Эпилог Нет бизнеса лучше, чем шоу-бизнес?

Эпилог

Нет бизнеса лучше, чем шоу-бизнес?

Наверное, иногда лучший способ проверить, удалась ли ваша стратегическая установка на блокбастер или нет, – это устроить после его выхода в свет грандиозную вечеринку. Руководители ночного клуба Джейсон Стросс и Ноа Тепперберг поняли, что сделали все правильно, глядя на заполненный до отказа танцпол, где сотни людей с восторгом отмечали возрождение знаменитого нью-йоркского ночного клуба Marquee{317}. Учредители и совладельцы клуба Стросс и Тепперберг выбрали эту ночь в начале января 2013 года для громкого открытия после полугода дорогостоящего ремонта, который должен был вернуть Marquee в число самых востребованных заведений страны. Именно Стросс и Тепперберг способны были вернуть клубу его былую притягательность. Перед своим временным закрытием он процветал почти девять лет – целая вечность для заведения на рынке ночных развлечений, где царит самая жесткая в мире конкуренция и большинство клубов вылетают в трубу всего через полтора года работы{318}.

Стросс и Тепперберг с пятнадцати лет шли к созданию своего клуба и к 2003 году наработали впечатляющую трудовую биографию в индустрии гостеприимства, когда принялись за превращение старого манхэттенского гаража площадью 465 квадратных метров в новый ночной клуб – будущий Marquee. Стросс вспоминал: «Когда мы начинали, район был не ахти какой – сплошные склады и дешевые муниципальные дома. Но мы решили, что нам под силу создать модное заведение, и уже представляли себе его. Тогда мы сняли старый полуразрушенный гараж для мусоровозов. Вы не представляете, что тут творилось – ни водопровода, ни электричества, дыры в крыше, через них лился дождь и залетали голуби!» Но, по словам Тепперберга, они были уверены в своих действиях: «Мы считали, что знаем, чего хотят любители клубов… Мы знали, сколько места нужно под бар, танцпол, где будет гардероб, туалет – все важные подробности».

Вскоре Marquee стал притягивать тусовщиков. Заведение прославилось своей недоступностью: скопление машин и людей часто перегораживало несколько полос дороги, а очередь из желающих обычно растягивалась больше чем на квартал. «Попасть туда могли только модные, знаменитые или хорошо обеспеченные», – заметил один знакомый с ситуацией человек{319}. В следующие несколько лет в окрестностях Marquee стали как грибы после дождя появляться новые и отремонтированные клубы, и в результате это место прозвали «клубный район», «все вечеринки за один заход» и «парк аттракционов для взрослых»{320}. Стросс и Тепперберг прекрасно понимали, какое влияние клуб оказал на округу. «Во всем районе начался бурный рост. Все – от ресторанов до галерей и десятка других ночных клубов – стремились обернуть себе на пользу ту активность, которую мы вызвали в этом районе», – сказал мне Стросс в 2007 году.

К тому времени, благодаря усилиям владельцев, работа клуба была идеально отлажена. Каждую ночь посетителей обслуживали двое управляющих, швейцар, шесть барменов, шесть официанток, тринадцать разных сотрудников и двенадцать охранников. При наплыве посетителей в клуб пускали до тысячи двухсот человек за вечер. Из них четыреста были так называемыми «бутылочными клиентами» – светскими персонажами, банкирами, моделями, знаменитостями и другими богатыми завсегдатаями модных заведений, которые выкладывали круглую сумму за право сидеть за одним из тридцати шести столиков. Их просили купить как минимум две-три бутылки первоклассного алкоголя по ценам в диапазоне от 350 долларов за бутылку Absolut Vodka (розничная цена которой в местном винном магазине была 25 долларов) до 900 долларов за шампанское Cristal. (За такую цену клиентам позволяли самим готовить себе напитки; для этого им приносили сок, тоник и ведерко со льдом.) Остальные клиенты – «массовка» – платили по 20 долларов за вход, заказывали напитки в баре, веселились на главном танцполе и ходили по залам клуба, возможно, надеясь побыть рядом со знаменитостью или VIP-персоной. «“Массовка” создает энергию», – подметил Стросс.

Период работы Marquee до закрытия на ремонт в 2012 году оказался чрезвычайно успешным. Стросс отметил: «Восемь с половиной лет – почти неслыханный срок для ночного клуба в Нью-Йорке. У нас были знаковые события, популярнейшие звезды и прекрасные отзывы в прессе, и мы считаем, что сделали немалый вклад в культуру ночных развлечений. Marquee действительно играл важную роль. Если мы были открыты пять ночей в неделю, люди ходили развлекаться все пять ночей».

