Наблюдения об индустрии услуг

Наблюдения об индустрии услуг

Кому нужны улучшения? Система улучшения качества полезна всем, кто производит товары, предоставляет услуги либо занимается исследованиями и хочет повысить качество своей работы наряду с увеличением выхода, причем при меньших трудозатратах и издержках. Сервис нуждается в совершенствовании ничуть не меньше производства. Я уверен, что любой, кто хоть однажды останавливался в отеле в Соединенных Штатах, подпишется под этим заявлением. Неэффективность обслуживающих организаций, так же как промышленных, ведет к удорожанию товара или услуги и, как следствие, снижению уровня жизни. Принципы и методы улучшения одинаковы и для сферы услуг, и для производства. Фактическое применение, конечно, варьирует в зависимости от вида товара или типа услуги, так же, как отличаются промышленные концерны друг от друга.

Экономическое значение занятости в сфере услуг. Что такое сервисная организация? Вот лишь неполный перечень услуг, что сегодня доступны потребителю:

рестораны;

отели;

банки;

организации здравоохранения, включая больницы и поликлиники;

дневные профилактории для детей и престарелых;

все государственные услуги, включая почту и муниципальные услуги;

образование – государственное, церковное, частное;

оптовая и розничная торговля;

перевозка грузов и пассажиров любым транспортом;

страховые компании;

консалтинговые компании;

малярные работы (окраска домов, зданий, мебели);

типографии;

информационные агентства;

разработка программного обеспечения;

церковь;

связь (телефон, телеграф, передача голоса и данных);

недвижимость;

жилищно-коммунальные услуги;

услуги водоснабжения, канализации и электроснабжения;

служба безопасности;

продажа и доставка электроэнергии;

строительные организации;

прачечные и химчистки.

По данным переписи, 75 человек из 100 заняты в сфере обслуживания. А если мы прибавим к ним еще тех людей, что заняты в подразделениях обслуживания производственных организаций, то получится 86 из 100. Остается только 14 человек из 100 для производства изделий, которыми можно управлять, которые можно использовать, ронять и ломать. Эти 14 человек включают и тех, кто производит сельскохозяйственную продукцию[42].

Хотя в производстве и сельском хозяйстве занято сравнительно мало людей, именно они полностью отвечают за наш торговый баланс.

Приведенные выше числа свидетельствуют о том, что улучшение благосостояния населения страны во многом зависит от повышения качества и производительности в сфере обслуживания. Стоимость жизни велика потому, что мы платим за товар или услугу больше, чем она стоит. Это чистой воды инфляция.

Качество услуг (продолжение). Удовлетворенность потребителей любой услугой или промышленным изделием, если у потребителей сложилось определенное мнение, покажет распределение, разброс значений которого охватит весь диапазон от крайней неудовлетворенности до восторга.

Человек может накричать на продавца, продавшего ему испорченный лимон, но не задуматься о качестве работы прачечной или химчистки или же (если говорить о США) об ухудшении качества почтовых услуг, ведь 50 лет назад почта работала гораздо быстрее и терялось меньше писем.

Многих пользователей копировальных аппаратов вполне удовлетворяют копии невысокого качества. Копия есть копия. Мой друг Элберт Магрудер, с которым мы вместе работали в Chesapeake and Potomac Telephone Company в Вашингтоне, проверял качество связи, выборочно посещая абонентов. По его словам, ни один из них не замечал неполадок, хотя провод мог быть перетерт, трубка сломана, диск погнут, а корпус треснут. Если по телефону можно было разговаривать, аппарат не вызывал нареканий. На другом конце распределения находились потребители, которые требовали замены аппарата, если на его корпусе была царапинка.

Многие клиенты транспортных компаний не слишком обеспокоены длительностью перевозки, сколько часов теряется в ожидании прибытия вагона под загрузку и сколько часов проходит в ожидании паровоза, который повезет загруженный вагон по назначению. А на другой стороне этого распределения расположены люди, которым дорог каждый час.

