Глава 4 Сущность двух разных культур: контроль и развитие
Глава 4
Сущность двух разных культур: контроль и развитие
«Координаторские полномочия должны исходить сверху и распространяться тем активнее, чем ниже вы опускаетесь по иерархической пирамиде. Поэтому обязанности каждого сотрудники должны быть четко обозначены».
Фэйол, французский менеджер, 1945
«Топливо, необходимое для путешествия в будущее, – это не деньги, а эмоциональная и интеллектуальная энергия каждого сотрудника».
Хамел и Прахалад. «Новое мышление спустя полвека после Фэйола», 1995
«Раньше мы говорили: контроль лучше доверия, а теперь говорим: доверие лучше контроля».
Динер, немецкий предприниматель
Насколько убеждения и ценности, вдохновляющие компании начала XX века, отличаются от тех, которые доминируют сегодня в большинстве предприятий? Каковы новые убеждения и ценности, которые приведут к необходимым изменениям в структуре, процессах и HR-политике, чтобы компании удержали свои рынки и завоевали новые в XXI веке? Цепляемся ли мы за культуру контроля или создаем среду, которая поощряет развитие во всей компании? Спросите себя, что необходимо – контроль или развитие, чтобы не просто выжить, а процветать.
До сих пор мы рассматривали важность ценностей и культуры организации, а также причины, по которым компании должны быть готовы изменить свое мышление и свою деятельность. В этой главе мы подробнее остановимся на двух преобладающих типах культуры – контроле и развитии, и попытаемся выяснить, почему преобразование методов управления необходимо для успеха MBV.
По сути, с середины XIX века существуют две концепции, отражающие противоположные подходы к идеальным методам мышления и деятельности в бизнес-управлении.
• Стремление к рационализации компании с помощью традиционных ценностей иерархического контроля (то есть порядок, подчинение, лояльность, безопасность и т. д.).
• Стремление к управлению компанией с помощью новых ценностей личностного развития и постоянного обучения (то есть креатив, самостоятельность, разнообразие, умение идти на риск и т. д.).
Стратегия подавляющего большинства современных компаний основана на традиционных организационных моделях с ориентацией на иерархический контроль. Чрезмерная опора на контроль и рациональные процессы (сравнительно спокойные и предсказуемые) создает среду, в которой сотрудники проявляют безразличие, отсутствие энтузиазма и излишнюю зависимость от руководства.
Мы, конечно же, не утверждаем, что не следует контролировать персонал, но считаем, что более интегрированный (то есть сочетающий в себе соответствующие аспекты контроля и развития), гибкий и ориентированный на обучение метод управления поможет создать сильную культуру, а следовательно, успешный бизнес.
Новая культура, ориентирующаяся на развитие и постоянное обучение, представляет собой нечто большее, чем очередная модная тенденция. MBV предлагает рассматривать это стратегическое преобразование (уход от контроля к развитию) не как менеджерскую прихоть, а как динамичную среду, в которой каждая компания должна найти свое место, свой стиль и свои темпы развития.
В следующих разделах мы подробно расскажем, как справиться с этой задачей.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.