Практические приложения принципа

Практические приложения принципа

Вот лишь некоторые из множества возможных вариантов применения этого принципа.

• Выступления и презентации. Не жалейте времени на обсуждение всех предварительных вопросов, чтобы человек, которому вы поручаете вспомогательную работу, точно знал, чего вы от него ждете и какие ресурсы для него доступны. Чтобы процесс подготовки пошел гладко, вам, возможно, следует проделать некоторую предварительную работу. Особенно это касается выступлений и презентаций. Вы должны четко обозначить важные для вас моменты: «Вот основные вопросы, которые я хотел бы затронуть на собрании через две недели. Сейчас я уезжаю в командировку, а когда вернусь, мы обсудим ваши рекомендации».

• Проработка вопросов. Менеджер может сказать доверенному сотруднику: «Пожалуйста, продумайте этот вопрос и представьте мне конкретные соображения, какой подход здесь лучше избрать и какие действия следует предпринять». Иными словами, «изучите этот вопрос и доложите, что нужно сделать».

Как-то раз я проделал этот опыт в одной организации. Я сидел и слушал отчеты служащих. Они выдвигали прекрасные идеи. Потом изумленный директор компании сказал мне: «Я и не знал, насколько глубоко они способны мыслить».

• Ведение заседаний. Делегирование вспомогательной работы не только мобилизует таланты и способности сотрудников, но и позволяет более эффективно проводить совещания и заседания. Глубоко проанализировав обсуждаемые вопросы, тщательно продумав альтернативы и возможные последствия, сотрудники могут принести собранию гораздо больше пользы.

• Синергическое решение проблем. Определив ключевые вопросы и приоритеты, вы можете создать небольшую команду, поручив ей выполнить всю подготовительную работу.

Вы обнаружили, что одна из главных проблем вашей организации связана, скажем, с коммуникациями, или карьерными возможностями, или оплатой труда. Соберите рабочую комиссию из трех-четырех человек разных уровней организации, чтобы они глубоко проанализировали вопрос и представили совету директоров свои рекомендации: «Мы рекомендуем то-то и то-то. Вот возможные альтернативы. Вот последствия. А вот проблемы, которые мы обнаружили, решая поставленную перед нами задачу». Если они достигли синергии, вы, таким образом, получаете обоснованные и объективные рекомендации, отражающие разные точки зрения. И редко встретишь директора, который бы отмахнулся от такой рекомендации.

Этот процесс позволяет также остудить пыл экстремистов – людей, отстаивающих резко отличающиеся от других взгляды и негативно воспринимающих все предложения, исходящие не от них. Имея возможность свободно высказать свое мнение, они выплескивают негативную энергию и остывают. В итоге достигается взаимовыгодное решение.

Одно предостережение напоследок. Если этот принцип не увязан с остальными, подчиненные могут неодобрительно относиться к такой практике: «Кем это наш босс себя считает? Мы все делаем, а он только ставит подписи и печати под нашей работой». Или такое: «Ему все равно; он вообще не хочет ни во что вникать».

Но полная ответственность за вспомогательную работу развивает людей и экономит время руководителя. К тому же она расширяет полномочия сотрудников вспомогательных служб, их способность выбрать правильную реакцию в разных ситуациях.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.