Руководя Marquee, Стросс и Тепперберг также значительно расширили свой портфель клубов, открыв три новых заведения в Нью-Йорке: Avenue, LAVO и PH-D в Dream Downtown Hotel, а также управляли популярными TAO, TAO Beach, LAVO и вторым Marquee в Лас-Вегасе и даже открыли австралийский Marquee в Сиднее. Marquee Las Vegas был расположен в новом Cosmopolitan Hotel, построенном за 4 миллиарда долларов. Сам клуб обошелся в 50 миллионов долларов, занимал 5760 квадратных метров и вмещал три тысячи человек; это была особенно огромная ставка, обернувшаяся несомненным успехом. В первый полный год своей работы – 2011-й – Marquee Las Vegas стал самым доходным клубом в Северной Америке; по доступным оценкам, доходы составили 80 миллионов долларов{321}. В отличие от нью-йоркского, в Marquee Вегаса ставили в репертуар электронную танцевальную музыку (electronic dance music, далее – EDM) и каждую ночь выступал известный диджей.

«У нас уже было два клуба в Вегасе, и мы не хотели соперничать сами с собой», – пояснил Стросс, который рано поверил в рост популярности жанра EDM. Cosmopolitan Hotel выложил 3 миллиона долларов за первоклассную световую и звуковую аппаратуру для Marquee Las Vegas. «Зал спроектирован так, чтобы создавалась атмосфера фестиваля, по типу Колизея, чтобы все взгляды устремлялись к месту диджея. Мы создали трон для своих диджеев, как будто говоря: “Давайте дадим Maybach[58] [диджею-суперзвезде] Каскаде”», – объяснил Стросс. Тепперберг добавил: «Не было клуба, где каждый вечер знаменитые диджеи исполняли бы электронную музыку. Нам говорили, чтобы мы даже не пытались это делать, потому что это безумие. Но через месяц один из наших главных конкурентов тоже стал приглашать таких диджеев. Этот рынок стал бурно расти, и теперь в Вегасе главное – диджеи».

Такой успех в Лас-Вегасе заставил этих двух предпринимателей взять курс на новую цель: они захотели перенести модель с упором на EDM и диджеев-звезд в нью-йоркский Marquee. «Нам захотелось несколько уменьшить роль посетителей-звезд и их желание себя показать и на других посмотреть; было желание выдвинуть на авансцену само зрелище и исполнителя. В “бутылочном сервисе” сейчас огромная конкуренция – ведь все скопировали нашу модель», – заметил Тепперберг. На ремонт старого помещения ушло почти 3,5 миллиона долларов (в ходе его у клуба буквально сорвало крышу, потому что ее пришлось поднимать), но упор на диджеев-звезд также предполагал высокие текущие расходы. «Известные диджеи получают до 400 тысяч долларов за ночь», – сообщил Тепперберг; это крупная сумма, учитывая вместительность клуба. Но он верил в новую модель: «Если работать три ночи в неделю, то есть сто пятьдесят раз в год, трудно сделать каждую ночь особенной. Диджеи – это способ создать ориентацию заведения. Идея в том, чтобы открываться, когда у нас есть контент». Стросс рассуждал о стоявшей перед ними задаче: «В индустрии гостеприимства на первом месте стоит качественная работа. Мы умеем управлять деловой стороной заведения. Трудность в том, чтобы сохранять его актуальность».

Возможно ли, чтобы в индустрии гостеприимства тоже делались крупные ставки на потенциальные блокбастеры и суперзвезд? Наверное, нам просто психологически трудно проводить параллель между ночным увеселительным заведением и, скажем, кинокомпанией, телестудией, книжным издательством, студией звукозапии, спортивным клубом и всем тем, что еще есть в индустрии развлечений и о чем мы говорили в этой книге. Но на самом деле у ночного клуба со всем перечисленным гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд. То же самое относится и к другим секторам экономики. Например, фармацевтические компании давно известны своими продуктами-блокбастерами; более того, выражение «препарат-блокбастер» широко используется в этой отрасли. Но особенности индустрии развлечений переносятся на широкий диапазон других секторов, и примеры этого появляются каждый день.