Некоторые характеристики качества услуг так же легко измерить количественно, как и параметры качества промышленной продукции. Точность канцелярской работы, скорость, своевременная доставка, бережное обращение при транспортировке – это важные характеристики услуги, и их легко измерить. Отстирались ли в прачечной все пятна? Можно ли носить рубашку? То же самое можно сказать о костюме, побывавшем в химчистке.

Отклик потребителя на качество сервиса обычно мгновенный в отличие от реакции на качество промышленного товара, когда для формирования мнения потребуется какое-то время. Отношение потребителя к товару или услуге через год или два спрогнозировать невозможно. Изменятся нужды людей. На рынке появятся альтернативные возможности. Более того, со временем качество обслуживания может ухудшиться. В промышленном товаре могут проявиться скрытые дефекты.

Проблемы продавцов. Практика показывает, что проблемы продавцов в общем те же, что и у производителя, вне зависимости от вида продукта или услуги:

низкое качество товара или услуги, которые они пытаются продать;

ошибки в счетах;

ошибки в заказах;

медленная доставка.

Им трудно продавать качество, которое не соответствует запросам потребителей и не позволяет гордиться своим делом. Продавец обязуется доставить товар потребителю в предельно короткие сроки, чтобы удовлетворить его и выиграть в конкурентной борьбе.

Некоторые услуги вносят вклад в наш торговый баланс. Чтобы нам было чем платить за импортируемые товары, прежде всего нужно позаботиться об отраслях производства и сельского и других природных хозяйств (уголь, лес, пшеницу, хлопок), производящих продукцию на экспорт. Некоторые обслуживающие отрасли при грамотном управлении могут снизить затраты на производство, укрепив тем самым конкурентные позиции американской продукции в стране и за ее пределами.

Отель не может выпускать на рынок новые продукты, но, повысив качество обслуживания и снизив затраты, можно уменьшить издержки на ведение бизнеса и тем самым внести вклад в улучшение конкурентных позиций американской промышленности. Гостиничный бизнес некоторых стран (например, в Швейцарии, Югославии) привлекает туристов и приносит твердую валюту.

Повышение качества транспортных услуг и, следовательно, снижение стоимости перевозок позволило бы сократить затраты на производство готового продукта и таким образом улучшить ситуацию на рынке американской продукции. Банки, ориентируясь на долговременное приращение капитала, кредитуя компании, которые следуют 14 пунктам вместо ориентации на кратковременные результаты, могли бы помочь американской промышленности, подобно тому как японские банки помогают промышленности Японии.

Хранение и пересылка данных, передача голоса и копий по низким ценам, с четкостью, о которой раньше можно было только мечтать, – это услуги, которые позволяют снизить производственные затраты, а значит, улучшить наш торговый баланс. Набрав телефонный номер практически в любой точке земного шара, можно через несколько секунд услышать гудок соединения. Причем качество будет превосходным.

Почтовые услуги, внутренние и международные, также активизируют наш торговый баланс. Лучшее обслуживание по более низким ценам тоже могло бы внести свою лепту. Курьерская служба доставки по городу, в города США и города других стран тоже вносит свой вклад. Исследования, проводимые и публикуемые нашим Национальным бюро стандартов и Национальным институтом здоровья, – примеры вклада в промышленность и в конечном счете в торговый баланс.

Некоторые сходства и различия между сферой услуг и производством. Одно важное различие заключается в том, что производственный рабочий делает свое дело, понимая, что он изготавливает детали для вполне осязаемого продукта. Несмотря на проблемы, перечисленные в главе 2, у него все-таки есть некоторое представление о своей работе и качестве готового изделия. Он может представить себе конечного потребителя, удовлетворенного или неудовлетворенного товаром его организации. В противоположность этому люди, занятые в обслуживающих организациях, нередко только выполняют свои функции. Они не осознают, что их продукт – это услуга; что качественные услуги и счастливые клиенты помогают выжить компании и обеспечивают им рабочие места; что, если потребитель не будет доволен, они могут потерять бизнес и работу. (Предложено Кэролайн Эмих.)

