Определяем типы необходимых ресурсов

Определяем типы необходимых ресурсов

В зависимости от масштабов и сложности обновленного процесса качество и объем необходимых для его внедрения ресурсов могут сильно различаться. Например, в процессе изменений вам могут потребоваться:

• Перемены в штатном расписании. Во многих случаях команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, может решить, что для участия в обновленном процессе необходимо привлечь консультантов или подрядчиков. Либо вы захотите изменить служебные обязанности того или иного сотрудника, чтобы он мог отвечать за часть работ, или нанять абсолютно новых людей. Например, проектная команда в компании SalesCo решила сделать процесс продаж более адресным, для чего потребовалось разбить специалистов по продажам на группы, ответственные за менее крупные территории. Это означало, что компании придется нанять несколько новых сотрудников, чтобы их хватило на каждый из уменьшенных районов.

• Новое оборудование или технологии. В некоторых случаях для внедрения измененного бизнес-процесса требуется новое оборудование или технологии. Вот вам пример: компания NewBrand решила, что для более эффективной работы над дизайном новых продуктов необходимо облегчить дизайнерам возможность делиться своими электронными файлами с маркетологами и специалистами по разработке новых продуктов. Кроме того, предполагалось дать дизайнерам возможность быстрее и проще распечатывать созданные ими на компьютере варианты. Чтобы осуществить эти изменения, компания решила закупить новые графические программы и оборудование для печати.

• Новые помещения, где можно будет разместить новое оборудование и организовать работу в рамках обновленного процесса. Например, проектная команда NewBrand поняла, что компании придется выделить в отделе дизайна дополнительное место для нового печатного оборудования.

• Помощь специалистов по информационным технологиям. Например, новая методика сегментирования рынка и проведения маркетинговых исследований, разработанная в компании BigCo, требовала приобретения в дополнение к существующей клиентской базе модулей специализированного программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами. Для этого потребовалось привлечь нескольких специалистов из IT-департамента, которые должны обеспечить совместимость новых программных модулей с существующими базами данных и при необходимости помочь в решении проблем, возникающих при работе с новым программным обеспечением.

• Обучение. После установки новых модулей программного обеспечения компании BigCo потребовалось обучить маркетологов и специалистов по обслуживанию клиентов работе с новыми программами.

• Новые полномочия и показатели эффективности. Новые процессы зачастую предполагают наделение менеджеров новыми обязанностями. Например, менеджер отдела, в котором усовершенствован бизнес-процесс, может захотеть оценивать эффективность труда сотрудников по новым критериям.

Разумеется, во многих случаях изменения процессов бывают куда менее значительными и не требуют столь масштабного привлечения ресурсов. К примеру, Джо, чтобы внедрить улучшенный процесс открытия клиентских счетов, вероятно, понадобится помощь отдела кадров, где ему помогут составить должностную инструкцию для новой позиции координатора процесса рассмотрения заявок. Кроме того, ему может понадобиться участие IT-специалистов, чтобы те проконтролировали правильность использования кредитными менеджерами программных средств для введения информации о клиентах.

Что бы вы сделали?

Решительные перемены в компании Xtreme Gear

Линн – руководитель регионального отдела продаж в компании Xtreme Gear, реализующей спортивные товары. В последнее время она стала замечать, что другие региональные отделы продаж привлекают и обслуживают больше клиентов, чем ее сотрудники. Побеседовав с несколькими своими специалистами с целью узнать, как они выполняют служебные обязанности, Линн выяснила, что каждый ведет собственный график и планирует столько встреч с клиентами в течение рабочего дня, сколько возможно. В перерывах между встречами они пытаются списаться или созвониться с другими действующими и потенциальными клиентами, чтобы, в свою очередь, договориться с ними о визите.

Используя эту информацию, Линн составила карту текущего бизнес-процесса, изобразив, как ее агенты по продажам договариваются о коммерческом визите, во время которого презентуют товар и предлагают его к продаже. Эта карта-схема выявила одну серьезную проблему: чем больше встреч проводит агент по продажам в течение дня, тем меньше у него остается времени на то, чтобы связаться с реальными и потенциальными клиентами и договориться о коммерческих визитах. Соответственно чем меньше таких договоренностей, тем меньше он делает визитов к клиентам. А чем меньше визитов, тем медленнее растут число его новых заказчиков и объемы заказов у постоянных клиентов.

Линн поняла, что ей необходимо изменить процесс заключения договоренности о коммерческих визитах. Но она не знала, как следует действовать. Показать карту-схему текущего процесса своим сотрудникам и начальству, попросив их высказать идеи о том, как изменить дела к лучшему? Предложить агентам по продажам вообразить, как, по их мнению, должен в идеале выглядеть процесс? Самостоятельно провести наиболее быстрые и простые изменения, чтобы добиться немедленных результатов? Каждый из этих вариантов казался вполне толковыми – и оттого нерешительность Линн все более возрастала.

• А что бы ВЫ сделали?

• Эксперт предложит свое решение в разделе «Что можно было бы сделать».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.