Для начала стоит внимательнее рассмотреть отрасль ночных развлечений. Все завсегдатаи подобных заведений наверняка слышали как минимум об одном из клубов, которыми управляют Стросс и Тепперберг. Но даже среди самых заядлых тусовщиков не все до конца понимают, насколько успешны два друга-предпринимателя. В бизнесе ночных развлечений клуб в мгновение ока может превратиться из престижного в «отстойный». Лучшая клиентура ходит только в модные клубы, а так как моде свойственно меняться, любой клуб может надеяться на честь носить такое звание лишь некоторое время. Ажиотаж вокруг клуба, как вокруг фильма или нового альбома, может быстро улетучиться. В результате, несмотря на очень высокие доходы при старте, они могут быстро пойти на убыль, и владельцам приходится изо всех сил бороться за то, чтобы окупить высокие начальные затраты.

Но с клубами Стросса и Тепперберга этого не случилось. Marquee в Нью-Йорке и Лас-Вегасе избежали подобной судьбы, но это еще не все. Доходы нью-йоркского Marquee в его первые годы даже стремились к росту: в 2004 году они составили немногим менее 10 миллионов долларов, а через три года – более 15 миллионов долларов, с чистой прибылью примерно в 2,5 миллиона долларов. И хотя в последующие годы доходы снижались, клуб на протяжении всего своего существования оставался прибыльным. Но все же с ремонтом нью-йоркского Marquee Стросс и Тепперберг значительно меняют свою формулу, еще больше приближаясь к приемам, которые применяют некоторые крупные развлекательные компании в мире.

Новая модель, разработанная Строссом и Теппербергом, обещает преобразовать бизнес ночных развлечений: теперь продажа дорогого алкоголя клиентам, сидящим на престижных местах, перестает быть единственным приоритетом; как минимум такую же важность приобретает продажа билетов на активно рекламируемые мероприятия с участием диджеев-суперзвезд. Marquee Las Vegas стал первой территорией, на которой Стросс и Тепперберг решили опробовать новую модель, и результат доказал ценность их идеи. Возможно, одной из причин этой перемены был экономический спад, который не способствовал росту рынка «бутылочных клиентов» (в старом Marquee New York City они составляли треть всей клиентуры, но приносили 80 % доходов). Решение Стросса и Тепперберга, выбравших EDM фактором, определяющим атмосферу, было разумной ставкой на тенденцию, которая возникла много лет назад на Ибице (она до сих пор остается бастионом этого жанра музыки), затем покорила значительную часть Европы и сейчас захватывает США.

«Они уловили то, чего еще не поняли остальные в Вегасе», – рассказал Паскуале Ротелла, который каждый год проводит Electric Daisy Carnival – международный фестиваль EDM. Обеспечив себе место в новом отеле на Лас-Вегас-Стрип благодаря финансированию Deutsche Bank («Крупнейший банк мира решил сделать ставку на семилетний бренд Marquee, а мы как руководители – на новую модель», – сказал Стросс), эти предприниматели решили обслуживать клиентов, которым нравилось танцевать под музыку в исполнении известных диджеев. Здесь Стросс и Тепперберг уже не полагались на то, что известные тусовщицы вроде Пэрис Хилтон и Ким Кардашян станут привлекать «бутылочных клиентов» и «массовку».

В прежние времена Стросс и Тепперберг много времени уделяли налаживанию отношений с престижными клиентами. А при новой модели с упором на контент эти предприниматели стали важными покупателями на рынке диджеев, так что теперь еще один главный приоритет – строить отношения со знаменитыми и начинающими диджеями. На рынке диджеев есть немногочисленные звезды и тысячи середнячков – подобно ситуации с кино– и телеактерами, писателями, спортсменами и другими творческими работниками. Значимость самых модных диджеев в последние годы резко возросла: теперь они выступают на сценах и стадионах, где раньше царили лишь самые успешные музыканты в жанрах рока, попа и хип-хопа. Райан Рэддон (сценический псевдоним – Каскаде) в 2012 году с аншлагом провел концерт в Стэйплс-центре (спорткомплекс в Лос-Анджелесе), что раньше не удавалось ни одному диджею в Северной Америке. Стросс и Тепперберг прозорливо сделали ставку на способность лучших диджеев привлекать толпы в их новый клуб в Вегасе. Они даже уговорили Каскаде, которого отраслевой журнал DJ Mag описывал как «идущего в авангарде электронной музыки»{322}, подписать годовой ангажемент, по условиям которого он должен был дать двенадцать выступлений в первый год работы Marquee.