Следующее различие между сервисными и производственными организациями заключается в том, что большинство предприятий сферы услуг имеет гарантированный рынок сбыта. Сервисным организациям редко приходится напрямую конкурировать с иностранными фирмами. Наш выбор ресторанов, прачечных, транспортных и почтовых услуг ограничен.

Еще одно отличие сервисной организации от производственной – в неспособности разработать новый товар для мирового рынка. Так, перевозчик может только отвезти то, что произвел кто-то другой. Он не в состоянии создать продукт. Для него единственная возможность роста, когда наступает спад производстве, – отнять бизнес у своего конкурента, рискуя ввязаться в войну не на жизнь, а на смерть. Лучшим поступком для перевозчика было бы повышение качества услуги и за счет этого снижение затрат. Результатом станет экономия расходов на производстве и у прочих обслуживающих организаций, что благоприятно скажется на рынке сбыта американской продукции и позволит со временем развернуть новые типы бизнеса самому перевозчику.

Большинству сервисных отраслей присущи следующие признаки:

1. Прямое взаимодействие с множеством людей: потребителями, домовладельцами, вкладчиками, страхуемыми, налогоплательщиками, заемщиками, пользователями, грузоотправителями, грузополучателями, пассажирами, истцами, другими банками.

2. Большой объем сделок в таких основных видах бизнеса, как продажи, займы, страхование, открытие счетов, сбор налогов, прием платежей, начисление процентов по вкладам.

3. Множество бумажных документов, используемых в основной деятельности: торговые расписки, чеки, счета, кредитные карточки, расходные счета, рекламации, почта.

4. Большой объем обработки, например описание, кодирование, расчет тарифов на перевозку, расчет распределения доходов, вычисление суммы скидки с итога платежа, подшивка документов, табулирование.

5. Множество сделок, связанных с получением небольших сумм. Однако некоторые сделки могут сопровождаться переводом крупных сумм (например, перевод денег из одного банка в другой или открытие счета на большую сумму). Телефонная компания, с которой я сотрудничал, однажды получила счет на 800 тыс. долл., который на самом деле предназначался для другой компании.

6. Чрезвычайно много возможностей совершить ошибку.

7. Использование и перемещение множества мелких предметов, например, в отраслях связи, в правительстве страны, штатов, городов, в вашей собственной бухгалтерии, в вашем собственном отделе закупок.

Общий знаменатель для производства и услуг состоит в том, что ошибки и дефекты очень дороги. Чем глубже ошибка проникла в процесс, тем дороже ее исправление. Цена дефекта, который обнаружил потребитель или клиент, может быть очень высокой, но (как уже было сказано в предыдущих главах) никто не знает, какой же она может оказаться на самом деле (недоступные числа, глава 3).

Спросите работника авиакомпании, имеющего доступ к базе данных, сколько стоит найти и доставить или хранить один чемодан, который «отстал» от пассажира. Основная причина потери багажа – это задержка рейсов, на которые делают пересадки транзитные пассажиры, а вовсе не плохая работа служащих аэропортов. Планировка недавно возведенного и стоившего многие миллионы долларов аэропорта на Западном побережье не позволяет быстро передать багаж с международных линий на внутренние, что создает большие неудобства для пассажиров и ведет к огромным потерям для авиакомпаний, – еще одна проблема такого рода (глава 2).

Спросите любого, кто знает, сколько стоит исправление ошибки в счете, посланном клиенту из универмага, или путаница с отправленными товарами. Прямые затраты огромны. А те неизмеримые затраты, что связаны с возможной потерей бизнеса в будущем, могут оказаться гораздо больше.

Во многих компаниях действует правило: не рассматривать расхождения в числах, если они меньше 150 долл., поскольку поиск ошибки для обеих сторон обойдется дороже. Но повторяющаяся ситуация, конечно, требует анализа.

Банковские ошибки при переводе денег несомненно обнаружатся. Один из видов потерь, помимо огромных затрат на выяснение истины, – это проценты, которые банк выплачивает по неверному переводу, пока ошибка не будет исправлена.

