных интернет-ретейлеров и других контент-агрегаторов, иногда с крошечными прибылями от развлекательных товаров. Так как компании, подобные Amazon, Apple и Google, абсолютно господствуют в своих секторах, их могущество позволяет им влиять на ценообразование развлекательных товаров, а иногда и диктовать цены на них. Что в свою очередь существенным образом сказывается на бизнес-моделях солидных производителей.

И здесь первопроходцем стала музыкальная индустрия. После запуска iTunes Store в 2003 году Apple быстро превратилась в ведущего интернет-ретейлера музыкальных записей в США. К середине 2012 года на iTunes приходилось более 60 % легальных загрузок и почти 30 % всей музыки, продаваемой в розницу{298}. Благодаря тому что преобладающую прибыль Apple получает от компьютеров, планшетов, телефонов и других электронных товаров, компания может позволить себе резко сокращать цены на развлекательный контент, который продает в iTunes Store, имеющем сейчас около четырехсот двадцати пяти миллионов пользователей{299}. После запуска магазина Apple настояла на цене в 1 доллар за песню; у лейблов ушли годы, чтобы убедить компанию согласиться на повышение цены, и в этом свидетельство ее силы. (Сейчас в iTunes Store применяется трехступенчатая структура ценообразования: песни продаются по 69 центов, 99 центов или 1 доллару и 29 центов, но лейблы устанавливают самый высокий уровень цены практически для всех песен, пользующихся наибольшим спросом.)

Книгоиздание – еще одна область, где возросла концентрация ретейлеров. Сдвиг в сторону интернет-каналов, возможно, поможет издательствам лучше справляться с возвратом непроданных книг – а это всегда было серьезной проблемой. Часто как минимум треть всех книг (а иногда – гораздо больше), которые издательства отгружают магазинам, отсылаются обратно, проведя некоторое время на стеллажах. Появление электронных книг полностью устраняет эту недешевую проблему. Но рост интернет-каналов превратил Amazon в неоспоримую силу в книжном ретейле, на компанию сейчас приходится почти 30 % общих продаж книг и около 60 % продаж электронных книг в США (а более одной пятой продаж сегодня происходит в категории электронных книг){300}. В 2011 году огромный ассортимент продукции принес компании доход в 48 миллиардов долларов, и хотя ее чистая прибыль в 630 миллионов долларов было существенной, эта цифра – мизерный 1 % доходов{301}. По-видимому, стратегия главы Amazon Джеффа Безоса – пожертвовать краткосрочными поступлениями ради более высоких прибылей когда-то в будущем.

Традиционным книжным ретейлерам (Borders прекратил деятельность в 2011 году, и Barnes & Noble осталась единственной крупной традиционной сетью книжных магазинов) и небольшим интернет-ретейлерам трудно конкурировать с Amazon. Тем временем в отношении Apple проводится расследование по подозрению в ценовом сговоре с несколькими крупнейшими издательствами электронных книг. Эти тенденции вызывают глубокое беспокойство издательств, которые боятся потерять свое преимущество на переговорах с Amazon по поводу установления цен и других условий. Поэтому вряд ли должно удивлять, что Грау и других издателей волнует нынешнее ограниченное количество крупных отечественных ретейлеров.

В киноиндустрии ближе всего к роли разрушителя сложившегося положения вещей подошла компания Netflix. Компания, несомненно, способствовала падению традицицонных ретейлеров – таких как Blockbuster, тем самым осуществляя давление на стратегию вспомогательных источников дохода голливудских студий, которые раньше могли рассчитывать на продажи и прокат DVD-дисков как на более прибыльные источники дохода. В последнее время влияние Netflix идет на убыль, но этот недорогой сервис с подпиской продолжает использовать свою большую клиентскую базу как средство влияния на производителей контента, предлагая цены на права проката и показа фильмов и телепередач на основе потокового видео.

В результате действия рассмотренных сил, за каждой из которых стоят достижения в цифровых технологиях, стратегия блокбастера становится еще необходимее, чем раньше, но при этом ее труднее осуществлять. Угроза пиратства, заниженные представления потребителей о разумной цене, разгруппировка контента и повышенная концентрация в рознице – все это создает огромное давление на существующие модели получения доходов. Поэтому производителям приходится идти на еще большие риски: только у произведений с массовым спросом есть шансы возместить расходы на производство и маркетинг, а у остальных продуктов довольно сильная вероятность провала. Результатом становится мир, в котором доминируют блокбастеры, и этот перекос, возможно, будет только увеличиваться.

Производители контента могут отреагировать на эту новую реальность, повышая вложения в блокбастеры и уделяя еще меньше внимания более скромным продуктам. Такая тенденция уже наблюдается на нескольких рынках. Например, в киноиндустрии сократилось количество выпускаемых фильмов, но не ставок на тентполы. «Из-за технологий уменьшается размер пирога, поэтому нам, по крайней мере в обозримом будущем, придется сокращать количество средних фильмов или снимать их за меньшие деньги», – прокомментировал это Алан Хорн.

Еще одна возможная реакция – искать помощи для вложения в блокбастер и его широкий выпуск. Здесь решающую роль играет партнерство с крупными брендами. Поэтому неудивительно, что и производители, и суперзвезды все больше полагаются на союзы с глобальными корпорациями. Джей-Зи, он же Шон Картер, – далеко не единственная суперзвезда, которая так поступает. Еще одна поп-звезда, администратор которой тоже носит фамилию Картер, пожинает обильные плоды от своих связей с корпорациями.

Сколько нужно брендов-партнеров, чтобы запустить один успешный альбом? В марте 2011 года администратор Леди Гага надеялся, что получится обойтись без одного из партнеров, чьей поддержкой он пытался заручиться раньше{302}. Ведь Трой Картер, все еще путешествующий с Леди Гага в турне Monster Ball, знал: только что сорвалась запланированная сделка с массовым ретейлером Target, которая должна была помочь при запуске третьего альбома Леди Гага – Born This Way («Я родилась такой»). По условиям сделки, Target получил бы эксклюзивные права на продажу в рознице специальной версии альбома в обмен на поддержку в дистрибуции и маркетинге.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.