Упор на диджеев имеет все те же преимущества, что и ставки на суперзвезд в шоу-бизнесе и спорте. А так как многие популярные диджеи активно присутствуют в социальных медиа, им хорошо удается мобилизовать свою аудиторию. «Диджеи кровно заинтересованы в публике, поэтому у них есть стимул к продвижению мероприятий», – пояснил Лу Эйбин, который вместе с Марком Паркером и Ричардом Вулфом входит в число компаньонов TAO Group – «зонтичной» компании Стросса и Тепперберга. «Если мы пригласим для выступления диджея Тьесто за восемьсот тысяч долларов, тысячи клиентов захотят приобрести билет заранее, – сказал Тепперберг, а затем добавил: – Одни диджеи приводят клиентов “бутылочного сервиса”, другие – покупателей билетов, третьи – и тех, и других».

Но при ставках на диджеев-суперзвезд придется учитывать их силу. Благодаря своему влиянию на аудиторию известные диджеи часто получают такие же огромные гонорары, что и ведущие исполнители в других областях индустрии развлечений. Самые успешные диджеи, например Авичи, Дэдмаус, Дэвид Гетта и Тьесто – могут зарабатывать по одному миллиону с лишним за выступление на фестивале и целых 10 миллионов долларов за ангажемент в престижном ночном клубе Лас-Вегаса{323}. По некоторым оценкам, десять самых высокооплачиваемых диджеев мира заработали в совокупности 125 миллионов долларов в сезоне 2011/2012 года – больше, чем все игроки баскетбольного клуба «Лос-Анджелес Лейкерс»{324}. Чтобы иметь представление о собственном успехе, самые популярные диджеи внимательно следят за своим рейтингом. «Каждый год на сцену выходит новичок, который попадает в этот список», – сказал мне Каскаде в конце 2012 года, добавив: «В прошлом году это был Скриллекс. За год до того – Дэдмаус. В этом году на вершину попадет Авичи».

Влиятельные диджеи часто занимают жесткую позицию в переговорах с руководителями ночных клубов. «Для актрис и рэперов появление в клубе – побочный вид деятельности. Но для диджеев это их хлеб», – пояснил Тепперберг. Так как агенты и управляющие стремятся добиться самых прибыльных условий для своих клиентов, владельцы клубов стоят перед сложной задачей, как объяснил Ротелла: «Все хотят пригласить определенных диджеев, а сейчас многие пытаются заниматься организацией мероприятий. Из-за этого гонорары растут». Живя в Лас-Вегасе, Стросс непосредственно наблюдает за этой динамикой: «Глупые руководители глупо тратят деньги. Для некоторых главное – лишь доля рынка. Они губят наш рынок».

При старой модели затраты повышались из-за промоутеров, чьей обязанностью было привлекать клиентуру, соответствующую имиджу клуба. «Руководителям ночных клубов известно: чем дольше вы работаете, тем выше будут затраты. Каждый год повышается арендная плата, а затраты на персонал и продвижение растут еще быстрее», – сказал мне Тепперберг. Платежи промоутерам, которые приводили примерно треть «бутылочных клиентов» и пятую часть «массовки» в старый Marquee New York City, были основными факторами роста затрат того клуба. «Промоутеры удерживают толпу, создают энергию и придают заведению определенный вид, – пояснил Тепперберг. – Они – хозяева». В старом Marquee New York City у каждого промоутера был свой подход к поиску желательных клиентов: одни активно эксплуатировали собственный круг друзей, а другие полагались на знакомых с основной работы. Средний промоутер зарабатывал по несколько сотен долларов за ночь (похоже, знакомство со множеством моделей и других красивых людей приносит дивиденды во многих отношениях).

Затраты популярного клуба могут подскочить, когда промоутеры начнут осознавать свою важную роль в привлечении нужной клиентуры и станут запрашивать больше денег. Теппербергу эта проблема знакома не понаслышке: «Здесь, в Нью-Йорке, промоутеры обычно начинали со скромной оплаты, но когда их тусовка расширялась и они приводили в клуб все больше людей, другие клубы начинали предлагать им зарплату или комиссии повыше. Тогда промоутеры приходили к нам и заявляли: “Если хотите, чтобы мы и дальше тут работали, платите нам больше”. Мы пытаемся воспитывать собственных промоутеров, но когда они становятся успешнее, в итоге это обходится клубу дороже». Тепперберг со смехом добавил: «Мы порождаем монстров».

По иронии судьбы, с переходом от модели, где в центре внимания – промоутеры, к модели, в которой все сконцентрировано на диджеях, Стросс и Тепперберг могут обнаружить, что диджеи и их представители стали еще большими монстрами, которых нужно укрощать. Об этом не понаслышке знают многие компании в индустрии развлечений, ставящие на суперзвезд.