Банк, который заставляет клиента волноваться, ошибочно сообщая ему о том, что на его счете недостаточно денег для оплаты чека, не только теряет средства на выявление и исправление ошибки, но и рискует лишиться клиента, а вместе с ним и бизнеса.

Поразительно, сколько чеков содержит ошибки и сколько их посылается не по адресу. Общая сумма выплат при этом может оказаться верной. Затраты на устранение последствий этих ошибок существенны, но затраты на выяснение их причин еще выше.

Чиновник из отдела министерства юстиции, где выдают государственные гарантии при смене собственника, рассказал мне на семинаре, что в 40 % заявлений о сделках обнаруживаются серьезные ошибки (не по существу сделки, а в оформлении сопроводительных документов), из-за которых приходится переделывать документы. Такая переделка затратна для всех сторон и задерживает оформление сделки.

Многие ошибки так и остаются скрытыми. Мы видели в примере в главе 2, что в паспортах на автомобили обнаруживалась только одна ошибка из семи.

В сервисных организациях, как и в производственных, нередко нет описания определенных процедур. Во многих сервисных организациях бытует невысказанное предположение, что процедуры полностью определены и им следуют. Это кажется столь очевидным, что даже не упоминается авторами. Тем не менее на практике это часто не выполняется. В очень немногих организациях есть соответствующие современным требованиям обновляемые процедуры. Предположим, что у производителя, имеющего полные технические условия на производство некоторого продукта, в отделе продаж нет руководства по составлению заказа. Контроль ошибок при составлении заказов требует наличия описаний процедур для отдела продаж. Я был свидетелем множества сервисных операций, которые совершались без описаний процедур. (Представлено Уильямом Лацко.)

Описание процедуры не всегда легкий труд. Иногда дефекту в произведенном продукте трудно дать операциональное определение. Те же проблемы присущи и некоторым сервисным организациям. Так же трудно определить операционально корректность кода и правильность кодирования, как и дефект на производственной линии по изготовлению обуви. Люди, нанятые в Бюро переписей и другие государственные органы, должны пройти предварительное обучение в течение нескольких месяцев, чтобы безошибочно присваивать коды профессиям и отраслям промышленности. И тем не менее до сих пор существуют разногласия по поводу классификации некоторых профессий и отраслей. Разногласия между проверяющим и кодировщиком могут быть обусловлены простым различием в суждениях двух образованных людей[43]. Различия в интерпретациях кодов товаров иногда ведут к жарким спорам между двумя тарификаторами, которые вычисляют распределение доходов между двумя железнодорожными компаниями, совместно участвующими в перевозке грузов.

Взаимоотношения с потребителем. Потребитель общается только с продавцом да еще с мастером по ремонту аппаратов, станков, инструментов, легковых и грузовых автомобилей, железнодорожных вагонов, локомотивов и т. п. Эти люди не производят изделий, которые они продают, ремонтируют и обслуживают. Они занимаются сервисом, работая либо в штате организации, либо в независимой компании.

В банках трудится много людей, но только операторы и кассиры общаются с потребителями. Лишь немногие сотрудники универмагов, ресторанов, отелей, железнодорожных компаний, компаний-грузоперевозчиков, автобусных компаний непосредственно контактируют с клиентами. Вместе с тем каждый способен встроить качество в предлагаемый товар или услугу.

Роль людей, которые ежедневно общаются с потребителем, обычно недооценивается менеджментом. Многие потребители склонны составлять мнение о товаре или об услуге в результате общения с продавцом или с представителем и не стесняются при возникновении вопросов позвонить контактному лицу. Это как раз те потребители, которые удерживают на плаву как производственную, так и обслуживающую компанию.

Способность удовлетворять потребителя – качество, которой должно стать приоритетным при приеме на работу и обучении сотрудников. У меня создалось впечатление, что многим людям из обслуживающего персонала в ресторанах, отелях, лифтах, банках и больницах потребители мешают получать от своей работы удовольствие, требуя к себе постоянного внимания. Водитель автобуса в Вашингтоне, видимо, был асом на дороге и досконально знал свой маршрут. Он был бы полностью удовлетворен своей работой, если бы не эти надоедливые пассажиры, которые то входят, то выходят, то просят помочь, просто беда!