Чем больше внимания руководители увеселительных заведений уделяют составлению развлекательных программ, тем полезнее становятся для них стратегические принципы лучших компаний в индустрии развлечений. Пока очевидно, что Стросс и Тепперберг делают все правильно. Во-первых, подобно спортсменам, которые желают играть на тех стадионах и в тех командах, где в полной мере можно продемонстрировать свой талант, эти предприниматели осознали ценность вложений в отличные условия – для привлечения лучших диджеев. Решающую роль здесь играет оформление заведения. Стросс и Тепперберг сделали все, чтобы диджеи любили выступать в Marquee Las Vegas. Каскаде считает: «В данный момент это ведущий клуб в Северной Америке. Лучшее, что есть в стране. У них потрясающий звук и свет. А планировка зала – там такая полусфера с ярусами вокруг места диджея – просто класс, потому что самые заядлые фаны – прямо передо мной. Вот где основная энергия, и там ей самое место».

Каскаде сообщил мне, что одного высокого гонорара недостаточно: «Если в зале нет благоприятной обстановки для моих выступлений, я не соглашусь, сколько бы денег ни предлагали». Тепперберг отлично знает, чего диджеи хотят от клуба, и стремится им это обеспечить: «Им нужна подходящая аудитория, отличная звуковая аппаратура, качественная организация выступления в целом и активное продвижение их шоу – заметка в New York Times, которая поможет строить их бренд». Когда диджеи стремятся выступать в определенном клубе, а поклонники знают, что там получат максимальное удовольствие от шоу, у управляющих клуба меньше сложностей с привлечением самых популярных диджеев и заполнением залов до отказа. Поэтому вложения в создание оптимальных условий для шоу, которые вначале кажутся рискованными, становятся способом ограничения текущих расходов и максимизации доходов клуба.

Во-вторых, как с производством и дистрибуцией в индустрии развлечений, масштаб действа приносит свои преимущества. Неслучайно Marquee Las Vegas входит в число клубов с наибольшей площадью в Вегасе и работает не только как ночной, но и как дневной клуб – такие размеры позволяют Строссу и Теппербергу больше ставить на диджеев-суперзвезд и других исполнителей. По той же причине два предпринимателя расширили площадь Marquee New York City при ремонте. Масштаб проявляется и в количестве клубов под «зонтиком» TAO Group: расширяющийся портфель компании помогает Строссу и Теппербергу получать средство влияния на диджеев и других партнеров – во многом подобно тому, как MLB и НФЛ ради укрепления своих позиций прибегали к диверсификации своих каналов дистрибуции.

Ангажементы по типу тех, которые Каскаде подписал со Строссом и Теппербергом, также возникают благодаря масштабам. Когда владелец ночного клуба добивается участия известного диджея – от восьми до двенадцати выступлений, – то действует во многом как голливудский продюсер, заключающий контракт с актерами на сиквелы, или руководитель лейбла, предлагающий долгосрочные контракты музыкантам. Ангажементы помогают руководителям ночных клубов эффективнее управлять рисками, присущими вложениям в лучшие таланты. Естественно, такие сделки увеличивают размер ставки (10 миллионов долларов – не мелочь), но при этом повышают вероятность серьезной отдачи – совсем как голливудские тентполы с участием звезд первой величины.

В-третьих, следуя примеру лучших медиакомпаний и спортивных клубов, Стросс и Тепперберг понимают важность баланса между приобретением суперзвезд и развитием талантов. Ротелла объяснил: «Джейсон и Ноа умно поступают, не приглашая подряд всех популярных диджеев. У них выступает Каскаде и несколько других диджеев-звезд. Некоторые клубы приглашают всех известных исполнителей, но в отсутствие звезды посетителей становится гораздо меньше. А у Ноа и Джейсона в такие вечера выступают начинающие диджеи, уступающие звездам по таланту». Ротелла добавил: «Нельзя отдаваться на милость исполнителей. Нужно быть хозяином положения». Стросс и Тепперберг старательно избегают ситуаций, когда им пришлось бы предлагать диджеям-суперзвездам все больше и больше денег. Понимая, что их заведения могут быть ценной платформой для роста новых звезд, они выстраивают отношения с начинающими, менее известными исполнителями с истинным талантом, которым нужно лишь время, чтобы обзавестись сообществом поклонников; похожим образом руководители телешоу «Субботним вечером в прямом эфире» поступают с талантливыми комедиантами. Чем больше Marquee, TAO, LAVO и другие клубы Стросса и Тепперберга завоевывают признание как самостоятельные бренды – места, где играют отличные диджеи, а у посетителей остаются приятные воспоминания, – тем больше возможностей для такого воспитания талантов.

Конечно, это вовсе не означает, что после ремонта Marquee New York City станет таким же успешным, как Marquee Las Vegas; что-то может пойти не так, как бывает с голливудскими блокбастерами или бродвейскими постановками, которые терпят кассовый провал. Ведь этому сектору присуща неопределенность относительно результатов на рынке и жестокая конкуренция. Чтобы удержать Marquee Las Vegas на вершине, тоже придется постараться. Но, похоже, Стросс и Тепперберг выбрали грамотную стратегию – превращать ставки на блокбастеры в громкие мероприятия и продумывать свои вложения с учетом долгосрочной перспективы. Перейдя в бизнес контента – ведь можно сказать, что теперь они занимаются продвижением концертов в той же степени, что и ночных развлечений, – они живут по тем же правилам, что и медиакомпании.

«Рынок изменился. Люди хотят получить за свои деньги больше, им нужно шоу, настоящая постановка. Они не хотят просто смотреть друг на друга или на красивых посетителей. Мы видели, что сработало в Лас-Вегасе, и теперь хотим перенести это в Нью-Йорк», – заметил Тепперберг. Причем их контент не обязательно должен ограничиваться EDM и диджеями, которые ее создают. Тепперберг отметил: «У себя в новых заведениях мы можем делать и что-то другое, например выступление звезды хип-хопа, вечеринку с участием знаменитости или шоу по типу “Цирка Солнца”. Диджеи, живая музыка, различные представления – мы можем предоставить площадку для всех этих типов контента».

При внимательном рассмотрении принципы и приемы шоу-бизнеса можно найти в широком диапазоне компаний и секторов нашей экономики, причем все больше и больше. Отличительные признаки стратегий блокбастеров и ставок на суперзвезд заметны по всей индустрии гостеприимства: от взлета популярности знаменитых шеф-поваров и кулинарных телешоу до эволюции круизных линий и концепций отелей, которые стремятся вызвать уникальные ощущения у клиентуры{325}. (А в некоторых отношениях Лас-Вегас-Стрип – не что иное, как серия регулярных ставок на блокбастеры в виде постройки новых отелей.) Но приемы компаний в индустрии развлечений применяются и вне сектора гостеприимства.

Например, в отрасли потребительской электроники. Нечто чрезвычайно похожее на стратегию блокбастеров для конкуренции со своими соперниками давно применяет Apple. Я говорю не о медиабизнесе Apple (где компания получает по 30 центов с каждого доллара, потраченного на музыку, видеоклипы и другой контент, продаваемый в iTunes Store и App Store, что само по себе является многомиллиардным бизнесом), а о подходе компании к продаже настольных компьютеров и ноутбуков, дисплеев, смартфонов и другого аппаратного обеспечения. Задумайтесь о следующем: Apple выпускает меньше продуктов и их вариантов, чем практически все ее конкуренты в области компьютерной техники. Например, MacBook Pro выпускается всего лишь с двумя-тремя вариантами диагонали экрана, а возможностей его индивидуальной настройки гораздо меньше, чем у ноутбуков таких производителей, как Sony и Lenovo (у которых также гораздо шире ассортимент техники; например, Lenovo предлагает семь серий одного только ThinkPad, и каждая состоит из ряда различных моделей). А компания Apple каждый год делает всего несколько ставок, сосредоточивая внимание на производстве немногочисленных, наиболее вероятных блокбастеров{326}.

То же самое относится и к маркетингу компании. Apple оказывает всяческую поддержку каждому выпуску своей новинки, тщательно планируя дату и распространение информации о продукте. Все это делается, чтобы получить как можно больше бесплатной рекламы и создать широкую осведомленность о выходе новогой устройства. Этот подход превосходно срабатывает. Каждое объявление о выходе продукта обсуждается и анализируется до мельчайших подробностей и в солидных средствах массовой информации, и в блогах. (При этом трудно припомнить, когда в последний раз новостные медиа в полном составе сообщали о выпуске нового ноутбука, скажем, компаний Dell, Hewlett-Packard или Sony.) А когда в магазины поступает новый продукт Apple, часто возникает впечатление, что компания намеренно создает ощущение дефицита, подогревая настроения «обязательно надо купить» или «нельзя упустить» и побуждая людей стоять перед магазинами Apple в таких очередях, какие часто выстраиваются перед грандиозными кинопремьерами или другими событиями в мире развлечений. Возможно, бывший руководитель Apple Стив Джобс научился кое-чему во время работы в Pixar и пребывания в совете директоров Walt Disney Company.