Работа приносила бы ему радость, если бы он понимал, что большая часть людей, уточнявших у него маршрут автобуса, – это потенциальный источник доходов компании и гарантированная работа в будущем для него. Точно так же в отелях, магазинах, ресторанах, банках, на железных дорогах и во множестве других точек обслуживания люди, которые находятся на «переднем фронте» – это специалисты отдела маркетинга. Подозревают ли они об этом? Учит ли менеджмент транспортной компании шоферов тому, что они не просто перевозят пассажиров, а потенциально влияют на рост числа постоянных клиентов? А как насчет отбора кандидатов по их способности соответствовать этой роли?

Женщина-лифтер в универмаге играет важную роль во мнениях покупателей о качестве всего, что продается в универмаге. Японцы знают это. Женщина, которая управляет лифтом в Японии, проходит обучение в течение двух месяцев, которое включает умение отвечать на вопросы, оказывать помощь в поиске нужного отдела и грамотно себя вести в случае, если лифт переполнен, и это несмотря на то, что Япония – страна, где традиционному этикету учат с детства.

Служба грузоперевозок. Водитель, спускающийся по лестнице терминала Roadway Express в Балтиморе, чтобы осмотреть свой грузовик, видит себя в полный рост в зеркале, на котором написано:

ВЫ СМОТРИТЕ НА ЕДИНСТВЕННОГО ЧЕЛОВЕКА В НАШЕЙ КОМПАНИИ, КОТОРОГО ВИДЯТ НАШИ КЛИЕНТЫ.

Эта надпись – не бесполезный девиз (пункт 10), а напоминание водителю, что он может потерять работу, если станет обслуживать клиентов с хмурым видом или будет неподобающе выглядеть. Общаясь с клиентами, он может развивать зачатки собственных хороших манер. Он в силах помочь компании сохранить бизнес, хотя и не может изменить систему, в которой работает (опоздания из-за плохой эксплуатации машины, или, например, ошибки при разгрузке).

Замечательный пример менеджмента дает компания Reimer Express из Виннипега, за него я признателен господам Дональду Раймеру и Джону Перри. Совершенствуясь как менеджеры, они однажды роздали 35 водителям, работавшим в городе, анкету, где был всего один вопрос: «Как в одном предложении вы определите суть нашего бизнеса?» Было получено 32 разных ответа, ни один из которых не отражал суть этого бизнеса так, как его видел менеджмент. Вот два ответа с комментариями Раймера:

Наш бизнес – грузовики. (Эта фраза может означать, что мы занимаемся продажей и покупкой грузовиков. Нет указаний на требования или стандарты, применимые в нашем бизнесе, который, по сути, относится к сфере обслуживания.)

Наш бизнес – транспорт. (Это может означать, что мы перевозим людей наземным или воздушным транспортом или что мы продаем автобусы.)

Далее в письме из Reimer Express говорится:

Когда мы начали копать глубже, побеседовали с людьми, я стал описывать обслуживание как процесс. Чтобы предоставить услугу, нам необходимо выполнить все операции. Например, полагать, что мы занимаемся перевозками между восточной и западной Канадой, без учета услуг, предоставляемых нами попутно, – значит упустить главное.

Задача менеджмента – помочь людям понять, что они важная часть всего нашего бизнеса, суть которого – услуги. Поэтому мы поработали несколько недель с нашими водителями на востоке Канады, пытаясь связать попутные грузы с перевозками по маршрутам и с доставкой в города, расположенные в 1500–4000 милях на запад страны.

Мы обнаружили, что, улучшив процесс, мы устранили источники недовольства водителей. Тогда как раньше мы мирились с недовольством, пытаясь бороться со следствием, не избавившись от причин. Позвольте привести вам краткий пример.