Казалось бы, у рынка нижнего белья мало общего с компьютерной индустрией, но в нем тоже прижились некоторые маркетинговые приемы блокбастеров. Например, компания Victoria’s Secret намеренно превращает свой ежегодный модный показ во впечатляющее зрелище для медиасреды, чтобы привлечь максимум внимания и создать осведомленность о своей коллекции бюстгальтеров, трусиков и другой женской одежды и аксессуаров. Этот показ обходится в 12 миллионов долларов, транслируется в ста восьмидесяти с лишним странах и служит основной формой рекламы данного бренда нижнего белья{327}.

На мероприятии 2012 года десятки красавиц эффектно демонстрировали серии продуктов Victoria’s Secret на подиуме – что обычно для любого модного показа. Но важными элементами шоу также стали живые выступления поп-звезд первой величины – Рианны, Бруно Марса и Джастина Бибера (танцуя среди моделей, Джастин, наверное, вызвал зависть миллионов других восемнадцатилетних парней). Кроме того, большое внимание было уделено группе моделей-суперзвезд, получивших звание «ангелов» бренда Victoria’s Secret: это Алессандра Амбросио, Даутцен Крус и Кэндис Свейнпол. Они давали короткие интервью и даже участвовали в записи сюжетов за кулисами показа. (На этих видеороликах модели много расхаживают туда-сюда под неусыпным оком как минимум трех костюмеров; впрочем, это к теме не относится.) В США, где CBS покупает права на показ шоу «ангелов» более чем за один миллион долларов, его посмотрели девять с лишним миллионов зрителей{328}. Часовой показ вышел в прайм-тайм 4 декабря – идеальный выбор времени, как раз к началу сезона рождественских распродаж. Это шоу было призвано привлечь зрителей в розничные точки или интернет-магазин компании. Ставка на блокбастер, которая поглощает немалую часть рекламного бюджета компании, каждый год чрезвычайно эффективно вызывает ажиотаж вокруг бренда Victoria’s Secret на массовом рынке.

Victoria’s Secret ежегодно приносит более 5 миллиардов долларов чистой выручки своей материнской компании Limited Brands и, очевидно, получает большую пользу от своих суперзвезд, и не только на этом шоу. Модели, заключившие контракт на получение звания «ангелов» бренда, служат его посланниками целый год: появляются в передачах, участвуют в интервью или посещают пиар-мероприятия от имени Victoria’s Secret. Сами элитарные модели тоже извлекают пользу из такой ситуации. Статус «ангела» не только приносит немалые финансовые выгоды (по сообщениям, до 5 миллионов долларов в год{329}); работа с Victoria’s Secret также помогает этим суперзвездам и дальше улучшать свою репутацию, причем гораздо успешнее, чем обычная рекламная сделка. Когда модель выбирают на позицию «ангела», одно это дает ее карьере мощный толчок; его можно сравнить с выгодой, которую получает футболист, приглашенный в команду «Реал Мадрид» или «Манчестер Юнайтед». Став «ангелом», модели широко освещаются в медиасредствах. «На вас работает реклама стоимостью в миллионы долларов», – поясняет старший вице-президент агентства IMG Models, которое представляет многих «ангелов» Victoria’s Secret. Такая взаимная выгода помогает объяснить, почему стратегия этого бренда настолько эффективна.

Приход цифровых технологий помогает компаниям самых разных типов стать намного ближе к медиакомпаниям и правилам, по которым те играют. Вспомните Starbucks: она не только достает записанную музыку для продажи в своих кофейнях, но и вкладывается в цифровую сеть Starbucks. Обе эти программы помогают компании по продаже кофе давать потребителям контент, который соответствует ее бренду. Или возьмем Red Bull, который, похоже, превращается в медиакомпанию. Этот бренд энергетических напитков известен своими необычными акциями – например, авиашоу и конкурс по клифф-дайвингу; но компания подняла это на новую высоту с программой Red Bull Stratos, в ходе которой парашютист Феликс Баумгартнер выпрыгнул из капсулы на высоте 38,6 километра над поверхностью земли. Это получившее широкую рекламу событие позволило Red Bull охватить аудиторию в десятки миллионов человек по всему миру, включая восемь миллионов зрителей живой трансляции Red Bull на YouTube. Очевидно, компания твердо решила стать серьезным игроком в области развлечений – или продавая контент потребителям, или предлагая права на спортивные мероприятия средствам массовой информации, или строя рекламный бизнес вокруг своего канала на YouTube. Нет гарантий, что какой-либо из этих приемов поможет продавать больше банок энергетика, но все они очень изобретательно обыгрывают слоган «Red Bull окрыляет»{330}.