Недавно менеджер терминала в Ванкувере отправился по маршруту с водителем. Он позвонил мне как-то, восторгаясь успехами водителя, еще несколько месяцев назад казавшегося и ему, и диспетчеру абсолютно безнадежным с точки зрения производительности. Поездив с этим водителем, менеджер заметил, что его радиосвязь работает плохо. Ванкувер расположен на холмистой местности, а многие из клиентов жили в долинах, где приема не было вовсе или связь была ненадежной. Менеджер обнаружил, что этот водитель несколько раз обращался к начальнику смены по поводу замены радио, но его просьба осталась без внимания. Поэтому ему часто приходилось делать огромные крюки в поисках зоны доступа к сети, чтобы получить возможность сообщить о проблемах в получении и доставке грузов или связаться с диспетчером.

Как завысить затраты на выписку счетов за грузоперевозку. Перевозчик выставляет грузоотправителю счета за перевозку груза. Сумму выплаты тарификаторы определяют на основе описания перевозимых товаров, их массы, происхождения и места назначения в соответствии с накладной и после сверки с объявленными тарифами, скидками и надбавками.

Тарификаторы ошибаются. Эти ошибки вынуждают некоторых грузоотправителей посылать счета в аудиторскую компанию, которая работает на основе комиссионных с суммы обнаруженной переплаты. Перевозчик обязан вернуть деньги по любой обнаруженной и подтвержденной переплате. В результате аудита он может только проиграть.

Одновременно или через некоторое время перевозчик может переслать копии платежных документов для перепроверки собственному аудитору, оказывающему услуги также на комиссионной основе. После этого перевозчик может послать грузоотправителю дополнительный счет. Скорее всего, он этого не сделает. Клиент, получив такой счет, может заплатить, а может – и нет.

Для перевозчика это равносильно подбрасыванию монеты: орел или решка, вы выиграли, я проиграл.

Единственный способ избежать подобных потерь – снизить с помощью процедур, описанных в этой книге, частоту появления ошибок в платежных документах до уровня, при котором обращение к аудиторской компании утратило бы смысл. Другими словами, лишить аудиторов их бизнеса.

Потребитель может помочь. В главе 12 вы найдете предложения клиента по уменьшению числа ошибок перевозчика.

Компания Commonwealth Industries из Детройта разослала своим потребителям письмо, датированное 10 января 1984 г., в котором описывала собственные проблемы и предлагала потребителям возможные пути сотрудничества, результатом которого стало бы повышение качества обслуживания. Фирма занимается термообработкой крепежных деталей. Перечисленные в письме предложения были выработаны в результате анализа 35 000 деталей, полученных от клиентов. Ниже приведен сокращенный список проблем, служащий иллюстрацией к примеру.

Недостатки в работе компании Commonwealth Industries:

недостаточная точность поддержания температуры;

ошибочный выбор температуры для требуемого режима;

неправильное планирование из-за срочности заказа по требованию клиента;

перегрузка;

поломки оборудования;

допуски на диапазон твердости слишком узкие, за пределами возможностей процесса;

неравномерный нагрев стали;

смесь сортов стали;

высокая вариабельность содержания марганца в плавке;

ошибочная маркировка стали или отсутствие маркировки;

неверный выбор стали для конкретной детали или для данных ТУ;

отклонения в химическом составе обрабатываемой стали.

Административные отчеты в компании Ford Motor

По Уильяму Шеркенбаху

Забавный случай на стройке. Водитель дал задний ход и въехал на стройплощадку, где возводилось здание. Ему нужно было не мешкая освободиться от груза. Простаивать было не в его интересах. Никто не знал, где должна разгрузиться машина, тогда на помощь пришли два человека, которые сказали: выгружай где хочешь.

На следующий день мастер увидел, что груз лежит на том самом месте, где должны работать его люди. Они переместили груз. И этот сценарий повторился еще три раза, пока наконец груз не оказался там, где и должен был находиться с самого начала. Результат: рост затрат. (Вклад Маргарет Миллер.)

Государственные службы надо оценивать по критериям как справедливости, так и эффективности. Я привожу здесь отрывок из интервью с Оскаром Орнати.

Глубоко укоренившаяся в нашей стране идеология laissez-faire (свободной торговли) породила весьма узкие, механические представления об эффективности. Мы забыли, что деятельность правительства должна быть направлена скорее на достижение справедливости, чем эффективности. Представление о том, что мы должны быть равно эффективными в обоих секторах[44], ошибочно. Для правительства эффективность надо подчинить справедливости.

Если мы не будем придерживаться принципа справедливости в общественном секторе, то разрушим наше общество. Очень жаль, что мы склонны столь щедро расточать похвалы специалистам в области менеджмента, которые привносят свои методы из частного сектора в государственный. Многие из этих методов хороши, но есть опасность «приватизации» методов государственного управления, если мы забудем о требовании ориентироваться на справедливость и реалии, порождаемые различиями в процессах контроля над их деятельностью. Фактически нам нужны оба подхода. Государственный сектор должен искать и применять удачные методы менеджмента, развитые в частном секторе, чтобы улучшить глубину анализа и оценку результативности. В то же время некоторые политические решения частного сектора, такие как перемещение производства в пригороды, могут принести компаниям краткосрочные выгоды, но в долгосрочной перспективе станут контрпродуктивными и для общества, и для компании[45].

Применение 14 пунктов в медицинском обслуживании. 14 пунктов из главы 2 применимы к сервисным организациям с незначительными отступлениями. Например, мои друзья, доктор Пол Баталден и доктор Лоран Волицкий из центра здравоохранения Health Services Research Center в Миннеаполисе, написали 14 пунктов для медицинского обслуживания:

1. Установите постоянную цель обслуживания.

А. Выразите в операциональных терминах, что значит для вас обслуживание пациентов.

Б. Задайте стандарты обслуживания на год и на пять лет.

В. Определите категорию пациентов, которых вы стремитесь обслужить: тех, кто пришел; тех, кого желаете видеть на приеме; тех, кто уже побывал у вас однажды.

Г. Постоянство цели требует инноваций.

Д. Внедряйте инновации для улучшения обслуживания при заданных затратах; планируйте будущее, это потребует дополнительных новых навыков, обучения и переобучения персонала, удовлетворения пациентов, новых видов лечения, новых методик.

Е. Вкладывайте ресурсы в содержание и ремонт оборудования, мебели и инструментов; в новые средства работы в офисе.

Ж. Решите, перед кем отвечают администратор и председатель совета директоров, и определите средства, с помощью которых они останутся ответственными за работу над постоянством цели.

З. Переведите это постоянство цели в услуги для пациентов и для населения.

И. Совет директоров должен придерживаться этой цели.

2. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Мы не можем более мириться с общепринятым уровнем ошибок, с негодными материалами, с людьми, которые не знают, в чем состоит их работа, и боятся об этом спросить, с менеджментом, который не понимает своих задач, с устаревшими методами обучения на работе, с неадекватным и неэффективным контролем. Совет директоров должен вкладывать в новую технологию ресурсы и сосредоточиться на обучении обслуживанию.

3. А. Требуйте статистических свидетельств качества поступающих материалов, таких как медикаменты, сыворотки, оборудование. Проверка – это не метод. Это запоздалая мера, да к тому же проверка не создает качества. Качество уже встроено в продукт и оплачено.

Б. Требуйте корректирующих воздействий, если надо, для всех задач, решаемых в больнице или другой организации, проранжировав все, начиная с выписки счета и вплоть до процесса регистрации. Установите жесткую программу обеспечения обратной связи с пациентами в отношении удовлетворенности услугами.

В. Найдите свидетельства переделок, дефектов и затрат, связанных с ними. Это может быть ошибочный счет, неверная или неполная регистрация.

4. Заключайте сделки с продавцами, которые могут представить статистические свидетельства управляемости. Это потребует от вас пересмотра отношения к закупкам лекарств по самым низким ценам; это побудит вас тщательно тестировать будущих коллег, расспрашивая об истории их взаимоотношений с пациентами и коллегами на протяжении всей карьеры.