Или рассмотрим компанию еще в одном секторе: британского ретейлера Burberry с полуторавековой историей, входящего в число ведущих брендов класса люкс и знаменитого своим продуктом-блокбастером – тренчем{331}. Когда я брала интервью у главы Burberry Анджелы Арендтс осенью 2012 года, она назвала свою фирму не компанией по производству одежды, а «компанией цифровых медиа»{332}. Это заявление было неожиданным – ведь Burberry выпускает традиционные, то есть явно «аналоговые», продукты; но оно вполне логично, учитывая, какие преобразования Арендтс проводит в компании с 2006 года.

В стремлении привлечь молодых потребителей и установить с ними связь Burberry недавно резко увеличила свое присутствие в интернете, став, по сути, производителем контента. Опыт и знания в области цифровых медиа теперь обязательны для компании, идущей по современному пути. «Если вы посмотрите на состав нашего совета директоров, то увидите, что в него входят люди, работавшие на позициях директора по маркетингу Time Inc. и СЕО BBC Worldwide. Все, что вы видите на Burberry.com, мы снимаем силами своей организации. У нас работает творческая медиагруппа из ста человек», – сказала Арендтс. С сентября 2010 года Burberry проводит трансляции модных показов на основе потокового видео в формате 3D (кажется, первый опыт в мире моды), что позволяет миллионам зрителей дома смотреть передачу по интернету и писать комментарии в режиме реального времени. Бренд продолжает вводить новшества, например проводя одновременные трансляции показов мод в формате 3D на мировом уровне и предлагая интернет-клиентам возможность покупать товары прямо с подиума.

Burberry также активно наполняет свои аккаунты в Facebook и Twitter полезным контентом; теперь у нее больше поклонников и последователей, чем у любого другого бренда в классе люкс. Кроме того, компания открыла несколько сайтов. Например, на сайт artofthetrench.com потребители могут присылать свои фотографии в легендарном тренче. «Там ничего не продается; это просто сайт, чтобы объединять людей», – заметила Арендтс. На Burberry Acoustic – в рамках сайта Burberry.com – можно найти песни, записанные специально для бренда британскими певцами, с которыми лично договаривался творческий директор Burberry{333}. Причина всех этих начинаний – стремление Арендтс увлекать клиентов и строить сообщества поклонников бренда. Ее стратегия работает: за семь лет с ее прихода в Burberry годовые продажи компании почти утроились, превысив 3 миллиарда долларов.

Возможно, не стоит очень удивляться тому, что все больше компаний из самых разных секторов экономики принимают на вооружение стратегии, успешные в индустрии развлечений, или даже самостоятельно приступают к производству и распространению контента. Ведь каждому сильному бренду есть о чем рассказать, а компании в области развлечений прекрасно умеют убеждать людей смотреть, читать или слушать их истории. Лучшие производители контента отлично понимают, как им делать это снова и снова – как достичь прочного успеха в охвате и привлечении аудитории. Поэтому вполне естественно, что такие компании идут в ногу с миром, где средства коммуникации становятся все изощреннее и где ведется жесткая конкуренция за внимание людей.

Стратегии, которые эффективны в индустрии развлечений, весьма актуальны и для других секторов экономики; а если судить по сегодняшним тенденциям, передовой опыт из этой индустрии будет все больше распространяться на другие рынки. Многим руководителям компаний придется конкурировать на рынках, где победитель получает все. Для этих рынков характерна одна деталь: быть середнячком недостаточно; масштаб играет решающую роль; разумные компании делают ставки на блокбастеры и изо всех сил стараются, чтобы их продукты завоевали благосклонность потребителей; для этого привлекаются ведущие исполнители – суперзвезды мирового уровня. Их вовлеченность обязательна для успеха, но в то же время они оттягивают на себя чуть ли не основную часть потенциальных выгод.

Наверное, пришло время переписать хит Ирвинга Берлина 1954 года, в котором поется, что «Нет бизнеса лучше, чем шоу-бизнес». Оказывается, деловой мир может очень многое воспринять у индустрии развлечений.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.