Мы должны занять четкую позицию: цена услуги не имеет смысла без адекватного качества. Без такой позиции и жестких мер по улучшению качества бизнес скатывается к закупкам по самым низким ценам, низкому качеству и высоким ценам, и такой результат неизбежен. Это подтверждает практика закупок у поставщиков, предлагающих минимальную цену, общая как для американской промышленности, так и для правительственных закупок.

Достижение соответствующих показателей качества, по всей вероятности, потребует от нас сокращения числа поставщиков. Задача состоит в том, чтобы найти хотя бы одного поставщика, который может представить статистические свидетельства качества. Важно понимать процедуры, которые используют поставщики для уменьшения числа дефектов.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Измените структуру профессиональной подготовки.

А. Введите институт наставничества.

Б. Расширьте обучение непосредственно в процессе предоставления услуг.

В. Обучите сотрудников методам статистического контроля на рабочих местах.

Г. Дайте операциональные определения всем видам деятельности.

Д. Обучайте до тех пор, пока персонал не достигнет состояния статистической управляемости, и сфокусируйтесь на обучении, которое помогло бы им достичь этого состояния.

7. Совершенствуйте систему организации труда. Управление производством – часть системы, и за нее несет ответственность менеджмент.

А. Руководителям нужно выделить время для оказания помощи подчиненным.

Б. Руководителям надо найти пути для преобразования постоянства цели в задачи конкретных сотрудников.

В. Руководителей надо обучить простым статистическим методам, чтобы они могли помогать сотрудникам выявлять и устранять специальные причины ошибок и переделок. Руководителям следует выявлять причины трудностей, а не просто гоняться за фактами. Им нужна информация, которая показывает, когда действовать, а не просто числа, описывающие уровень производительности и уровень ошибок в прошлом.

Г. Направьте усилия руководителей на работу с теми людьми, которые оказались за пределами системы, а не с теми, у кого просто низкие показатели. Если даже члены группы находятся в статистически управляемом состоянии, все равно одни будут иметь низкие результаты, а другие – высокие.

Д. Научите руководителей правильно использовать результаты опроса мнения пациентов.

8. Изгоняйте страхи. Нам надо разрушить барьеры между людьми в организации, между врачами и неврачами, поставщиками клиники и непоставщиками, между врачами. Пресекайте сплетни. Прекратите наказывать сотрудников за проблемы системы. Менеджменту следует взять на себя ответственность за дефекты системы. Чтобы вносить предложения, люди должны чувствовать себя в безопасности. Менеджмент обязан реагировать на предложения. Люди не могут работать эффективно, если не решаются спросить о цели своей работы и вносить предложения по упрощению и совершенствованию системы.

9. Ломайте барьеры между подразделениями. Узнавайте о проблемах в разных отделениях. Одним из путей может быть поощрение обмена людьми между отделениями.

10. Исключите количественные цели, плакаты и призывы повышать производительность. Вместо этого представьте сведения о менеджменте, о том, как он помогает сотрудникам улучшать их показатели. Людям нужна информация о том, как менеджмент внедряет эти 14 пунктов.

11. Исключите нормы выработки, «дневные задания». Нормы должны определять качество, а не только количество. Лучше займитесь переделками, ошибками и дефектами и сконцентрируйтесь на том, чтобы помочь людям выполнять их работу лучше. Люди должны понимать цель организации и то, как их работа соотносится с этой целью.

12. Введите программу обучения статистическим методам, охватывающую всех сотрудников. Адаптируйте статистические методы к индивидуальному рабочему месту и помогите человеку собирать информацию систематическим образом, чтобы понять природу его работы. Такой вид обучения на рабочем месте должен войти в функции менеджмента, а не сотрудников организации.

13. Введите широкую программу обучения персонала новым навыкам. Людям необходима уверенность в будущем, и они должны знать, что новые навыки обеспечат им работу.

14. Создайте в высшем менеджменте структуру, которая будет ежедневно внедрять предыдущие 13 пунктов. Высшее руководство может организовать специальную рабочую группу по внедрению. Этой группе потребуется опытный консультант, но только для того, чтобы идти рядом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.